Глава. 9. Природа и состав функций менеджмента

ЧАСТЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

 

Глава. 9. Природа и состав функций менеджмента

Стратегическое управление

 

Возрастающая сложность социально-экономических систем, скорость изменений, в первую очередь во внешней среде функционирования экономических субъектов обусловливают возникновение и практическое использование методологии стратегического управления.

Стратегическое управление представляет собой процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством установления взаимодействия организации с её внешним окружением и создания, таким образом, конкурентных преимуществ. Основой построения системы стратегического управления являются рынок, информация и персонал. Стратегическое управление обеспечивает организации выживание в долгосрочной перспективе путём постоянного осуществления изменений. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации – это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения. Это, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе. Это не детальный план, а скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента.

Методологическую основу стратегического управления составляет стратегическое планирование. Стратегическое планирование представляет собой комплексную систему, которая базируется на прогнозировании внешней окружающей среды и выработке способов и методов адаптации организации к ее постоянным изменениям. В стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе. Для стратегического планирования характерны следующие особенности: основные элементы стратегического плана формируются на совещаниях высшего руководства организации, проводимых ежегодно; годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана; за стратегическое планирование отвечают плановый отдел организации и отделы в ее стратегических хозяйственных подразделениях (основные организационные элементы, обеспечивающие реализацию стратегического плана, имеющие конкретную ориентацию, точный целевой рынок, одного из руководителей предприятия во главе, контроль над своими ресурсами, собственную стратегию, четко обозначенных конкурентов и явное отличительное преимущество).

Главная задача стратегического планирования заключается в обеспечении гибкости и нововведений в деятельности организации, необходимые для достижения целей в изменяющейся среде.

В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, и формирование стратегической организационной культуры.

Распределение ресурсов. Этот процесс включает распределение ограниченных ресурсов предприятия, таких, как дефицитные кадры – управленческий персонал и специалисты, технологии, производственные фонды, финансовые ресурсы.

Адаптация к внешней среде представляет собой действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с её окружением..

Координация и регулирование хозяйственных процессов. Координация стратегической деятельности должна вестись с целью достижения эффективной интеграции внутри организации с учетом её сильных и слабых сторон. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях является важнейшим фактором планирования.

Стратегическая организационная культура предполагает систематическое развитие мышления управленческого персонала путем формирования структуры организации, стиля управления, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений.

Стратегическое планирование имеет свою технологию и реализуется последовательно по этапам: анализ среды, определение миссии и целей, выбор стратегии, выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения стратегии.

Анализ среды обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий, позволяющих организации выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: макроокружения; непосредственного окружения; внутренней среды.

Формирование миссии и установление целей организации приводят к тому, что становится ясно, для чего она функционирует и к чему стремится.

На этапе выбора стратегии принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Определение стратегии – это сколько составление плана действий, принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п. По форме стратегия – это разновидность управленческих документов, представленных в виде графиков, таблиц, описаний. По содержанию – модель действий, инструмент достижения целей организации. Выделяют базовые стратегии, отражающие подходы к росту предприятия и связанные с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение организации внутри отрасли, технология (табл. 10.3).

 

Таблица 10.3 - Характеристика стратегий

Наименование группы стратегий	Типы стратегий
Стратегии ограниченного роста	Стратегия усиления позиции на рынке. Предполагает завоевание на данном рынке лучших позиций с данным товаром. Стратегия развития рынка. Означает поиск новых рынков для уже производимого продукта. Стратегия развития продукта. Её сущность состоит в обеспечении роста за счет производства нового продукта на уже освоенном рынке.
Стратегии интегрированного роста	Стратегии горизонтальной интеграции: интеграция, расширяющая географию рынка сбыта предприятия-покупателя, проводится при помощи приобретения предприятий, производящих идентичную с данным предприятием продукцию, но работающих на иных географических сегментах рынка; интеграция, расширяющая производственный ассортимент предприятия-покупателя, проводятся при помощи приобретения предприятий, производящих сходную с данным предприятием продукцию, но не являющуюся идентичной продукции предприятия-покупателя. Стратегии вертикальной интеграции: стратегия обратной вертикальной интеграции (вертикальная интеграция «назад») направлена на рост предприятия за счет установления контроля над предприятиями-поставщиками; стратегия предшествующей вертикальной интеграции (вертикальная интеграция «вперед»). Направлена на рост предприятия за счет установления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечными потребителями его продукции.
Стратегии диверсифицированного роста	Стратегия центрированной диверсификации, которая базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей в производстве новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Стратегия конгломеративной диверсификации, предусматривающая расширение за счет производства, технологически не связанного с уже выпускаемыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.
Стратегии сокращения	Стратегия ликвидации. Представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес. Стратегия быстрого успеха или «сбора урожая». Предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Собственно стратегия сокращения. Заключается в том, что предприятие продает одно из своих подразделений или видов бизнеса. Стратегия сокращения расходов. Ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

