Лекция 2. Теоретические основы стратегического менеджмента

I. ВЫПИСКА ИЗ ГОСУДАРСТВЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО СТАНДАРТА ВЫСШЕГО ПРОФФЕСИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

 

Специальность: 061100 «Менеджер организации»

Квалификация – менеджер

ОПД Общие профессиональные дисциплины

ОПД.Ф.04 Стратегический менеджмент

Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности; стратегия предприятия, стратегическое управле­ние; стратегический маркетинг; ситуационный анализ; формирование стратегических целей и стратегии предприятия; стратегия и техниче­ская политика предприятия; стратегия внешнеэкономической дея­тельности; стратегия и организационная структура; стратегический потенциал организации; проектирование систем управления.

 

Содержание курса и форма отчётности:

Общее количество - 262 час. Лекции – 30 час.

Самостоятельная работа – 222 час. Семинары – 12 час.

IX семестр: зачет, выдача курсовой работы

X семестр: экзамен, защита курсовой работы

II. Цель и задачи курса

Дисциплина «Стратегический менеджмент» предназначена для студентов управленческих специальностей. Данная дисциплина знакомит студентов с теоретико-методологическими основами стратегического менеджмента в условиях рыночной экономики, а также позволяет им приобрести некоторые практические навыки применения полученных знаний.

Программа дисциплины построена в соответствии с образовательной профессиональной программой, с учетом требований государственного образовательного стандарта. Она включает цель и задачи курса, содержание программы курса, список рекомендуемой литературы, рабочие программы для студентов заочной формы обучения, перечень вопросов для контроля знаний.

Цель курса заключается в формирование у студентов представлений об основах, содержании и особенностях стратегического управления в условиях рыночной экономики с учетом национальной специфики и высокой степени неопределенности окружающей среды.

Задачи курса:

- знакомство студентов с основными тенденциями развития стратегического менеджмента в современных условиях;

- изучение основных этапов стратегического управления и стратегического анализа;

- применение системного подхода к процессу выбора и реализации стратегии;

- формирование базовых навыков использования теоретических знаний в реальных условиях;

- развитие у студентов самостоятельности мышления при разработке долгосрочных планов развития организации и оценке конкретных практических ситуаций в различных областях деятельности организации.

Основные знания, приобретаемые студентами при изучении курса: теоретико-методологические основы стратегического менеджмента, которые позволяют принимать эффективные управленческие решения в профессиональной деятельности, а также способствуют интеграции всех знаний, определяющих профессионализм деятельности современного руководителя.

Основные умения, приобретаемые студентами при изучении курса: практические навыки в области различных методов стратегического анализа, постановки целей организации, разработки стратегии развития, ее реализации, а также оценки эффективности.

III. Рабочая программа

Содержание учебной программы

Тема 1. Стратегическое управление в системе современного менеджмента

Истоки возникновения стратегического менеджмента. Определение термина «стратегия» в древности и в настоящее время. Эволюция стратегического управления: основные этапы развития и их характеристика. Становление стратегического менеджмента в России: стратегические проблемы развития производства и их последствия.

 

Тема 2. Теоретические основы стратегического менеджмента

Сущность и содержание стратегического управления. Положительные и отрицательные черты стратегического управления. Объект и предмет стратегического управления. Принципы стратегического управления. Функции стратегического управления и их взаимосвязь.

 

Тема 3. Уровни стратегического управления

Подходы к организации стратегического управления. Построение стратегической пирамиды для диверсифицированной компании и одноотраслевого предприятия. Особенности корпоративной стратегии. Деловая стратегия (бизнес-стратегия). Стратегия предприятия. Функциональная стратегия. Операционная стратегия. Стратегическое планирование. Интеграция усилий всех ровней управления по разработке стратегии организации.

Тема 4. Процесс стратегического управления

Понятие процесса стратегического управления. Взаимосвязь этапов процесса стратегического управления. Определение сферы деятельности организации. Миссия и ее роль в деятельности организации. Формирование стратегических целей организации.

Тема 5. Теоретико-методологические основы ситуационного анализа среды организации

Понятие и сущность ситуационного анализа среды организации. Основные цели анализа среды организации. Структура среды организации. Методы анализа среды организации. Сущность и этапы проведения SWOT-анализа.

