Перспективы организации системы контроллинга на российских предприятиях

 

Управление бизнес-процессами в современных условиях требует комплексного решения многочисленных проблем, обусловленных как внешними, так и внутренними факторами. К основным внешним факторам следует отнести динамичность макроэкономической ситуации в России, усиление влияния на российскую экономику процессов, происходящих в международной финансово-экономической сфере, обострение внутренней конкурентной ситуации, а также не определенность в правовой сфере управления бизнесом.

В ООО «ТН-Татнефть», на наш взгляд, одним из основных внутренних факторов неопределенности для бизнесмена является неполная информация как о текущем состоянии, так и о перспективах собственного бизнеса.

Эти обстоятельства требуют формирования новых подходов к

управлению и инструментов их внедрения, которые:

• позволят прояснить усложняющиеся экономические проблемы организации;

• подадут своевременно сигналы для принятия мер;

• обеспечат информационную поддержку управления бизнес процессами по установленным целям;

• помогут расширить узкие места на предприятии или в организации с ориентацией на перспективу.

Возрастают требования к системе информационной поддержки менеджмента: она должна не только обеспечивать руководство информацией о текущем состоянии дел, но и прогнозировать, что произойдет при тех или иных изменениях внутренней или внешней ситуации.

В современных условиях хозяйствования необходимы комплексная методология и основанный на ней инструментарий, которые помогли бы модернизировать организационную и информационную структуру организации таким образом, чтобы решались базовые проблемы ее развития, предопределяющие стабильные успехи не только в настоящем, но и в будущем. В качестве такого инструмента предлагается использовать достижения контролинга.[21, c. 93]

Контроллинг — новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента. Контроллинг переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность различных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей.

Слово контроллинг произошло от английского to control — контролировать, управлять, которое в свою очередь происходит от французского слова, означающего “реестр, проверочный список”. Но по иронии судьбы в англоязычных источниках термин “контроллинг” практически не используется: в Великобритании и США укоренился термин “управленческий учет” (management accounting), хотя работников, в чьи должностные обязанности входит ведение управленческого учета, там называют контроллерами (controller). Собственно термин “контроллинг” принят в Германии, откуда он и пришел в Россию. Поскольку отечественная терминология пока не устоялась, в России используют оба термина: и контроллинг, и управленческий учет. Однако термин “контроллинг” более информационно емкий, он передает характер этого современного явления в управлении и включает в себя не только чисто учетные функции, но и весь спектр управления процессом достижения конечных целей и результатов фирмы.

Основная цель контроллинга — ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:

• координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;

• информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;

• создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;

• обеспечение рациональности управленческого процесса.

Основная концепция контроллинга включает:

1. Определение целей. В основе контроллинга лежат стратегическое планирование, предвидение реального положения предприятия на рынке на перспективу, согласование оперативного и стратегического менеджмента. Менеджер обязан:

• определить философию фирмы, ее имидж, миссию;

• установить конкретные цели, качественные показатели (доходы на инвестированный капитал, наличные деньги, источники покрытия).

Конкретизация целей контроллинга позволяет уточнить всю деятельность предприятия на перспективу, установить будущие изменения его обязательств перед партнерами, сотрудниками, инвесторами, обеспечить ликвидность, добиться выполнения запланированных показателей.

2. Управление целями — это:

• поиск “узких мест” в работе фирмы;

• анализ отклонений от намеченной стратегической программы;

• своевременная корректировка целей в соответствии с изменениями на рынке. Это делает контроллер (его служба) на основе анализа плановых и фактических показателей, достигнутых результатов в оперативном и стратегическом плане.

3. Достижение целей обеспечивается эффективным оперативным менеджментом, хорошей мотивацией труда работников, разработкой и внедрением инноваций, планированием, ориентированным на будущее.