 

Организация может одновременно применять несколько стратегий, и они могут реализовываться как параллельно, так и последовательно.

Реализация стратегии и последующая оценка результатов завершают циклы стратегического планирования и управления. При осуществлении стратегического управления, как правило, основной акцент делается на стратегическое планирование. Наряду с этим важно отметить, что на планирование оказывает активное обратное влияние процесс выполнения, и поэтому можно утверждать, что важнейшей составляющей стратегического управления является именно реализация стратегического плана. Этим обусловливается невозможность внедрения стратегического управления, если у него создана даже очень хорошая подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

В процессе стратегического планирования в современных условиях функционирования организации разрабатывают четыре группы взаимосвязанных планов.

1. Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на 10-15 лет, иногда и более. Стратегический план служит ориентиром всех прочих планов и критерием для принятия решений по основным видам деятельности. Стратегические планы должны быть целостными в течение длительного времени, но достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их переориентацию. Основной тенденцией последнего десятилетия является сокращение горизонта стратегического планирования и переход к непрерывному стратегическому планированию.

2. Планы развития организации.

3. Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации.

4. Программы и планы-проекты, которые носят целевой характер.

В новых экономических условиях стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству возможности стратегического предвидения, дает основу для более детального планирования и принятия текущих решений, способствующих снижению степени риска, обоснованности управленческих решений, их логической целесообразности, обеспечивает интеграцию целей и задач структурных подразделений, придавая деятельности организации в разные периоды последовательность и внутреннее единство.

 

10.3 Тактическое планирование

 

Тактические планы называют планами текущей деятельности или планами прибыли. Они ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной зоны: сбыт, финансы, производство, закупки и т.д. Они увязаны со стратегическими, но не являются их частью. Кроме того, тактические планы реализует тот, кто их разрабатывает. Они рассчитаны на короткий промежуток времени, результаты их реализации проявляются сравнительно быстро и возможно быстрое принятие мер по отклонениям.

Текущее планирование, состоящее из краткосрочных и оперативных планов, отражает тактику решения проблем, которые стоят перед хозяйствующим субъектом. Оно базируется на более объективной и полной информации. Реализация текущих планов сопряжена с меньшим риском (источником которого является отсутствие полной и достоверной информации, используемой при составлении плана), поскольку их решения более детализированы, касаются внутренних проблем организации и имеют меньший горизонт планирования по сравнению со стратегическим планом.

В отличие от стратегического плана, решения которого выражены преимущественно качественными показателями, текущие планы представлены системой конкретных количественных показателей, что обусловливает возможность применения различных методов оптимизации.

Выполнение решений текущих планов проще проконтролировать, поскольку они конкретны, им присущ адресный характер, они всегда привязаны к показателям работы структурных подразделений экономического субъекта.

Краткосрочные планы охватывают годовой период, включая полугодичное, квартальное, месячное планирование. На первый план выдвигается планирование объемов производства и реализации продукции (производственная программа, являясь важнейшим разделом тактического плана, разрабатывается на основе поступивших заказов или результатов маркетинговых исследований, а затем конкретизируется для отдельных производственных подразделений на квартал и месяц); материально-техническое обеспечение производства; потребности в персонале и средств на оплату труда; подготовки кадров; уровня и структуры издержек; источников финансирования.

Решения по составу, содержанию, срокам проведения и ресурсному обеспечению НИОКР; созданию или перепрофилированию производственных мощностей принимаются в тактическом плане на период более одного года.

В сущности, краткосрочные планы содержат решения о том, как эксплуатировать производственную систему субъекта хозяйствования, обеспечивать производство продукцией и услугами с минимальными затратами, в зависимости от меняющегося рыночного спроса.