Тема 6. Анализ внешней среды организации

Понятие и типы внешней среды. Элементы макросреды организации. PEST-анализ как анализ макроэкономических факторов. Элементы микросреды организации. Отраслевой анализ: определение экономических характеристик отраслевого ок­ружения; оценка степени конкуренции в отрасли; определение ключевых факторов успеха; заключение о степени привлекательности отрасли.

Методы реагирования на изменения внешней среды

 

Тема 7. Анализ внутренней среды (управленческий анализ)

Сущность, цели и принципы управленческого анализа. Элементы внутренней среды организации: организационный блок (организационная структура, организационная культура, внутренние и внешние коммуникации); ресурсный блок (материально-технические, трудовые, информационные и финансовые ресурсы); функциональный блок (производственные функции и деловые процессы на предприятии); технологический блок (техническая политика организации, научно-технический потенциал); блок управления (система управления, стиль руководства). Стратегический потенциал организации. Методы управленческого анализа. Подходы к проведению управленческого анализа. «Цепочка ценностей» М. Портера.

Тема 8. Портфельный анализ

Цели и этапы портфельного анализа. Матрица Бостонской консультационной группы. Матрица McKincey – General Electric. Матрица фирмы Arthur D. Little. Матрица Ансоффа и трехмерная схема Абеля. Деловой комплексный анализ (проект PIMS).

 

Тема 9. Формирование стратегических альтернатив

Виды стратегий. Стратегии внешнеэкономической дея­тельности. Стратегический маркетинг как инструмент формирования продуктовой стратегии. Подходы к разработке стратегии. Выбор и оценка стратегии организации. Бизнес-план организации: сущность, структура, характеристики основных разделов.

 

Тема 10. Реализация стратегии организации

Основные этапы реализации стратегии. Сопоставление стратегии и среды организации. Определение уровня перемен, необходимых для реализации стратегии. Адаптация среды организации к стратегии. Проектирование системы управления. Выбор подхода для реализации стратегии. Реализация мероприятий стратегии.

Тема 11. Контроль реализации стратегии организации

Понятия «контроль» и «стратегический контроль». Понятие и назначение обратной связи в системе контроля. Основные характеристики системы контроля. Функции контроля. Этапы и алгоритм процесса контроля. Количественные и качественные методы оценки работы организации. Стратегический аудит.

 

План лекционного курса

Лекция 1. Стратегическое управление в системе современного менеджмента (2 часа)

План лекционного материала:

1. Возникновение стратегического менеджмента

2. Эволюция стратегического менеджмента

3. Становление стратегического менеджмента в России

 

План семинарских занятий

Семинар 1. Введение в стратегический менеджмент (2 часа)

1. Предпосылки развития стратегического управления

2. Этапы развития корпоративного планирования

3. Сущность стратегического менеджмента, особенности стратегических решений.

IV. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Темы курсовых работ

1. Компаративный анализ основных школ стратегий: теория и практика

применения

2. Принципы и система стратегического управления

3. Анализ среды в системе стратегического управления

4. PEST-анализ внешней среды организации

5. SNW-анализ внутренней среды организации

6. SWOT-анализ внешней и внутренней среды организации

7. Анализ жизненного цикла продуктов и организации

8. GAP-анализ в разработке стратегии организации

9. Конкурентный анализ в разработке стратегии организации

10.Определение миссии и стратегических целей организации

11. SMART-принципы в разработке стратегических целей организации

12.Уровни принятия стратегических решений и набор стратегических альтернатив

13.Базовые стратегии роста организации

14.Реализация стратегий концентрированного роста

15.Реализация стратегий интегрированного роста

16.Реализация стратегий диверсифицированного роста

17.Реализация стратегий сокращения

18.Разработка конкурентой стратегии организации

19. Разработка стратегии роста с использованием матрицы Ансоффа «товар-рынок»

20.Разработка стратегии роста с использованием матрицы БКГ

21.Определение основного бизнеса и ключевых компетенций организации

22.Стратегическая программа развития организации

23.Система стратегического контроллинга

24.Выделение стратегических бизнес-единиц компании

25.Стратегическое перепроектирование организационной структуры компании

26.Управление стратегическими изменениями и преодоление сопротивления

27. Виды конкурентных стратегий (типы конкурентного преимущества) по М. Портеру и способы их использования

28. Метод оценки привлекательности рынка

29. Финансово-промышленные группы

30. Проведение стратегического анализа предприятия в условиях рыночной экономики

31.Процесс стратегического планирования. Проведение поэтапной процедуры

32. Повышение эффективности деятельности предприятия путем разработки и согласования функциональных стратегий