Контроллинг подразделяется на стратегический и технический (оперативный). В задачи оперативного контроллинга входят учет, анализ, планирование и управление результата ми деятельности фирмы, осуществление контроля, выявление и устранение текущих трудностей, совершенствование мотивации коллектива для повышения результатов деятельности. В его рамках осуществляется один из основных принципов рационального ведения дела — проверка работы каждого подразделения по соотношению “прибыль — затраты”. Стратегический контроллинг включает в себя формулировку целей, управление ими и достижение поставленных целей.

Особое значение в контроллинге имеет использование методов бюджетного контроля. Поскольку в рамках менеджмента соизмерение каждого рыночного действия предприятия, работа любого его подразделения оценивается по полученной норме прибыли, такого рода контроль необходим.

Под бюджетом подразумевают планы будущих периодов в денежном выражении. Бюджет обычно составляется на год, фактические расходы сравниваются с установленными в бюджете систематически, обычно раз в месяц. Бюджетный контроль осуществляется по пяти основным ступеням:

• подготовка бюджета для каждого подразделения и соединение отдельных бюджетов в общий, что выражается в прогнозе прибылей и убытков по балансу;

• фиксирование фактических расходов и доходов по бюджетным статьям;

• сравнение бюджетных и реальных расходов;

• выявление причин отклонений от установленных в бюджете показателей;

• принятие энергичных мер для приведения текущих результатов в соответствие с бюджетом.

Система бюджетного контроля должна:

• всецело поддерживаться руководством фирмы;

• иметь в качестве основного ориентира установленные цели и стратегию;

• быть своевременно подготовлена;

• включать в свою орбиту менеджеров всех уровней;

• быть гибкой и изменяться в соответствии с условиями внешней и внутренней среды фирмы;

• быть доступной и понятной для всех, кто ее использует.

Менеджеры ООО «ТН-Татнефть»призваны периодически пересматривать бюджетные планы и методы работы, выявлять сферы деятельности с высокими издержками. В зависимости от рода деятельности формируются и функциональные бюджеты: бюджеты оказанных услуг, капитальный бюджет, бюджет наличных средств и т.п.

Контроллинг выступает многогранным средством серьезного улучшения деятельности предприятия, причем настолько оперативного, что позволяет принимать предупредительные меры к явлениям, угрожающим его существованию.

Стратегические задачи контроллинга включают:

• обеспечение развития стратегического планирования в фирме;

• анализ слабых и сильных сторон ее деятельности;

• уточнение в связи с изменениями во внешней и внутренней среде стратегических целей фирмы и обеспечение условий их своевременного достижения;

• систематическое сравнение стратегических и фактических плановых показателей;

• корректирующие меры в случае отклонения от цели.

Контроллинг, таким образом, выступает эффективным средством управления, нацеленным на решение стратегических проблем.

Механизм контроллинга основан на четырех принципах:

движения и торможения; своевременности; стратегического сознания; документирования. [14, c. 37]

Принцип движения и торможения. Разработка и реализация правильных (обоснованных) стратегических решений — необходимые условия успешной деятельности предприятия и его движения вперед. Создание и сохранение условий для успеха тесно связаны с понятием “инновация”. Инновация как изменение или обновление имеет место при использовании в работе новых, прогрессивных приемов и методов. Как известно, инновационные решения плохо программируются и обычно встречают сопротивление тех, кто привык работать старыми методами. Российская практика в этом случае не является исключением. Контроллер обязан активно воздействовать на работников, тормозящих прогресс, добиваться постоянного обновления всей деятельности фирмы, особенно в сфере менеджмента. Характерная особенность нововведения — применение в областях, иногда достаточно удаленных от сферы их первоначального появления.

Важное свойство инноваций — смена предшествующей технологии и переход на принципиально новый уровень. Только такой подход дает возможность эффективно внедрять новинки. При этом временной отрезок между появлением нововведения и доводкой до уровня рыночной продукции не должен быть значителен. Отметим также, что успешное внедрение новинки невозможно без соответствующей технологической базы.

