Сущность, задачи и функции контроллинга

Переход российской экономики на рыночные отношения привел к значительным изменениям в планировании, учете и контроле производственно-хозяйственной деятельности, трансформации системы управления в организациях. Совершенно иными стали цели производства, пути и формы их достижения, средства обеспечения. Все это не могло не сказаться радикально на системе планирования, учета и контроля.

Методы экономического управления, базирующиеся на прежних методиках использования плановых инструментов, систем учета и анализа, не могут сегодня дать хороших результатов. Практика убеждает, что наилучшим инструментом преобразований всей деятельности организации в современных условиях является внедрение системы контроллинга, которая основывается на конкретных условиях рынка, учитывает его неопределенность, стихийный характер, быстрые изменения в ценообразовании и т.д. Контроллинг наряду с другими новейшими управленческими инструментами позволяет не только устоять в рыночных коллизиях, но и добиться ускоренного прогресса компании.

Термин «контроллинг» зародился в Америке. Первоначально контроллеры занимались финансово-экономическими вопросами и проведением ревизий. В 1950-1970 годы контроллинг перекочевал в Западную Европу, а затем, под влиянием учёных Германии, в начале 90-х годов и в Россию.

В настоящее время в термин контроллинг специалисты вкладывают двоякий смысл: это один из инструментов менеджмента, функция управления; это система управления, философия менеджмента в условиях рыночных отношений. Как инструмент и функция управления контроллинг – это ориентированная на достижение целей интегрированная функция управления по информационно-аналитической и методической поддержке руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности организации. Как философия контроллинг представляет собой способ мышления руководителей, ориентированный на эффективное использование ресурсов и развитие организации в долгосрочной перспективе.

Накопленный российский опыт убедительно свидетельствует, что применение контроллинга способствует оптимизации прибыли, сохранению рабочих мест, обеспечивает существование предприятия в самых сложных условиях. Наращивание прибыли, в свою очередь, позволяет найти средства для инноваций, активизировать творческую работу персонала, стимулирует повышение результативности труда, развитие системного мышления сотрудников, ведет к высокой продуктивности трудовой деятельности. Внедрение контроллинга – это гарантия повышения конкурентоспособности наших предприятий и уровня жизни в стране.

Можно выделить три группы концепций контроллинга, связанные с его функциональным обоснованием и институциональным представлением: концепции, ориентированные на бухгалтерский учет; концепции, ориентированные на информационное обеспечение; концепции, ориентированные на систему менеджмента в целом.

О концепции с ориентацией на учет можно говорить в тех случаях, когда преследуются информационные цели, которые могут быть реализованы в первую очередь с помощью данных бухгалтерского учета. Внимание при этом концентрируется на показателях успеха в денежном выражении. Поэтому речь здесь идет, прежде всего, об обеспечении прибыли предприятия, несмотря на возможные различия в целях хозяйственных областей и отдельных сотрудников.

Более широкую перспективу открывают концепции с ориентацией на информацию. Они выходят за рамки подхода ориентированного на бухгалтерский учет, и охватывают всю целевую систему организации. Наряду с бухгалтерской информацией, используется чисто количественная и качественная информация, причем ее источником являются непосредственно хозяйственные подразделения организации. Главная задача видится в координации получения и подготовки информации с потребностями в ней. Контроллинг в данном случае предстает в качестве инструмента интеграции и создания единой базы данных в организации, а также обеспечения коммуникаций между различными учетными системами, имеющими место в организации.

Концепция с ориентацией на систему управления базируется на предположении о необходимости координации функциональных подсистем организации. Исходя из объема координационных задач, различают две разновидности концепции: разновидность, ориентированная на планирование и контроль, и на систему управления в целом.

Механизм контроллинга основан на четырех принципах: движения и торможения; своевременности; стратегического сознания; документирования.

Принцип движения и торможения в контроллинге требует создания условий для постоянного выявления и внедрения нового, прогрессивного и эффективного в практику конкретной организации с учетом её специфики и возможностей.