33. Стратегические альянсы, стратегия синергии

34. Управление конкурентными преимуществами предприятия на стадии роста

35. Разработка сбалансированной системы показателей на предприятии

36. Стратегический анализ потребителей и конкурентов предприятия малого бизнеса. Разработка стратегии, основанной на горизонтальной интеграции

37. Анализ параметров внешней среды предприятий малого и среднего бизнеса

38. Определение потенциала развития предприятия малого бизнеса на стадии роста

39. Формирование модели стратегического планирования на стадии роста предприятия малого бизнеса

40. Специфика развития предприятий малого бизнеса на стадиях жизненного цикла.

 

4.2. Методические рекомендации по выполнению курсовой работы

В процессе изучения дисциплины «Стратегический менеджмент» и в соответствии с учебным планом студенты заочного отделения выполняют курсовую работу, что позволяет углубленно проработать одну из тем курса. При написании курсовой работы необходимо проявить самостоятельный подход, показать умение пользоваться первоисточниками, директивными документами, фактическим материалом. Содержание работы необходимо излагать своими словами, логически последовательно.

Начинать работу надо с тщательного изучения данных методических указаний. Тема работы выбирается в соответствии с приведенными ниже перечнем. Далее надо подобрать необходимую литературу. Некоторые источники рекомендованы в настоящих методических указаниях. Однако в процессе написания работы можно привлечь дополнительную литературу, более углубленно рассматривающую различные аспекты темы и вышедшую после издания этих методических указаний. Если вы затрудняетесь в выборе литературы, можно обратиться за консультацией к преподавателю, ведущему курс.

Курсовая работа должна раскрывать основные вопросы в свете проработанной экономической литературы и фактического материала, иллюстрирующего тему.

Недопустимо дословное переписывание литературных источников, тем более устаревших. Как правило, не следует использовать периодическую печать, учебники, брошюры и статьи более чем трех летней давности издания.

Подготовку и написание работы следует осуществлять в такой последовательности: после предварительной консультации с преподавателем необходимо подобрать соответствующий литературный и статистический материал, использовав для этого рекомендованные журналы, учебники и брошюры. На основе изученного материала составить развернутый план, придерживаясь которого следует излагать содержание темы. Фактические данные, примеры необходимо приводить по ходу изложения вопросов и лишь в отдельных случаях давать в виде приложения в конце работы. Значительно повышают ценность работы графики, диаграммы и другой иллюстрированный материал.

Курсовая работа должна быть написана четко, разборчиво, с полями для замечаний рецензента.

Курсовая работа должна состоять из следующих разделов: титульный

лист, план, введение, глава 1, глава 2, глава 3, заключение, список литературы, приложения (если есть).

Введение (2-3 стр.) включает следующие обязательные рубрики:

- актуальность выбранной темы курсовой работы;

- степень изученности проблемы;

- объект исследования;

- цель исследования;

- задачи исследования;

- теоретическая и эмпирическая база исследования.

При характеристике актуальности темы курсовой работы необходимо

объяснить, почему выбранный аспект имеет значение для науки и практики

управления, применительно к какой сфере деятельности или отрасли экономики важно развивать и использовать достижения научной мысли в области стратегического управления, к каким основным эффектам для конкретных организаций это может привести.

Степень изученности проблемы отражает то, чем представлена в научной, учебной, монографической, публицистической литературе тема исследования; какие ученые внесли свой вклад в развитие теории стратегического управления; какие основные модели и школы взяты автором

курсовой работы для составления собственной гипотезы.

Объект исследования – конкретно сформулированные подсистемы, процессы или виды деятельности в той организации, на примере которой выполняется курсовая работа. Объектом обязательно должна являться реальная организация любого размера, формы собственности, формы хозяйствования, отрасли или любая ее часть.

Цель исследования – конкретный результат, который автор намерен получить, выполнив исследование по теме курсовой работы. Результатом могут считаться модели, программы, стратегии, сценарии и др., но не могут

быть процессы (анализ, изучение, разработка и пр.).

Задачи курсовой работы – те последовательные действия, которые автор предпринимает для проведения исследования. Они должны корреспондировать с главами и параграфами курсовой работы.

Теоретическая и эмпирическая база исследования: какими источниками информации пользовался автор для написания теоретической,

аналитической и проектной частей работы. Здесь же приводится перечень основных методов и приемов исследования, которые использованы в работе.