Принцип движения и торможения в контроллинге создает объективные условия для постоянного выявления и внедрения нового, прогрессивного и эффективного в практику конкретного предприятия с учетом его специфики и возможностей. При этом материал для инноваций не обязательно находится только в сфере конкретного бизнеса. Важно, что бы он подходил для данного предприятия и обеспечивал быстрый и высокий результат.

Принцип своевременности. Контроллинг как функция, ориентированная на будущее, служит раннему выявлению новых возможностей и рисков для предприятия. Способность компании к своевременному реагированию на рыночные изменения зависит от временного интервала между возникновением нового шанса или риска и конкретным действием, а также от затрат времени на изменение плана и внедрение новинки.

В интересах укрепления позиций фирмы контроллер обязан учитывать вновь возникающие шансы и риски, их возможное влияние на прибыль. Поэтому контроллер постоянно наблюдает за “окружающей средой” сотрудников, от которых постоянно поступает множество сигналов; определяет, какая информация важна и кто принимает решения, каким образом передать информацию тем, кто их выполняет.

Принцип стратегического сознания. Информация полученная от работников, имеет важное значение для проведения мероприятий, обеспечиваю устойчивое будущее фирмы. Руководители предприятия, его подразделений и сотрудники на практике нередко принимают тактические решения, приносящие быстрый экономический эффект и реальные выгоды в текущем плане, но не соответствующие стратегическим задачам предприятия. В результате, выиграв (и порой немало) сегодня, фирма может гораздо больше потерять завтра.

Принцип стратегического сознания реализуется только тогда, когда любое решение и действие оценивается в первую очередь с позиций его соответствия стратегическим программам. К сожалению, вся система стимулирования работников российских предприятий, действующая сегодня, опирается, как правило, на оперативные успехи в работе. Поощрения за стратегическую предусмотрительность отсутствуют или приходят с большим опозданием. Между тем стратегический перспективный подход должен быть приоритетным при любом решении и добиться этого важнейшая задача контроллера

Принцип документирования. Целью этого принципа является создание условий для проверки: соблюдались ли цели и задачи стратегического контроллинга в действительности. В стратегическом контроллинге информация представляется в виде письменных сообщений с предварительной оценкой их значимости. Письменная форма принуждает информатора к продуманному, полному и точному представлению положения дел.

Документирование позволяет в любой момент установить посылающего и принимающего информацию, дату передачи и ее содержание. Необходимо также оценивать достоверность и полноту информации. Благодаря принципу документирования решения по оперативным вопросам принимаются с учетом стратегической позиции фирмы, стимулируя тем самым первоочередную реализацию стратегических целей. Принцип документирования является также инструментом для контроля за соблюдением других принципов контроллинга: движения и торможения, стратегического сознания, своевременности.[11, c, 21]

Контроллинг, как известно, является инновацией для многих российских фирм. Российская практика убеждает, что для успешного антикризисного управления только анализа рынка недостаточно. Важной составной частью системы такого управления является организация системы контроля, призванная обеспечивать своевременное выявление наиболее рискованных позиций, обеспечение менеджера всей необходимой информацией. Контроль необходим по всем возможным позициям, начиная с подразделения, осуществляющего первичный учет хозяйственных операций, внутреннего и внешнего аудита, бухгалтерии, служб безопасности, и заканчивая руководителями всех уровней вплоть до президента компании.

Чтобы добиться успеха и признания на рынке, необходимо внедрять в практику наиболее прогрессивные методы контроля. К числу таких новаций прежде всего следует отнести практику внедрения контроллинга, который выступает как система обеспечения выживаемости компании в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном — на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой. Контроллинг ныне — такая совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система, которая направлена на достижение стратегических целей фирмы. Для внедрения и обеспечения надежного функционирования системы контроллинга объективно необходима постоянная оперативная информация.