В процессе краткосрочного планирования разрабатывается сводный текущий план деятельности экономического субъекта в целом и текущие планы отдельных структурных подразделений на планируемый год, содержащие комплекс установленных им экономических показателей, с учетом стратегических целей, стоящих перед субъектом хозяйствования.

Особое внимание в краткосрочном плане должно уделяться показателям эффективности и качества работы, таких как, рост производительности труда, снижение себестоимости продукции, экономия материальных ресурсов, повышение качества и конкурентоспособности продукции, соблюдение договорных обязательств и в целом повышение эффективности производства.

Для того чтобы система финансового планирования экономического субъекта была эффективной, необходима разработка бюджетов на предстоящий год. Бюджетирование применяется в качестве управленческой технологии как основа финансовой дисциплины в организации, прежде всего, для повышения ответственности руководителей различного уровня управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями. Основным направлением бюджетирования субъекта хозяйствования является максимизация конечных финансовых результатов при заданных ресурсах и заданной организации работ.

В экономической литературе проводится достаточно четкое различие между понятиями «план» и «бюджет». Первый термин понимается в более широком смысле и включает в себя весь упорядоченный спектр действий, направленных на достижение целей, причем эти действия могут описываться не только с помощью количественных оценок, но и путем перечисления ряда неформализуемых процедур. Бюджет – более узкое понятие, подразумевающее количественное представление плана действий, как правило, в стоимостном выражении (отечественным аналогом западного термина «бюджет» является термин «смета»).

Бюджетирование начинается с формирования бюджета продаж, в котором может быть представлено свыше 90% доходов экономического субъекта. Затем на его основе разрабатывается бюджет производства (в том числе и в натуральном выражении), который определяет базу для разработки бюджетов материальных затрат, затрат на оплату труда, общепроизводственных расходов. Далее эти бюджеты формируют прогнозную себестоимость производства продукции. Бюджет коммерческих и управленческих расходов формируется для любой организации, независимо от сферы (материального или нематериального) производства.

Бюджетирование способствует рациональному использованию средств хозяйствующих субъектов, что обусловлено своевременным планированием финансово-хозяйственных процессов, и систематическому контролю над ними; обеспечивает целевую ориентацию и координацию деятельности всех служб субъекта хозяйствования, четко определяет круг ответственных лиц по каждой задаче и направлению деятельности; стимулирует руководителей структурных подразделений (центров финансовой ответственности) к достижению намеченных целей; позволяет выявить и минимизировать различные риски; делает всю работу, выполняемую структурными подразделениями, абсолютно прозрачной для руководства организации.

Бизнес-планирование и планирование бюджетов (текущее планирование) представляют собой интегрированную систему планирования на всех уровнях иерархии экономического субъекта, которая дополняется системой отчетности, представляющей информацию об экономическом развитии, уровне достижения целей.

Уточнение и корректировка планов происходит в процессе оперативного планирования. Составление детальных оперативных планов необходимо как для реализации стратегических и тактических решений, так и для обеспечения стабильной работы всех подразделений организации. Результатом оперативного планирования являются оперативные производственные задания для производственных подразделений и оперативные планы работы функциональных подразделений. Например, оперативное финансовое планирование заключается в разработке и доведении до исполнителей бюджетов, платежного календаря, и других форм оперативных плановых заданий по всем основным вопросам финансовой деятельности; в умении эффективно управлять оборотным капиталом и кредиторской задолженностью исходя из критерия выбора оптимальных вариантов в рамках утвержденного бюджета. Разработка платежного календаря (составляется обычно на месяц с разбивкой показателей по более мелким периодам: 15 дней, декаду, пятидневку) заключается в определении конкретной последовательности и сроков осуществления всех расчетов, что позволяет своевременно перечислить платежи в бюджеты и во внебюджетные фонды и обеспечить финансирование нормальной деятельности субъекта хозяйствования.

Основным инструментом оперативного управления бизнесом является бизнес-план. Бизнес-план – это документ, представляющий собой результат комплексного исследования основных сторон деятельности организации, и позволяющий руководству определить целесообразность дальнейшего развития бизнеса.

В зависимости от значимости вопросов, затронутых в бизнес-плане, его можно трактовать и как инструмент стратегического планирования (формирования концепции развития бизнеса). Как правило, бизнес-план составляется на период от трех до пяти лет с детальной проработкой первого года и укрупненным прогнозом на последующие периоды. Таким образом, бизнес-планирование объединяет в единую систему перспективное и текущее планирование.