Глава 1. Эта часть работы носит теоретический характер и разрабатывается с использованием обширной монографической и учебной

литературы. Глава состоит из трех параграфов, последовательно раскрывающих теорию проблемы, вынесенной в заглавие курсовой работы,

каждый из которых должен быть не менее 8 стр. Текст должен обязательно сопровождаться ссылками на источники литературы. Глава должна завершаться краткими выводами по рассмотренной теории.

Глава 2. Носит аналитический характер, состоит из двух параграфов.

Параграф 2.1 содержит общую характеристику рассматриваемой организации: краткая история, организационная структура, виды деятельности, объемы и ассортимент выпускаемой продукции, численность и

состав персонала, финансовые результаты деятельности и др.

В параграфе 2.2 проводится анализ состояния именно той проблемы, которая вынесена в заглавие курсовой работы. Объем каждого из параграфов – не менее 5 стр. При написании этой главы необходимо обязательно использовать табличную, графическую форму представления материалов,

рисунки, схемы, формулы и пр. Глава также завершается выводами.

Глава 3. Является проектной, т.е. содержит авторское решение проблемы, вынесенной в заглавие курсовой работы применительно к выбранному в качестве объекта исследования предприятию. По итогам главы – выводы.

Заключение. В этой части работы сводятся воедино все выводы по главам. Необходимо добиться, чтобы между ними была связь и преемственность, чтобы последующие выводы вытекали из предыдущих. Объем – примерно 2 стр.

Список литературы. Здесь размещаются все источники, использованные для формирования текста работы, включая и первичные документы с предприятия (Устав, баланс и пр.).

Приложения. Этот раздел включается в курсовую работу по усмотрению автора, содержит дополнительную к тексту информацию или информацию, слишком громоздкую для размещения в основном тексте (например, схема организационной структуры), в объеме курсовой работы не

учитывается.

Недопустимо небрежное оформление работы (зачеркивание, отсутствие полей, плана, списка литературы и т.д.).

Не зачтенные работы должны быть переработаны в соответствии с указанием рецензента. Студенты, не выполнившие курсовую работу, к сдаче экзамена по «Стратегическому менеджменту» не допускаются.

По всем вопросам, возникающим в процессе выполнения курсовой работы, следует обратиться за устной и письменной консультацией к преподавателю, ведущему лекционный курс.

 

 

Терминологический минимум

Агент изменений — человек, который анализирует дея­тельность компании и вносит предложения по конкретным действиям. Будучи специалистом, в менеджменте изменений, он определяет успех изменений.

Анализ внешних факторов — анализ внешней сре­ды, в которой фирма существует, для определения возможностей и угроз.

Анализ «затраты — выгоды» («издержки — прибыль»)— этот метод предполагает оценку выгод, которые воз­никнут в результате деятельности компании, по отношению к затратам.

Анализ отрасли - часть стратегического анализа, необходимого для лучшего понимания микроэкономических факторов.

Анализ среды - анализ внутренних и внешних макроэкономических и микроэкономических показателей; то же, что и стратегический анализ.

Анализ ценностной цепочки - основной инстру­мент для идентификации потенциальных источников возраста­ния ценности товара (услуги).

Барьеры проникновения на рынок — барьеры, которые
необходимо преодолеть для вхождения на рынок. К ним относят­ся стоимость капитала, юридические препоны, доступ к каналам распределения и ресурсным каналам, затраты на обеспечение конкурентоспособности (особенно отсутствие эффекта от масштаба) и т.д.

Бенчмаркинг -процесс, с помощью которого компа­ния непрерывно осуществляет самооценку и сравнивает себя с лидерами бизнеса во всем мире.

Вертикальная интеграция — слияние или погло­щение поставщика или потребителя-посредника. Различают вер­тикальную нисходящую интеграцию (слияние или поглощение поставщика) и вертикальную восходящую интеграцию (слияние или поглощение посредника).

Внешний рост — укрупнение компаний за счет сли­яний или поглощений.

Внутренний анализ — наряду с внешним анализом является частью стратегического анализа, направленного на вы­явление сильных и слабых сторон компании.

Внутренний рост — укрупнение компании за счет внутренних резервов без слияний и поглощений, за счет реин­вестирования сохраненной прибыли предыдущих лет в тот же бизнес.

Враждебное поглощение — поглощение компании, которое не поддерживается советом директоров поглощаемой компании (компании-мишени).