В России формируются основы для широкого внедрения контроллинга. Его глубокое изучение и внедрение необходимо уже сегодня, поскольку он позволяет использовать самые современные методы менеджмента намного раньше конкурентов, способствует внедрению инноваций.

В настоящее время контроллинг как система экономического управления деятельностью фирмы широко применяется в экономически развитых странах. Нет практически ни одной крупной или средней компании, где его использование в той или иной мере не служило бы залогом успеха на рынке. Все чаще он практикуется и в мелких фирмах. Это обусловлено тем, что контроллинг выступает в качестве эффективного ин инструмента, представляющего реальные шансы выстоять в конкурентной борьбе.

Чтобы задействовать в полной мере потенциал контроллинга на российских предприятиях, необходимо перестроить планирование, учет и анализ хозяйственной деятельности в соответствии с современными требованиями. Особую роль играет внедрение стратегического планирования, на основе которого контроллинг превращается в средство будущего процветания фирмы. Именно поэтому и в российской практике контроллинг постепенно находит все более широкое применение. Данный процесс все активнее расширяется по мере развития и совершенствования производства, повышения на более качественный уровень системы управления предприятием, внедрения самых эффективных нововведений менеджмента.

Уже накопленный в нашем отечестве опыт убедительно свидетельствует, что применение контроллинга способствует оптимизации прибыли, сохранению рабочих мест, обеспечивает существование предприятия в самых сложных условиях.

Наращивание прибыли, в свою очередь, позволяет найти средства для инноваций, активизировать творческую работу персонала, стимулирует повышение результативности труда, развитие системного мышления сотрудников, ведет к высокой продуктивности трудовой деятельности.

С нашей точки зрения, внедрение контроллинга — это гарантия повышения конкурентоспособности наших предприятий и уровня жизни в стране.[16, c. 84]

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рыночные формы и методы хозяйствования кардинально меняют подход к организации системы учета на предприятиях. В условиях освоения и совершенствования рыночных отношений на отечественных предприятиях осуществляется непрерывный поиск и использование наиболее рациональных и эффективных форм и методов организации учета, контроля и управления затратами и результатами, складывающимися внутренними и внешними экономическими отношениями, финансами предприятия, рынком.

Соответственно, объективно необходимым для предприятия становится организация и совершенствование управленческого учета как системы, отражающей все особенности его функционирования, полностью раскрывающей экономические, технические, и технологические особенности производственных процессов и имеющийся потенциал, сложившиеся внутрипроизводственные отношения и финансовые возможности. Однако, что касается, оперативного управленческого учета, содержащего информацию о текущей деятельности предприятия, которая включает исходные данные и является основой для дальнейшего анализа и формирования информации управленческого учета, то проведенных научных исследований и практических разработок по данным вопросам явно недостаточно. Несмотря на то, что вопросы совершенствования системы управленческого учета в условиях рынка, имеют особую значимость, поскольку именно оперативная информация в условиях нестабильной внешней среды призвана обеспечивать создание действенной системы контроля и управления деятельностью предприятия, в современной практике управления его изучению не уделяется должное внимание.

Целью работы явилось исследование системы совершенствования управленческого учета на примере ООО «ТН-Татнефть», разработка и научное обоснование теоретико-методических подходов и практических рекомендаций, обеспечивающих формирование и функционирование более совершенных путей организации управленческого учета. Для реализации цели нами были решены следующие основные задачи:

1. Изучены основные понятия и сущность управленческого учета.

2. Проанализированы принципы и методы управленческого учета.

3. Изучены нормативно-правовые основы управленческого учета.

4. Проведен анализ организационно-экономических элементов построения управленческого учета в ООО «ТН-Татнефть».

5. Проанализирована эффективность организации управленческого уч ета в ООО «ТН-Татнефть».

6. Исследована система построения подсистем управленческого учета в ООО «ТН-Татнефть».

7. Разработаны рекомендации по совершенствованию управленческого учета ООО «ТН-Татнефть».