Принцип своевременности направлен на раннее выявление новых возможностей и рисков для организации. Способность организации к своевременному реагированию на рыночные изменения зависит от временного интервала между возникновением нового шанса или риска и конкретным действием, а также от затрат времени на изменение плана и внедрение новинки.

Принцип стратегического сознания означает необходимость оценки любого решения и действия в первую очередь с позиций их соответствия стратегическим программам.

Принцип документирования требует закрепления всей необходимой информации о производственно-финансовой деятельности организации на различных носителях информации. Документирование позволяет установить посылающего и принимающего информацию, дату передачи и ее содержание, достоверность и полноту информации. Принцип документирования является инструментом для контроля соблюдения других принципов контроллинга.

Важнейшими целями организации являются высокая рентабельность, обеспечение ликвидности и повышение эффективности работы. Решение этой задачи основывается на выполнении следующих функций контроллинга: мониторинг состояния экономики организации; обеспечение аналитической информацией для принятия управленческих решений; функция координации планирования, контроля и информационного обеспечения; контроль и анализ экономичности работы подразделений; подготовка (разработка) методологии принятия решений, их координация, а также контроль восприятия этой методологии руководством.

Контроллинг включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.

Стратегический контроллинг – это вид управленческой деятельности, который состоит из планирования, тестирования, реализации и мониторинга стратегий. Временной промежуток неограничен и равен периоду, на который разрабатывается стратегия. Цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости организации и «отслеживание» движения организации к намеченной стратегической цели. Типичными целями являются: развитие существующих и будущих потенциалов успеха, доля рынка, а также (свободный) денежный поток.

Стратегический контроллинг несет ответственность за анализ внутренней и внешней среды, обоснованность стратегических планов. Проверка стратегических планов включает в себя, прежде всего, проверку на реализуемость, полноту планов, их взаимную увязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля выполнения плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

Если выбранный вариант стратегического плана устраивает менеджмент, то для разработки системы следящего контроля достижения стратегических целей необходимо выбрать области контроля: стратегические цели (как качественные, так и количественные); критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов; узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

При определении системы контролируемых показателей необходимо соблюдать следующие требования: объем показателей должен быть ограничен; показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям; показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных, как минимум, за пять лет); показатели должны иметь характер раннего предупреждения; показатели должны быть сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т.п.).

Анализ контролируемых показателей включает в себя сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений, выявление причин и виновников отклонений, определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия, анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

Стратегический контроллинг должен помогать организации эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников фирмы при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет с определенной периодичностью необходимую аналитическую информацию, ориентирующую руководство на процесс принятия управленческих решений.

Оперативный контроллинг – это вид управленческой деятельности, который включает в себя установление целей, планирование и регулирование в краткосрочном или годовом временном горизонте. Цель оперативного контроллинга – создание управления достижением текущих целей организации, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты – прибыль. Его основными контролируемыми показателями являются: рентабельность капитала; производительность; степень ликвидности. Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

Среди основных задач анализа в системе оперативного контроллинга можно выделить: систематическое выявление уровня выполнения бюджетов, плановых показателей по центрам ответственности; определение и расчет влияния факторов изменения фактических показателей от запланированного уровня; систематизация позитивных и негативных причин отклонений; выработка экономически обоснованных вариантов корректирующих решений; своевременное предоставление управляющей системе полученной информации; разработка и реализация мероприятий по совершенствованию оперативного контроллинга на предприятии, повышению его эффективности.

К объектам анализа оперативного контроллинга относятся: выполнение производственной программы; использование рабочего времени и персонала; расходы по оплате труда и материальному стимулированию работников; использование оборудования; обеспеченность производства материальными ресурсами; причины и виновники перерасхода материалов по центрам затрат (местам возникновения); состояние материальных запасов, незавершенного производства; качество труда исполнителей, причины и виновники брака продукции и работы; отклонения от норм по элементам затрат на производство; уровень переменных и постоянных затрат; многоступенчатая схема формирования сумм покрытий; состояние и использование оборотных средств; выполнение бюджета доходов и расходов и др.