Выбор стратегии — второй этап в общем страте­гическом процессе, на котором информация, полученная в ре­зультате стратегического анализа, используется для оценки вари­антов и выбора наиболее подходящего варианта стратегических действий.

Генетическая (родовая) стратегия компании — пози­ция компании в зависимости от выбранной стратегии. Предпо­лагается, что успех компании зависит либо от низких затрат на единицу продукции, либо от дифференциации.

Гибридная стратегия - стратегия, при которой соче­таются элементы минимизации затрат и дифференциации.

Гибридная стратегия «не застревая на полпути» — стратегия, при которой компания выбирает среднее между диф­ференциацией и низкой затратностью на единицу продукции.

Глобализация - наиболее экстенсивный этап развития организации, при котором интересы компании простираются по всему миру. Стратегия в данном случае вырабатывается исходя из особенностей требований потребителей в различных странах и местных культур.

Горизонтальная интеграция — слияние или по­глощение конкурента.

Деловая этика — область исследования, в которой рассматривают различные моральные аспекты взаимодействия организаций друг с другом и с обществом.

Диверсификация — рост компании за счет производ­ства новых товаров для новых рынков.

Дифференцирование (в рамках родовой стратегии) — подход, при котором высокие ре­зультаты деятельности компании достигаются за счет отличитель­ных характеристик товара, за которые рынок готов платить бо­лее высокую цену.

Добавленная стоимость — разность между полной сто­имостью товара и текущей рыночной стоимостью. Одной из стра­тегических целей является высокая добавленная стоимость. Она обычно выражается как прибыльность.

Ежегодный отчет компании — ежегодное представление компанией аудиторского отчета своим акционе­рам.

Заинтересованное лицо — человек или группа лиц, ко­торые могут влиять на деятельность компании или сами зависят от нее.

Интеграция — объединение за счет слияний и поглощений.

Интернационализация — рост компании за преде­лы национальных границ. Достигается за счет стратегий выхода на рынок (экспорт, прямые инвестиции, совместные предприятия).

Капитал - финансы, инвестируемые в бизнес с целью по­лучения прибыли.

Качество — обычно определяется как «соответствие постав­ленной цели».

Ключевые проблемы - самые назревшие и наиболее важ­ные вопросы.

Компетенции — способности, умение организации кон­курировать и выживать в данной отрасли. Помимо осязаемых элементов (например, материальная ресурсная база), к компетенциям относятся также неосязаемые факторы (ноу-хау, связи и т.п.).

Конкурентное позиционирование - подход к бизнес-стратегии, утверждающий, что успех организации в реализации стратегии зависит от позиционирования компании в бизнес-среде. Является альтернативным подхо­ду, доказывающему, что успех зиждется на ресурсной базе.

Конкурентное преимущество — способность организации опережать своих конкурентов. Может быть выраже­но в следующих показателях: сверхприбыль, увеличение рыноч­ной доли.

Корпоративные отчеты — то же самое, что и еже­годные отчеты компании.

Культура — характер отношений, связи, нормы поведения в компании.

Лидерство по издержкам (в рамках родовой стратегии) — подход, при котором эффектив­ность деятельности компании обусловлена низкой затратностью на единицу продукции по сравнению со средними показателями в этой отрасли. Акцент делается на масштабное производство ти­повых товаров.

Лицензирование — предоставление лицензии на исполь­зование интеллектуальной собственности другому лицу за опре­деленную плату. В основном относится к рецептам, брендам и т.д. (не путать с франчайзингом).

Макроокружение (макросреда) — внешний уро­вень, влияющий на микроэкономические факторы. Включает 4 фактора — политический, экономический, социодемографический и технологический.

Матрица Бостонской консалтинговой группы - классификация продуктов на основе доли рынка и потенциала роста.

Микросреда — ближайшее окружение компании, влияющее на нее непосредственно. Обычно сюда относят кон­курентов, поставщиков и потребителей.

Нематериальные ресурсы — интеллектуальные ресурсы, не являющиеся материальными ресурсами, но играю­щие очень важную роль для достижения конкурентоспособнос­ти. Включают патенты, лицензии, юридические разрешения, за­регистрированные логотипы, дизайн, бренды и т.д.

Не родственная (несвязанная) диверсификация - внешний рост за счет развития новых товаров или разви­тия новых рынков. Несвязанная диверсификация предполагает, что новые товары или рынки не имеют ничего общего с суще­ствующими товарами или рынками, поэтому риск дивер­сификации увеличивается, однако выгоды в данном случае мак­симальны.