Проведя анализ ООО «ТН-Татнефть» нами были выявлены следующие проблемы:

– Неэффективная система менеджмента;

– Отсутствие четко распределенных ролей;

– Нецелесообразное использование товарных запасов;

– Не используются современные программные продукты;

– Не внедрена система стратегического управленческого учета.

Для решения определенных проблем мы предлагаем следующее:

1. Неэффективная система менеджмента: Изначально нужно определить цель, задачи и стратегию развития компании в целом. Каждый сотрудник должен понимать, в чем цель его действий в рамках общей цели компании. Чтобы это произошло, персонал должен пройти обучение и быть информированным о происходящих изменениях. Кроме того, стоит поощрять распространение систем оценочных показателей в компании, чтобы как подразделения, так и отдельные сотрудники создавали свои собственные системы показателей.

Взаимосвязь со стратегией должна явно прослеживаться на всех уровнях компании. Такой подход также убеждает в том, что деятельность сотрудников компании всех уровней может быть оценена на предмет соответствия целям бизнеса.

2. Отсутствие четко распределенных ролей: Здесь необходимо провести оценку текущих организационных структур компании, каналов отчетности, политик и процедур на предмет соответствия управленческого учета плановым показателям, а также реорганизацию подразделений компании, перераспределение их ролей и функций для обеспечения оптимальной поддержки реализации управленческого учета.

3. Нецелесообразное использование товарных запасов: Одной из важных задач, решаемых в системе управленческого учета, является поддержание фактических товарных запасов на оптимальном уровне, который достигается их эффективным управлением. Нужно отметить, что оптимизировать уровень всех имеющихся в наличии товарных запасов нецелесообразно, необходимо сконцентрировать внимание менеджмента на тех группах, наименованиях и партиях товаров, которые оказывают преимущественное влияние на доходность организации. Определение перечня таких товаров мы предлагаем выполнять посредством использования АВС–анализа.

Инструментом для определения оптимального уровня товарных запасов в работе является экономико–математическое моделирование. Целью формирования экономико–математической модели является оптимизация объемов поставок товаров. Для достижения этой цели в работе спрогнозированы параметры основных случайных процессов (покупательского спроса, поставок, товарных остатков) и определен оптимальный размер товарных запасов при заданном допустимом значении дефицита.

4. Не используются современные программные продукты: Своевременный и быстрый доступ к информации сегодня является необходимым условием успешного решения любого рода задач. Оперативность и качество формирования документов, сглаженность работы справочно-информационной службы, четкая организация хранения, поиска и использования документов, непосредственно влияют на качество управления и, следовательно, на экономическую эффективность деятельности предприятия в целом.

Уменьшение времени, которое тратится на поиск нужной информации, на выполнение определенных действий в рамках делового процесса обработки документов, является одним из главных способов повышения производительности работы сотрудников. Потребность в централизованном получении информации и в контроле за прохождением документов в масштабах всей организации приводит к необходимости создания автоматизированной системы управления документооборотом.

В полной мере всем этим требованиям отвечает система автоматизации MRP, MRP II, ERP, ROP, которые помогут синхронизировать заказы и потребления и предусматривают четкий график потребностей и расхода.

5. Не внедрена система стратегического управленческого учета: Генеральный директор предприятия должен определить требования к системе управленческого учета. Он является руководителем предприятия, и никто, кроме него, не сможет сказать, какая информация нужна ему для эффективного управления предприятием и в каком виде она должна быть представлена.

Для того чтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, нужно строить систему отч етности «сверху вниз», формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение информации и фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается.

Таким образом, практическая значимость результатов исследования состоит в том, что мероприятия и рекомендации были обоснованы повышением эффективности внедрения системы управленческого учета в организациях, что в свою очередь даст возможность притоку иностранных инвестиций в отечественные компании, рост потребите услуг, достижение конкурентного преимущества и как следствие увеличение прибыли.