Контроллинг как методика совершенствования практической деятельности предприятия

Контроллинг - это набор методик, направленных на совершенствование учетной политики и управленческой практики предприятий, исходя из финансовых критериев успешности функционирования предприятия. С помощью его могут быть решены следующие традиционные проблемы учета и управления:

· Низкая платежная дисциплина структурных подразделений;

· Неконтролируемая дебиторская задолженность;

· Слабое управление затратами: отсутствие четкого понимания структуры затрат и их целесообразности;

· Неверное определение прибыльности филиалов и видов бизнеса;

· Нехватка оборотных средств;

· Уплата необоснованно высоких налогов в местный и федеральный бюджеты.

Контроллинг не только позволяет считать затраты по-новому, более естественно, но и стимулирует высшее руководство думать в финансовых категориях, перемещая технологическое управление непосредственно к производственному процессу. Технологическое управление делегируется соответствующему руководителю среднего уровня и, тем самым, локализуется в рамках тех подразделений предприятия, которые ведут определенную технологическую деятельность. Области бизнеса, где применение контроллинг наиболее эффективно-многопрофильные холдинги, разветвленные финансово-производственные структуры. То есть те виды бизнеса, где можно достаточно естественно разделить финансовое и производственное управление.

Основные этапы работ по постановке системы контроллинга Диагностика. Типичными проблемами, с которыми сталкивается большинство предприятий, являются:

· Отсутствие "прозрачности" системы учета затрат, позволяющей установить причины их возникновения и определить их экономически оправданную величину;

· Недостаточный уровень ответственности и мотивации персонала на снижение уровня затрат и повышение эффективности деятельности компании;

· Низкая оперативность получения фактической информации о текущей деятельности филиалов и компании в целом (расчеты, наличие финансовых ресурсов и т.п.);

· Несовершенство (с точки зрения решения управленческих задач) системы внутренней финансовой отчетности;

· Недостаточно высокая финансовая дисциплина линейных подразделений;

· Недостаточная эффективность и несистематичность процедур планирования доходов, расходов и финансовых потоков;

· Недостаточная отлаженность системы первичного документооборота.

 

Разработка Методики учета затрат и определения финансовых результатов. Ключевым этапом работ по построению системы контроллинга на предприятии является разработка документа под названием Методика учета затрат и определения финансовых результатов (МУЗ). Этот документ закладывает основу построения корпоративной системы учета. В рамках его разработки выполняются следующие работы:

· построение единой для всех структурных подразделений классификации статей затрат;

· определение методики нормирования затрат для разделения затрат на экономически оправданные (полезные) и избыточные;

· создание методики расчета себестоимости продуктов и услуг компании;

· разработка методики определения финансового результата (прибыли) в разрезе структурных подразделений, видов бизнеса, услуг.

Для того чтобы построить такую методику и дать ее в руки руководителей предприятия, проводится предварительное обследование предприятия с различных точек зрения. Естественно, методика учета затрат не возникает на пустом месте - в качестве основы используется то лучшее, что уже наработано в Activity Based Costing, Direct Costing и пр. и апробировано в условиях отечественногом хозяйствования.

Использование контроллинга для эффективного управления предприятием. Особенностью контроллинга является его направленность на перспективу, поиск путей дальнейшего развития предприятия на базе анализа факторов, обусловивших получение тех или иных результатов. Назначением и задачами контроля является:

· констатация и оценка достигнутых результатов предпринимательской деятельности, формулировка основных выводов;

· оценка конкретного вклада отдельных функциональных подразделений и работников в развитие предприятия;

· структурная оценка эффективности отдельных мероприятий в производственной, коммерческой и финансовой деятельности;

· всесторонняя оценка эффективности стратегического и тактического планирования;

· формирование обратной связи с целью информирования руководства и сотрудников предприятия о результатах контроля и получения ответной реакции.

Началом контроля является оценка результатов, а окончанием - анализ факторов, обусловивших их получение, и раскрытие причин отклонений фактических показателей от запланированных (в ту или иную сторону).

Контроллинг как самостоятельная управленческая функция имеет сложную организационную структуру. Она включает два компонента - горизонтальную и вертикальную структуру. Вертикальная структура охватывает последовательность процедур контроля, соответствующую логике и направлению планово-управленческого цикла. В ней можно выделить:

- стратегический контроль;

- тактический контроль;

- оперативный контроль.