Охват анализом всего перечня перечисленных объектов – важнейшее условие достижения его комплексности. Комплексность в анализе позволяет при повседневном исследовании протекающих бизнес-процессов достаточно глубоко и всесторонне оценить изменения, происходящие в хозяйственной деятельности, и найти оптимальный вариант корректирующих управленческих решений.

Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что стратегический ориентирован на тенденции будущего, а оперативный, напротив, «смотрит» в настоящее. Кроме того, можно выделить следующие различия:

· стратегический контроллинг ориентирован на потенциал (производственные мощности, материальные, трудовые ресурсы и т.д.), а оперативный контроллинг - на конкретный результат (например, повышение производительности труда, увеличение прибыли, снижение затрат и т.д.);

· контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих направлений контроллинга. Для текущего контроллинга это, например, производство продукции с целью получения прибыли от ее реализации, для стратегического – выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления взаимодействия с окружающей средой;

· объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны (например, прибыль для текущего контроллинга – это объект планирования и контроля; для стратегического – объектами контроля будут освоения новых производств, состояние внутренней и внешней среды);

· в оперативном контроллинге доминирует контроль со стороны (чаще всего со стороны отдела контроллинга), а в стратегическом – самоконтроль;

· для текущего и стратегического контроллинга различны масштабы цели. Для текущего - это экономическая эффективность, рентабельность, производительность труда, для стратегического – обеспечение длительного существования организации.

Оперативный и стратегический контроллинг – это не противостоящие, а взаимодополняющие элементы единой системы контроллинга в организации, которые тесно взаимодействуют друг с другом в процессе реализации функций менеджмента.

 

Инструменты контроллинга

Для нахождения, выбора и формулировки стратегий разработано большое количество инструментов. Поэтому контроллер и другие лица, которые хотят поддерживать процесс разработки стратегии, должны обдумать, какие наборы методов и инструментов они хотят выбрать для своей организации. Стратегические инструменты используются, прежде всего, для выявления и улучшения будущих шансов и рисков организации, то есть для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха. К стратегическим целям (потенциалам успеха) относятся: разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, обучение персонала, завоевание новых рынков, улучшение организационных структур, создание новых рынков сбыта и т.д.

Инструментарий стратегического контроллинга достаточно разнообразен. К основным методам относятся следующие: портфельный анализ, анализ потенциала, кривая опыта, анализ сильных и слабых сторон, стратегические разрывы, разработка сценариев и др. Прежде чем приступить к выбору инструментов стратегического контроллинга, необходимо подробно проанализировать процесс стратегического управления в организации. Каждый из этапов стратегического процесса предполагает использование определенных аналитических инструментов и алгоритмов (табл. 13.1).

 

Таблица 13.1 - Модель стратегического процесса: этапы и инструменты

Этап стратегического процесса	Используемые инструменты
Стратегическое позиционирование	Формулировка миссии и определение количества стратегических зон хозяйствования (СЗХ), определение целей по СЗХ	Вычисление влияния каждого заинтересованного лица Выявление противоречий между заинтересованными лицами Расчет количества СЗХ как произведения параметров: количества потребностей, количества технологий, количества типов клиентов и количества географических регионов Технология «дерева целей»
Стратегический анализ	Комплексный анализ внешней и внутренней среды	Анализ отрасли Перечень ключевых факторов успеха в отрасли Анализ жизненного цикла продукта Анализ системы управления вы организации Финансовый анализ Сравнение затрат в цепочке ценностей Управление по «слабым» сигналам SWOT –анализ
Стратегический выбор	Формирование альтернатив и выбор стратегии	Корреляционный SWOT –анализ Матричные анализы (БКГ, матрица аутсорсинга) Иерархия стратегий GAP-анализ Расчет экономической прибыли по стратегическим альтернативам
Стратегическая реализация	Планирование и контроль реализации стратегии	Сбалансированная система показателей Бюджетирование Управление по целям Проектирование организационных структур Управление изменениями

 

При помощи SWOT-анализа организация может выявить собственные сильные и слабые стороны, на базе которых будут разработаны новые стратегии. В рамках этих стратегий и должны быть устранены слабые стороны организации. SWOT-анализ также помогает выявлению потенциала успеха (возможностей) и угроз внешней среды.