Неэффективное производство — все, что в деятельности ком­пании не способствует добавлению стоимости (неэффективность машин, плохое качество и т.д.).

Оперативные (тактические) цели — краткосроч­ные (в отличие от стратегических целей) цели. Основная их задача — помочь в достижении целей более высокого стратегического уровня.

Парадигма — система взглядов фирмы или человека, оп­ределяющая культуру и поведение компании.

Поглощение — покупка акций одного предприятия дру­гим. Поглощенный бизнес становится дочерней компанией по­глощающей компании.

Подход на основе учета ресурсной базы - метод оценки конкурентоспособности компании, основанный на анализе того, как компания получает и размещает ресурсы.

Позиция различных заинтересованных лиц — теория, согласно которой на выработку целей компании влияют все лица, заинтересованные в данном бизнесе. Наряду с акционерами это мо­гут быть директора, менеджеры, другие наемные работники, потре­бители, субподрядчики и даже простые жители — в случае, если де­ятельность фирмы оказывает влияние на окружающую среду.

Позиция собственника — теория, согласно ко­торой при определении целей компании должны быть соблюде­ны интересы, прежде всего, акционеров. На практике такой целью обычно становится получение максимальной прибыли.

Портфельный анализ — техника, посредством которой орга­низация индивидуально оценивает и позиционирует каждую стратегическую бизнес-единицу и/или товар, стараясь сделать организацию менее уязвимой по отношению к неудачам и рис­кам, связанным с товаром или каким-то сегментом рынка.

Поэтапные изменения - изменения, проводимые в компании постепенно.

Преднамеренная стратегия - стратегия, которая планирует и обсчитывает каждый этап от начала до конца.

Программное заявление - формальный документ, определяющий стратегические цели компании.

Продукт - товар, который является конечным продуктом компании, предназначенным для конкретного рыночного потре­бителя.

Продукты-заменители - товары, которые имеют идентичные или сходные характеристики с товарами фирмы. То­вары-заменители могут быть прямые (из того же материала и с теми же характеристиками) и косвенные (с теми же характерис­тиками, но из другого материала).

Промышленность (отрасль) — группа производителей това­ров-заменителей (субститутов), конкурирующих между собой за ресурсы и рынок.

PEST-анализ — ключевой этап в макроэкономиче­ском анализе. Включает анализ следующих факторов: политиче­ские (П), экономические (Э), социодемографические (С) и тех­нологические (Т).

Пятифакторный отраслевой анализ (модель Портера) — концепция анализа деятельности компании с учетом микроэкономических факторов. Используется также для объяс­нения структуры отрасли и позиции конкурентов в ней.

Разукрупнение бизнеса - отсоединение части компании (обычно дочерней), которая становится самостоятельной компа­нией и продает свои акции на фондовом рынке.

Реализация (воплощение) стратегии - часть страте­гического процесса, предполагающего осуществление выбранной стратегии. Включает проведение необходимых изменений, рест­руктурирование ресурсной базы.

Ресурсы — основные вводимые ресурсы, позволяющие компании нормально функционировать. Существует 4 вида ре­сурсов: материальные (физические), к которым относятся основ­ные фонды как - земля, строения, и т.п. Кроме того, это также финансовые, человеческие и интеллектуальные ресурсы.

Родственная (связанная) диверсификация внешний рост за счет развития новых товаров для новых рынков. При данном виде диверсификации предполагается, что новый то­вар или новые рынки должны иметь что-то общее с уже суще­ствующими товарами или рынками, чтобы уменьшить риск ди­версификации. Противоположный вид диверсификации - не родственная (несвязанная) диверсификация.

Рынок - потребители, для которых фирма или отрасль про­изводит свою продукцию. Словом «рынок» обозначают также место, где встречаются продавцы и покупатели.

Рыночная доля - отношение объема поставляемого на рынок товара к общему объему рынка, выражается в процентах. Может быть определена в единицах стоимости или объема.

Сегментация рынка - разделение всего рынка на ряд частей (сегментов), каждая из которых обслужива­ет определенного потребителя. Рынки сегментируются путем ис­пользования разных технологий деления рынка.

Сильные стороны компании — внутренние положительные качества, которые помогают компании конкурировать в своей стратегической группе или отрасли.