 

10.4 Реализация перспективных и текущих планов

 

Реализация перспективных и текущих планов выполняет ряд взаимосвязанных функций. Во-первых, объективизирует идеальный проект (решение), построенный в умах его разработчиков. Представляет его в форме, доступной для восприятия и понимания другим людям. Во-вторых, предоставляет производству необходимые возможности для повышения его эффективности. В-третьих, соотносит эффективность производства с исходным замыслом и вносит в планы необходимые коррективы.

Основным объектом реализации планов и, соответственно, их внедрения является организация. Организация - это система, которая состоит из зависимых друг от друга подсистем, находящихся во взаимодействии с внешней средой. Внедрение ведет к изменениям подсистем организации, их элементов и связей, что в свою очередь рождает новые потребности в изменениях и обуславливает развитие организаций.

Известный специалист по управлению К.Левин разработал поэтапную модель изменений, которая оказалась весьма действенной в руководстве организациями. Согласно его модели, изменения в организации происходят в три этапа: создание готовности к изменениям; переход; закрепление.

Создание готовности к изменениям означает ослабление тех сил, которые держат организацию в существующем состоянии и создание предпосылок для внедрения нововведений. Важная роль на этом этапе принадлежит информациионной кампании. Основными задачами информационной кампании в поддержку реализуемым планам является предоставление всем работникам организации информации о всех проводимых мероприятиях, а также о правах, возможностях и перспективах работников.

Информационная кампания должна проводиться с учетом следующих принципов: соблюдение коммерческой тайны; охват всех заинтересованных работников организации; свободный обмен информацией; распространение только достоверной и проверенной информации; освещение хода реализации планов.

При организации информационной кампании можно использовать следующие способы распространения информации: проведение информационно-консультационных встреч с заинтересованными работниками; распространение информационно-просветительских материалов и брошюр о сущности и характере плановых мероприятий; создание информационных стендов; организация передвижных пунктов для работы в территориально обособленных подразделениях; проведение собраний и проведение индивидуальных бесед с работниками организации.

В случае, если работники организации готовы к реализации нововведения, согласны с необходимостью осуществления преобразовании, высказали свое мнение о принятом решении, приступают к этапу перехода.

Переход предполагает осуществление мероприятий, позволяющих достичь планируемые показатели. На этапе перехода должны быть получены и реализованы на практике в соответствии с планами организации ответы на следующие вопросы: какие процессы затронет реализация планов; в какие сроки; кто является ответственным за каждое мероприятие. На данном этапе руководитель организации должен привлечь к совместной работе всех специалистов. Это обусловлено тем, что когда план внедряется на практике, как правило, выплывают разного рода проблемы, которые не были учтены в плане и в процессе обсуждения процесса его внедрения.

Закрепление предполагает создание механизмов, гарантирующих относительную стабильность и эффективную деятельность организации в результате внедрения плана. Все решения в процессе внедрения должны быть застрахованы от «неполадок», особенно это касается предприятий с современными технологиями. Регулирование и наладка должны стать неотъемлемой частью этапа закрепления внедрения перспективных и текущих планов в организации.

 

Контрольные вопросы и задания

 

1. Чем обусловлена объективная необходимость планирования в условиях рынка?

2. Что такое планирование? Каковы цель и задачи планирования?

3. Дайте характеристику этапов процесса планирования.

4. Охарактеризуйте основные виды планирования.

5. Что такое принцип планирования? Дайте характеристику принципов планирования.

6. Дайте характеристику основных методов планирования.

7. Дайте сравнительную характеристику стратегического и текущего планирования.

8. Раскройте содержание механизма реализации перспективных и текущих планов

 

Процессуальные теории рассматривают то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Согласно этому подходу человек принимает решение об активных действиях (или бездействии) в зависимости от восприятия им ситуации, ожиданиями, связанными с ней, оценкой своих возможностей.

Теория ожиданий Виктора Врума. Данная концепция показывает, что помимо осознанных потребностей человеком движет надежда (ожидание) на справедливое вознаграждение. В.Врум утверждал, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации, так как человек надеется на то, что выбранный им тип поведения приведет к приобретению желаемого. Представления людей о том, в какой мере их действия приведут к определенному результату, были названы ожиданиями.

Модель ожидания опирается на связи следующих факторов: затраты труда (усилий) – результат; результат – вознаграждение; ценность вознаграждения (валентность) (рис. 12.2).