Многогранным инструментом в сфере стратегического менеджмента является портфолио-анализ. Портфельный анализ расширяет возможности стратегического планирования в организации. Этот метод предполагает анализ стратегий организации в долгосрочном плане. В концепции портфолио организация рассматривается как совокупность стратегических хозяйственных центров (СБЕ). На практике часто в качестве стратегических бизнес-единиц принимают продукты, продуктовые группы или наборы услуг. Стратегические бизнес-единицы действуют (позиционируются) в стратегических сегментах бизнеса (бизнес-сегментах, стратегических зонах хозяйствования). Организация состоит из отдельных стратегических сегментов бизнеса, которые анализируют с учетом их взаимовлияния. Различные стратегические бизнес-единицы с разными конкурентными позициями и различной привлекательностью рынка требуют различных стратегий. Путем образования стратегических бизнес-единиц должны создаваться независимо планируемые продуктовые группы, представляющие собой потенциал успеха организации.

При образовании СБЕ у организации появляются следующие преимущества, повышающие ее конкурентоспособность: разгружаются руководители; делегируются специальным менеджерам ответственность и полномочия на управление СБЕ; развивается сотрудничество функциональных служб организации при принятии рыночных решений; повышается гибкость вследствие децентрализации продуктово-рыночных решений; усиливается мотивация менеджеров посредством привлечения их к разработке стратегий; повышается ответственность менеджеров за достижение запланированных результатов; сохраняются функциональные организационные формы; улучшаются планирование, контроль и регулирование на предприятии.

Показатели рыночной доли и рыночного роста хорошо подходят в качестве критериев для анализа отдельных продуктовых групп организации. Портфельная матрица «доля рынка - рост рынка», более известная под названием матрицы «Бостонской консалтинговой группы» (матрицы БКГ), позволяет проводить простой анализ продуктов организации для разработки в последующем специфических стратегий. Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каждое из своих СБЕ по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица выделяет четыре типа СБЕ: «звезды», «дой­ные коровы» (мешки с деньгами»), «трудные дети» («вопросительные знаки») и «собаки» и предполагает стратегии для каждого из них (рис. 13.1).

При помощи портфельного анализа можно лучше и точнее решить вопрос об инвестициях при управлении финансами. Для портфельных категорий приведенной матрицы должны осуществляться следующие виды инвестиций: «звезды» – инвестиции в рационализацию; «вопросительные знаки»– инвестиции в расширение; «мешки с деньгами» – инвестиции в рационализацию; «бед-

 

 

Рис. 13.1 - Портфельная матрица «доля рынка – рост рынка»

 

 

ные собаки» – дезинвестиции.

К аналитическим инструментам оперативного контроллинга относятся: план-факт-анализ, SWOT-анализ, метод расчета сумм покрытия, расчет точек безубыточности, АВС- и XYZ-анализ и их комбинация, анализ структуры объема заказов, анализ «узких» мест и другие инструменты анализа.

Одной из важнейших задач контроллинга является управление прибылью организации, поэтому в фокусе внимания контроллинга находятся затраты: их виды, места возникновения и принципы управления ими. За размеры затрат отвечают руководители различных служб и подразделений. Поэтому важнейшими объектами контроллинга являются «затраты» и «центры ответственности».

Выбор способа деления организации на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие требования: в каждом центре затрат должны быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов; в каждом центре должен быть ответственный; степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким; желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми; на центры затрат желательно относить только прямые затраты (непосредственно связанные с его работой), а распределение общехозяйственных затрат не учитывать; поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

Деление организации на центры ответственности и классификация затрат являются фундаментом для создания системы управленческого учета, представляющей собой важнейший элемент всей системы контроллинга. Зачастую само понятие контроллинга ассоциируется с понятием управленческого учета. Но это не совсем верно: основная задача управленческого учета – предоставление релевантной информации для приятия управленческих решений; функции контроллинга шире, они включают в себя не только управленческий учет, но и планирование, контроль, координацию, а также выработку рекомендаций для принятия управленческих решений.