Синергизм - эффект, который наблюдается в деятельности компаний, когда общий результат оказывается больше, чем простая сумма отдельных частей.

Слабые стороны компании - отрицательные характери­стики компании в своей стратегической группе или отрасли.

Слияние — один из способов внешнего роста компании пу­тем объединения двух обычно близких по размеру компаний, в результате образуется одна большая компания.

Совместные предприятия - объединение двух или не­скольких компаний (обычно на короткий срок или один проект). Компании могут быть представлены в форме консорциумов.

Сотрудничество - совместная работа компаний для достижения стратегических целей обеих организаций.

Стержневые компетенции — ключевые способно­сти, умения, являющиеся основной причиной преимуществ в конкурентной борьбе.

Стратегические альянсы - объединение обычно двух компаний для реализации взаимовыгодных стратегических целей.

Стратегические варианты — часть второго этапа стратегического процесса (оценка и отбор вариантов, которые могут быть определены как будущая перспектива).

Стратегические группы - группы, которые форми­руются в пределах отрасли для конкурентной борьбы за потреби­телей или необходимые ресурсы. Члены стратегической группы постоянно осуществляют мониторинг деятельности компаний-конкурентов, что является существенной частью стратегического анализа.

Стратегические цели - в отличие от тактических целей, являются главными целями организации на продолжительный период времени. Они касаются всей организации, конечного продукта, объема рынков и т.п.

Стратегический анализ — первый этап стратегичес­кого процесса. Его целью является сбор информации о внутрен­ней и внешней среде фирмы для оценки вариантов при опреде­лении стратегических целей.

Стратегический процесс — определение стратегии как процесса, который делится на 3 этапа: стратегический ана­лиз, стратегическая оценка и реализация стратегии.

Стратегия - существует ряд определений понятия «стра­тегия». Лучшим определением из которых, возможно, является определение, основанное на признании 5 факторов: — план, — прием, — перспектива, — поведенческий принцип, - позиция по отношению к другим.

Стратегия фокусирования (в рамках родовой стратегии) — конкурентное преимущество, которое достигается за счет обслуживания одного рыночного сег­мента.

Структура организации — термин, который используется для описания организационной структуры. В стратегии, когда говорят о структуре, обычно оперируют терминами «высота», «ширина», «сложность» компании и «степень ее децентрализа­ции», хотя подобное утверждение небесспорно.

Счет прибылей и убытков — один из трех обя­зательных отчетных документов, представляемых компанией ежегодно. Данный документ включает все показатели продаж, затрат, связанных с ними, и доходов за отчетный период.

«Точно вовремя» — это выпуск продукции строго по гра­фику, чтобы добиться уменьшения расходов на складирование готовой продукции.

Увеличенные льготы (общий полезный результат) - дополнительные преимущества продукта, которые отличают его от других.

Факторы успеха — характеристики ком­пании, обусловливающие ее успешную деятельность.

Франчайзинг - выдача компанией документа (франши­зы) на производство или продажу товара под ее маркой.

Цели стратегического уровня — результат, которого ком­пания старается достичь.

Ценовая эластичность спроса — отношение пропорционального изменения предложения товаров или спро­са на них к пропорциональному изменению цен.

Цепочка поставок — путь, по которому товары прохо­дят от первого промышленного этапа до конечного потребителя.

Человеческие ресурсы - один из четырех основных ресурсов (материальные, финансовые, человеческие и интеллек­туальные), необходимые для функционирования компании. Име­ются в виду не только сами работники компании, но и их навыки и умения.

Экономия, обусловленная ростом масштаба производства (эффект от масштаба) - эффект, характеризующийся снижением средних издержек производства на единицу продук­ции при увеличении масштабов ее производства и продаж.

Эмерджентная (непредвиденная, спонтанная) стратегия - стратегия, которая не планируется заранее и возника­ет по необходимости, исходя из обстоятельств.

Рекомендуемая литературы

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. - СПб.: Питер, 2007. — 496 с.

2. Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. - М.: Юнити-Дана, 2005. — 400 с

3. Армстронг Майкл Стратегическое управление человеческими ресурсами. - М.: Инфра-М, 2002. — 328 с.

4. Вигман С.Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах. - М.: ТК Велби, Проспект, 2004. — 296 с.

5. Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент. Матрица модулей, «дерево» целей. - М.: Академический Проект: Фонд «Мир», 2004. — 304 с.

6. Зуб А.Т Стратегический менеджмен