Стратегический контроль ориентирован на достижение основной цели предприятия, а также целей, ставящихся в рамках товарной, ценовой, сбытовой и коммуникативной политик. Стратегический контроль является основным элементом контроллинга, так как не только анализирует достигнутые результаты, но и закладывает основу будущих стратегических решений.

Тактический контроль оценивает эффективность мероприятий, проводимых в течение непродолжительного отрезка времени и обусловленных тактическим планом. Он может рассматриваться как контроль промежуточных результатов процесса реализации стратегии. Этот вид контроля особенно важен для бизнеса, так как направления, характер и результаты деятельности предприятий этого типа напрямую зависят от изменений рыночной конъюнктуры, неизбежных на занимаемых ими сегментах. В рамках стратегического контроля создаются условия для своевременной реакции предприятия на изменение конъюнктурных условий, особенно на появление лимитирующих и ограничивающих факторов.

Оперативный контроль направлен на оценку промежуточных результатов деятельности в очень короткие промежутки времени. Его можно характеризовать как постоянное отслеживание результатов деятельности фирмы - мониторинг промежуточных результатов. Горизонтальная структура контроля охватывает функциональные компоненты. Она предусматривает оценку результативности в производственной, коммерческой, финансовой, коммуникативной деятельности. Они охватывают как совокупные показатели деятельности предприятия, так и показатели, характеризующие отдельные аспекты предпринимательской деятельности. И вертикальная и горизонтальная структура контроля предусматривает реализацию обеих функций контроллинга

 

1. Организация и проведение соревнований на предприятии.

Среди многочисленных факторов, выделяемых в качестве стимулов, повышающих производительность труда, одним из главных необходимо назвать организацию давно забытого для российского менталитета промышленного соревнования. Именно организация соревнования выделяется и ставится в качестве задачи при организации производства перед западным менеджментом, обеспечивающим создание удачных и действенных форм социальной организации - делового предприятия или фирмы. Конечно, различное финансово-экономическое положение предприятий вносит определенные коррективы в иерархию задач управления персоналом.

Очевидно, что психологический климат - одно из явлений, которое способно значительно повлиять на развитие соревнования внутри фирмы (либо способствовать развитию, либо гасить соревнование). Следовательно, в зависимости от того, какой складывается в коллективе психологический климат, зависят результаты организации соревнования среди его членов. И что интересно - все советские и социалистические "доски передовиков труда", значки, почетные грамоты и так далее являются классическим атрибутом корпоративной культуры многих западных компаний с давней и славной историей.

Поскольку конкуренция в любой литературе часто определяется через соревнование, а соревнование очень часто понимается как конкуренция, то необходимо обратиться к категориям "конкуренции" и "соревнования", выяснить и найти обшие позиции и различия между ними, а также выявить основные характеристики каждой категории.

Очевидно, что категории "соревнование" и "конкуренция" явно относятся к тем основным категориям, которые определяют способность точно и четко воспринимать окружающую экономическую действительность. Следовательно, очень важно создать категориальный аппарат, способный четко различать и проводить границы между категориями "соревнование" и "конкуренция", позволяющими более четко осуществлять процессы руководства.

Трудовая деятельность, связываемая с соревнованием, анализируемая в советской науке, подменялась понятием скорее социально-философским и не рассматривалась чисто экономической категорией. Конечно, на трудовую деятельность влияют многие факторы, обязаны исследоваться многими науками, например психологией, но результаты процесса труда прежде всего обязаны оцениваться с экономических позиций. Огромная роль в формировании отношения к социалистическому соревнованию сыграла его огромная идеологизация.

На первое место в любой экономике по собственному значению выходит рост производительности труда и, как результат, - повышение эффективности производства, с которыми и связывалось "социалистическое" соревнование. Организация соревнования -наиболее дешевый вид капитальных вложений, так как позволяет наиболее быстро передавать передовой опыт.

Достаточным условием возникновения соревнования, на наш взгляд, является сравнимость результатов.

В результате, для естественного возникновения соревнования должны существовать научно обоснованные, четкие критерии сравнимости результатов труда с учетом специфики деятельности работников для определения победителей. Ибо без такого определения теряется смысл соревнования.

Отсутствие сравнимости и являлось одной из причин слабости "социалистического" соревнования. Да и для определения победителей в профессиях, которые называются одинаково, не всегда возможна организация соревнования.