Довольно часто система учета в организациях имеет следующие недостатки: ориентирована на бухгалтерию; не дает нужной информации; служит больше для последующего оправдания, чем для обоснования при принятии решений; расчет затрат занимает центральное место, в то время как расчету выручки уделяется мало внимания. Устранение этих недостатков возможно при преобразовании системы учета в ориентированную на управление систему учета, или в управленческий учет. В отличие от классической системы учета, последний включает также плановые и контрольные расчеты. На первом плане стоит поддержка руководства в принятии решений, а не документирование прошлого.

Осуществление управленческого учёта осуществляется в следующей последовательности: определяются цели системы учета; выясняется вопрос о приемлемой системе расчета затрат и объемов производства. Рекомендуется применять четко структурированные методики; производится расчет инвестиций; осуществляется расчет экономической эффективности; исполняется финансовый расчет. Его целевым показателем является не «экономическая эффективность», а «ликвидность». Поэтому часто на практике финансовый расчет организационно отделен от контроллинга.

На рассмотренных этапах выбираются и стандартизируются методы. В дальнейшем определяется входная информация, позволяющая методам «работать». Анализ существующих методов учета затрат показывает, что наиболее подходящими для целей контроллинга являются системы учета по плановой себестоимости (стандарт-костинг) в сочетании с различными вариантами учета по усеченной себестоимости, поскольку именно эти системы обеспечивают максимум информации для принятия управленческих решений. Использование вышеуказанных методов учета затрат не даст должного эффекта в управлении затратами, если в организации не будет создана система разработки бюджетов, которая позволит не только определить плановые затраты каждого подразделения, но и оценить выполнение плана.

Обучение сотрудников завершает план работ.

Управленческий учет можно сравнить с хорошо настроенным роялем, который будет бесполезным, если: он не обслуживается хорошим пианистом (контроллером); с его помощью создается музыка (информация), которую никто (руководство) не хочет слушать; он не вливается гармонично в оркестр и не действует согласованно с другими инструментами (планирование, контроль).

Оперативный контроллинг опирается на систему бюджетов, позволяющую руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития организации и избежать кризисной ситуации.

Бюджет – это выраженный в экономических показателях результат оперативного планирования, требующий действий и управления. Бюджет следует тенью за планированием – где планирование, там и бюджет.

В основе бюджетирования лежат следующие принципы: целесогласования; приоритетности; причинности; ответственности; постоянства целей.

Бюджет составляется с учетом большого количества предположений и сценариев будущего развития. Различные виды бюджета создаются для различных подразделений и видов деятельности. Они требуют различных форм, образа действия и предоставления результата.

Исходным пунктом для бюджетирования является, как правило, план сбыта. Из него вытекают так называемые базовые планы и соответствующие им виды бюджета: производство, закупки, запасы, производственные мощности, персонал, инвестиции. Базовые планы и бюджеты служат основой для формирования планов по прибыли, финансам и ликвидности.

Существуют различные подходы к разработке бюджетов: гибкие; фиксированные (от достигнутого («приростные»), анализом дополнительных вариантов, «с нуля»).

При формировании бюджета подразделений желательно использовать бюджетирование «с нуля»: бюджет составляется не на основе затрат за прошедший период, а на базе запланированных мероприятий.

Контроллер отвечает за процесс формирования бюджета. Он заботится о том, чтобы бюджет планировался систематически. Контроллер несет ответственность за подготовку и проведение процесса бюджетирования. Он следит, чтобы использовались единые методики и выдерживались временные рамки. Собственно планирование разделов бюджета проводит менеджер. Менеджер – не контроллер – несет ответственность за принятые решения: он определяет, какие цели, какими средствами и какими способами нужно достичь. Контроллер разрабатывает для менеджера способы и методы решений, заботится об их ясности для всех сотрудников организации.

