Поведенческие аспекты контроля

 

Поскольку основным объектом контроля является деятельность подчинённых, то при осуществлении контроля менеджер, в первую очередь, должен принимать во внимание особенности поведения людей.

Дуглас МакГрегор, профессор Массачусетского технологического института, в своем главном труде «Человеческая сторона предприятия» характер контроля деятельности подчинённых связывает с их отношением к труду. По этому признаку он разделил подчинённых на две группы и, соответственно, описал два типа контроля, которые назвал «Теория Х» и «Теория Y».

В соответствии с «Теорией Х», которая представляет собой традиционное видение управления и контроля, характер контроля деятельности людей Д. МакГрегор объясняет их врожденными пороками:

· средний индивид обладает врожденной неприязнью к работе», поэтому «руководство должно неким образом совладать с врожденной человеческой склонностью уклоняться о работы;

· поскольку люди не любят работать, необходимо принуждать, контролировать, направлять и запугивать большую их часть, что вынудит их внести свой посильный вклад в достижение целей организации», «заставить работать людей может лишь внешнее принуждение и контроль;

· средний человек предпочитает, чтобы им управляли, он страшится ответственности, не обладает особыми амбициями и ищет, прежде всего, защищенности.

«Теория Х» фактически сводит человека к уровню животного: «Человек – это животное, постоянно испытывающее те или иные желания, - как только удовлетворяется одна из его нужд, ее место тут же занимает некая новая потребность. Этот процесс бесконечен. Он длится с рождения и до смерти. Человек постоянно пытается – работает, если хотите, - удовлетворить свои потребности …».[14]

Основные положения «Теории Y», представляющей собой концепцию интеграции индивидуальных и организационных целей, в части обоснования характера контроля имеют следующие доводы:

· расходование физических и психических сил в ходе работы столь же естественно, как игра или отдых», поэтому работа для среднего человека может представляться или источником удовлетворения или наказанием «в зависимости от подконтрольных ему условий;

· внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами направления индивидуальных усилий в русло решения организационных задач;

· работники, разделяющие организационные цели, проявляют самоуправление и самоконтроль, т.к. это «исполняет функцию вознаграждения, ассоциируясь с достижениями;

· средний человек имеет склонности, при подходящих условиях, не только принимать, но и искать ответственности;

· проявлять достаточно развитое воображение, изобретательность и творческие дарования при решении проблем организации обладает не узкий, но весьма и весьма широкий круг лиц.[15]

Идея Д. МакГрегора широко используется в настоящее время в организациях, которые уделяют внимание формированию нового типа менеджеров-предпринимателей вместо менеджеров-администраторов. Если во главе организации стоит руководитель современного типа, который занимает активную позицию, развивает творчество у подчиненных ему людей, то отношения между руководством и подчиненными строятся на доверии, уважении и терпимости к неудачам, которые всегда могут иметь место в бизнесе, протекающем в условиях неопределенности и повышенного риска. Система контроля в таких организациях поддерживает высокую степень доверия к работникам. Контроль со стороны руководства ограничен и направлен на результаты. Предпочтение отдается самодисциплине и самоконтролю.[16] Руководитель в этом случае должен демонстрировать в своём поведении следующие качества: уважение к людям; терпимость и терпеливость; вежливость; знание основ психологии человека; принципиальность.

При осуществлении контроля, выборе методов и средств менеджеру необходимо помнить о том, что у подчиненных, которые знают о контроле со стороны руководства и увязывают его с размерами вознаграждения и возможным наказанием, возникают далеко не всегда положительные эмоции, что может вызвать негативную ответную реакцию. Западные ученые называют такую реакцию поведением, ориентированным на контроль.

Д.Р. Хемптон, Ч.Е. Саммер и Р.А. Уэббер отмечают следующую реакцию людей на контроль их поведения: «Сам факт измерения результатов влияет на поведение людей, работу которых обследуют. Когда начальство измеряет результаты работы подчиненных, оно тем самым включает цепочку познавательных и мотивационных эффектов. Подчиненные стремятся интерпретировать эти измерения как процессы, которые определяют важнейшие аспекты их работы. Они реагируют на это, пытаясь зафиксировать измерения на уровне, который подлежит вознаграждению».[17]

Такая психология подчиненных ориентирует их не на достижение стратегической цели организации, а на внешнее проявление преданности компании и декларирование выполнения служебных обязанностей. Их интересы ограничены рамками инструкций и должностных обязанностей. Такие работники не способны на проявление инициативы и принятие самостоятельных решений в проблемных ситуациях.

В целях снижения негативного влияния контроля деятельности подчиненного персонала практика менеджмента и ведущие ученые в этой области выработали достаточно простые, но эффективные рекомендации по организации контроля:

· устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками: имеется ввиду, что должностные инструкции, планы и нормативы должны быть объективными, научно обоснованными – только такие стандарты большинство подчиненных воспринимают искренне и стремятся их выполнять;

· устанавливайте двухсторонние отношения: это означает, что должностные инструкции, планы и нормативы должны быть обсуждены с подчиненными в целях их совершенствования и недопущения двусмысленных трактовок;

· избегайте чрезмерного контроля: мелочный контроль вызывает раздражение подчиненных, снижает качество и производительность труда;

· устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты: научно обоснованные планы и нормативы должны реальными и взаимоувязаны с мотивационными ожиданиями подчиненных – нереальные стандарты, как завышенные, так и ненапряженные, вызывают чувство несправедливости и падение мотивации к труду;

· вознаграждайте за достижение стандарта - выполнение планов и нормативов и вознаграждение должны быть тесно взаимоувязаны.[18]

В процессе организации контроля руководителю необходимо владеть современным инструментарием статистического контроля и эффективно использовать его (диаграмма Парето, диаг­раммы Ишикавы, диаграммы рассеивания, контрольные карты, гистограммы, стратификация и др.).

Результаты контроля во многом зависят от личности конкретного менеджера, его профессионализма, практического опыта, умения работать с людьми, мобилизовать их на реализацию утвержденных стандартов, в конце концов - просто от наличия таланта управлять людьми. Руководитель, который хочет превратить контроль в действенный и эффективный инструмент управления подчиненным персоналом, должен, прежде всего, контролировать самого себя.

Вышеизложенное позволяет предложить ряд следующих практических рекомендаций:

· цель контроля заключается не в наказании провинившихся, а в достижении поставленных целей организации и плановых задач на каждом рабочем месте;

· тотальный и мелочный контроль ведет к снижению инициативы подчинённых, к обратному делегированию и, в конце концов, порождает небрежность и ошибки («жираф большой – ему видней»);

· скрытый контроль вызывает скрытое противодействие, а неэтичные методы контроля часто являются причинами нарушения дисциплины;

· в процессе контроля за работой подчиненных не должно быть «избранных» подчиненных, особенно по признаку «преданности начальнику»: как правило, это ведёт к тому, что наиболее «преданные» в связи с недостаточным контролем за их деятельностью и делают самые непоправимые ошибки;

· контроль входит в должностные обязанности руководителя и его отсутствие означает некомпетентность;

· контроль должен быть объективным, честным и гласным;

· ошибки подчиненных – это, в первую очередь, ошибки руководителя.