 

 

 

Рис. 12.2 - Модель ожидания В.Врума

 

Ожидания «затраты – результат» - это соотношение между затраченными усилиями и полученным результатом. Если человек чувствует, что прямой связи между затраченными усилиями и достигнутым результатом нет, то мотивация будет ослаблена.

Ожидание «результат – вознаграждение» - это надежда на определенное вознаграждение (поощрение) за достигнутый уровень результатов. Если человек не будет видеть четкой зависимости между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация будет слабая. Мотивация будет также слабой, если человек понимает, что при разумных затратах усилий он не сможет достичь результатов, которые будут вознаграждены.

Ценность вознаграждения (валентность) отражает степень желательности, привлекательности вознаграждения. Если результат имеет ценность, то валентность положительная и усиливает мотивацию; если отношение к нему негативное - валентность отрицательная, снижает мотивацию; если отношение безразличное – нулевая.

Если значение хотя бы одной из этих переменных будет мало, общая мотивация окажется слабой и наоборот.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить оптимальное соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением, при этом у работников надо формировать понимание высокого, но реалистичного уровня, ожидаемых от него результатов. В тоже время работник сумеет достичь уровня производительности и результативности, необходимого для получения вознаграждения, если его профессиональные навыки и делегируемые ему полномочия достаточны для реализации поставленной цели.

Теория справедливости Дж. Адамса. Суть данной теории в том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других лиц, выполняющих аналогичную работу.

 

 

Если сотрудник видит, что его деятельность оценивается также высоко, как и деятельность остальных, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность в деятельности. Если возникает дисбаланс, то у человека это вызывает напряжение, затем неудовлетворенность и как следствие - снижение эффективности деятельности.

Чувство неудовлетворенности может возникать даже при высоком абсолютном уровне вознаграждения. Так как оценка своих результатов и результатов деятельности других, выполняющих аналогичную работу субъективна, причем об оценке других лиц человек может судить на основе отрывочной информации или догадок. Если в результате таких сопоставлений работник делает вывод, что его оценивают не ниже, то мотивирующие факторы действуют положительно; если же работник чувствует себя недооцененным, а тем более это состояние становится хроническим, то происходит демотивация. В результате эффективность труда снижается и работник, чтобы «восстановить справедливость» требует повышения заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе и т.д. Если не удается этого добиться, работник снижает свою деловую активность, может использовать различные противоправные способы увеличения дохода, переходит в другое подразделение или в другую организацию.

В тоже время, если в результате сопоставлений работники делают вывод, что их оценивают выше остальных, то редко кто меняет свое поведение.

Некоторые руководители пытаются уйти от возможности такой оценки, сохраняя уровень вознаграждения в тайне. Как правило, это не решает проблему, так как, во-первых, технически выполнить это довольно сложно, а во-вторых, может повлечь за собой массу слухов и спровоцировать конфликтную ситуацию. Кроме того, если сохранить объем вознаграждения в тайне, то есть риск потерять положительную мотивацию воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

Менеджеры должны учитывать субъективность подобного рода оценок, поэтому стараться устанавливать четкие критерии вознаграждения сотрудников, основывающиеся на объективных результатах.

Модель Л. Портера – Э. Лоулера. Данная теория представляет собой сочетание элементов теории ожидания и теории справедливости. Авторы ввели следующие переменные: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей, осознания своей роли в процессе труда и характерных особенностей работника. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью вероятности, что вознаграждение действительно будет получено. Кроме того, Эдвард Лоулер предложил формировать заработную плату, учитывая три основные компонента: выполнение должностных обязанностей (одинаково для всех); факторы стоимости жизни (выслуга) – изменяется в зависимости от стажа; достигнутые результаты.

Теории усиления В.Ф. Скиннера. Суть данной теории в том, что поведение работников обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом. Скиннер утверждает, что служащие извлекают уроки из опыта предыдущей работы, и стараются выполнять те задания, которые ведут к желаемому результату, и избегать тех заданий, которые приводят к нежелательному результату. Если результат положительный, работники стремятся к повторению своего поведения в подобной ситуации в будущем, если же результат отрицательный, работники будут избегать подобных ситуаций или будут вести себя в будущем по- другому.

Задача менеджера в том, чтобы управлять последствиями поведения работников. При этом есть четыре варианта действий.