С точки зрения контроллера бюджет должен отвечать следующим требованиям: бюджет должен быть напряженным, но достижимым; право на существование имеет только действительный бюджет. Теневой или аварийный бюджет недопустимы. При нескольких бюджетах ни один не является правильным. бюджет является обобщающим планом в натуральных и денежных единицах; ответственный за бюджет должен принимать участие при его разработке для того, чтобы со всей ответственностью отнестись к составлению бюджета; бюджет является своеобразной инструкцией к записи по счетам. Он требует равенства планируемых и фактических данных; бюджет остается неизменным во время бюджетного периода.

Одной из важных задач контроллинга деятельности организаций является расчет и анализ отклонений фактических результатов от значений, зафиксированных в бюджетах. Отклонения рассчитывают отдельно по каждому центру затрат и по каждой группе затрат.

Различают следующие виды отклонений: абсолютные, относительные, селективные, кумулятивные, отклонения во временном разрезе. В задачу контроллера не входит тотальный анализ всех возникших отклонений. Необходимо выявить, является ли данное отклонение случайным или регулярным. В случае, если отклонение носит разовый характер и не играет значительной роли относительно достижения целевой прибыли, то выполнять анализ бессмысленно. Кроме этого, возникающие отклонения должны взвешиваться по определенным критериям: оценка по допустимым пределам; оценка отклонений по влиянию на прибыль.

При анализе отклонений следует различать контролируемые и неконтролируемые причины. Как правило, неконтролируемые причины отклонений связаны с изменениями во внешней среде. При выявлении причин отклонений следует использовать следующие методы анализа: регрессионный, корреляционный, факторный или кластерный.

Контроллер должен не только определять значение и причину отклонения, но и вырабатывать рекомендации по его устранению (если оно нежелательно) или усилению (если оно благоприятно).

Расчет отклонений используется не только для оценки текущей деятельности предприятия; он также может быть применен для анализа долгосрочных стратегических программ развития организации, связанных с инвестированием.

 

Прикладной контроллинг

Следует отметить, что контроллинг охватывает все функциональные сферы деятельности: контроллинг закупок, контроллинг инвестиций, контроллинг инноваций, контроллинг маркетинга, контроллинг логистики, контроллинг производства, контроллинг финансов, контроллинг персонала, контроллинг знаний и т.д.

В сферу деятельности контроллинга закупок входит организация и информационное обеспечение процесса приобретения производственных факторов. Контроллинг закупок призван предоставить подразделениям по закупкам всю информацию о закупаемых материалах, необходимую для принятия решений о покупке, а также определить верхний предел цен на покупаемые материалы. Далее, контроллинг закупок должен провести анализ того, какие материалы могут стать критическими для предприятия и какими мерами эти узкие места могут быть устранены. Контроллинг должен обеспечить руководство подразделения по закупкам информацией, чтобы оно оптимально закупало необходимые материалы в соответствии с потребностями предприятия. В обязанности контроллинга закупок входит также расчет эффективности работы подразделений по снабжению.

К инструментам контроллинга закупок можно отнести: исследование рынков закупаемых товаров и анализ поставщиков; АВС-анализ; анализ возможных ситуаций прерывания процесса производства; определение верхних границ цен; контроль.

Основная задача контроллинга инвестиций – это информационно-аналитическая поддержка руководства по достижению целей предприятия в сфере инвестиционной деятельности.

К числу приоритетных направлений деятельности инвестиционного контроллинга следует отнести: планирование и координацию инвестиционной деятельности в рамках стратегического и оперативного планирования; организационное и методическое сопровождение процессов реализации инвестиций; контроль реализации инвестиций, включающий текущие проверочные расчеты эффективности, а также контроль бюджета инвестиционного проекта.

Стратегический инвестиционный контроллинг должен помочь обеспечить использование будущих шансов при снижении рисков путем приспособления к изменениям в окружающем мире. Для этого необходимо сформулировать системную, согласующуюся с общим стратегическим планированием концепцию долгосрочного инвестиционного планирования.

Важной задачей инвестиционного контроллинга является проведение подготовительных работ перед приобретением новых предприятий. Проводится предварительный отбор потенциальных кандидатов, определяется ранг предприятия и приемлемая цена приобретения. Для проведения подобных работ должны быть разработаны соответствующие методы.

Перспективное и текущее планирование инвестиций должны быть согласованы со стратегическим и оперативным финансовым планированием. Контроллинг инвестиций поддерживает процесс принятия решений по выбору предпочтительных проектов на этапах поиска и оценки.

В области контроля контроллинг инвестиций отвечает за создание целенаправленной системы контроля реализации проектов. Проводится текущий периодический контроль сроков поставки материальных ресурсов и текущих платежей, а также инвестиционных выплат. С помощью финансового плана проекта сравниваются фактические и плановые показатели инвестиционного бюджета.

В ходе реализации инвестиционного проекта необходимо иметь информацию о том, достигаются ли поставленные цели. Задачей контроллинга является создание целеориентированной системы текущего контроля эффективности реализации инвестиций.

Для оценки альтернативных инвестиционных проектов и выбора оптимального контроллинг должен предложить подходящую концепцию инвестиционных расчетов. В настоящее время известны следующие группы концепций инвестиционных расчетов: статические методы (сравнение издержек и результата, расчет стоимости машино-часа, сравнение уровней рентабельности, статическое сравнение сроков окупаемости); динамические методы (метод приведенной величины дохода, метод аннуитета, метод внутренней нормы доходности, метод динамического срока окупаемости); анализ рисков; функционально-стоимостной анализ.

Контроллинг инноваций обеспечивает информационно-аналитическую поддержку руководителей в сфере управления нововведениями. Инновации, в особенности технологические и продуктовые, в наибольшей степени сопряжены с рисками значительными объемами инвестиций. Прежде всего, речь идет о следующих видах рисков: технические; временные, экономические (финансовые). Инновации в организации можно рассматривать как отдельные проекты, так как налицо все его признаки: инновации сопряжены с новизной, нерегулярностью, неопределенность; инновациям присущи риски, комплексность и слабая структурированность; инновации имеют четко выраженную цель, определены по содержанию, ограничены по времени реализации и направлены на изменения; бюджет инноваций ограничен; инновационный процесс можно расчленить по фазам с промежуточными целями и задачами.

Для управления инновациями может быть использована методология «Project management” (управление проектами). Основная задача проект-контроллинга заключается в надзоре за ходом реализации проекта, контроле и информационной поддержке руководителя проекта для повышения эффективности управления проектом.

Основной задачей контроллинга маркетинга является информационная поддержка эффективного менеджмента по удовлетворению потребностей клиентов. Контроллинг в области маркетинга участвует в процессах планирования, координации и контроля, связанных с рыночной активностью организации, идет ли речь об изменении сбытовой политики, либо выходе на новые рынки, либо расширении ассортимента продукции и услуг и т.д. В концепцию контроллинга маркетинга входит разработка методов и процедур планирования, учета и контроля результатов маркетинговых мероприятий, но не пути и методы их реализации.

Различают задачи стратегического и оперативного контроллинга маркетинга. Стратегический контроллинг маркетинга включает в себя: информационную и методическую поддержку процессов стратегического планирования и контроля маркетинговых мероприятий; анализ стратегического портфолио; методическую и информационную поддержку менеджмента при выборе и обосновании идей нового продукта; координацию стратегических планов. Оперативный контроллинг маркетинга предусматривает решение следующих задач: формирование и контроль ценовой политики; формирование и контроль сбытовой политики; формирование и контроль коммуникационной политики. К основным инструментам контроллинга маркетинга можно отнести: GAP-анализ, анализ жизненного цикла, портфолио-анализ, расчет маржинальной прибыли, АВС-анализ и др.