Первый – «положительное подкрепление», когда поощряется определенное поведение, через обеспечение ожидаемых последствий. Например, в случае роста объема продаж, торговому агенту предоставляется более новая и престижная машина (желаемые последствия).

Второй – «отрицательное подкрепление», когда при нежелательном поведении наступают нежелательные последствия. Например, когда сотрудники, получившие большую самостоятельность и независимость в осуществлении деятельности, при допущении промахов и ошибок попадают под жесткий контроль менеджера.

Третий вариант – так называемый «эффект тушения», когда менеджер старается остановить нежелательное поведение тем, что не обеспечивает желаемого работниками вознаграждения. Например, сотрудники, желая получить премию повышают производительность любыми средствами, не заботясь о качестве продукции, об экономии ресурсов и т. д. Когда же в результате премию они не получают, то понимают, что добиваться повышения производительности любой ценой не стоит.

Четвертый вариант – «наказание», то есть попытка устранить нежелательное поведение, обеспечивая нежелательные последствия. Например, за нарушение дисциплины (неоднократное опоздание на работу) сотрудник лишается премии по итогам работы.

 

Таблица 12.2 - Краткая характеристика процессуальных теорий

Название теории	Содержание теории
Теория ожидания В.Врума	Основана на понятии ожидания, рассматриваемого как оценка данной личностью определенного события, включает действие трех факторов: ожидание в отношении затрат и результатов труда; ожидание в отношении результатов и вознаграждения; валентность, то есть степень удовлетворения вознаграждением. Чем больше оправдываются ожидания, чем выше валентность, тем эффективнее мотивация
Теория справедливости Дж.Адамса	В основе трудового поведения человека лежит стремление к справедливой оценке его усилий по сравнению с оценкой усилий других сотрудников. Если человек считает, что его недооценивают, мотивация и результативность труда снижа­ются
Комплексная теория мотивации А.Портера-Э.Лоулера	Включает элементы теорий ожидания и справедливости. Процесс мотивации зависит от действия пяти переменных: усилий, способностей, результатов, вознаграждения, удовлет­ворения сотрудника своей ролью. Усилие - это функция от ценности вознаграждения и его вероятности. Удовлетворе­ние - это функция от величины вознаграждения и его справедливости
Теория усиления В.Ф.Скинера	Поведение служащих в основном предопределено. Реакция человека в ответ на конкретные действия и события приводит к определенному результату (последствиям). Если результат положительный, служащий имеет тенденцию к повторению своего поведения в подобной ситуации, если отрицатель­ный - он будет избегать подобных действий или вести себя в будущем по-другому

Подчиненных

 

13.1. Сущность, содержание и виды контроля деятельности подчиненных

 

Для эффективного функционирования современного производства необходима чёткая организация труда, что предполагает создание упорядоченной системы взаимодействия работников со средствами производства и друг с другом в едином производственном процессе. При этом одни работники выступают в роли руководителей, а другие – подчинённых. Подчинённые обязаны исполнять требования руководителей, предъявляемые в пределах закреплённых за ними полномочий. Однако далеко не всегда подчиненные, будь то нижестоящие менеджеры или рабочие, в должной мере выполняют свои трудовые функции. Это может иметь место по самым различным причинам: свойствам характера подчинённого, его некомпетентности, несобранности, недисциплинированности, психологическими особенностями, отсутствием должной мотивации к труду, и многими другими. Такое положение вызывает объективную необходимость осуществления контроля их деятельности.

Контроль деятельности подчиненных представляет собой вид управленческой деятельности менеджеров, направленный на приведение объекта управления в заданное состояние в пределах установленных параметров путём установления стандартов деятельности (норм труда), измерения фактических параметров деятельности и достигну­тых результатов и их отклонения от установленных стандар­тов, корректировка деятельности подчиненных, направленная на приведение выявленных отклонений в заданное состояние.

Контроль как функция управления завершает управленческий цикл и объективно связан со всеми функциями управления. Любая функция управления может эффективно действо­вать только при наличии эффективно действующей системе контроля. Так, контроль осуществляется на основании сравнения плановых показателей с данными учета. По результатам контроля осуществляются анализ деятельности персонала и его мотивация, организационные и кадровые перестановки. Результаты контроля позволяют прогнозировать и планировать кадровую карьеру подчиненных. Контроль деятельности подчиненных позволяет сделать корректировку должностных обязанностей подчиненных, их плановых заданий, нормативов, показателей, организац