Особенности банковского контроллинга

Операции кредитных институтов (см. рис. 3.2) находят свое естест­венное отражение в сфере банковского контроллинга, имеющего специфические проблемы по сравнению с контроллингом на промышленном предприятии [28].

I. Специфические внешние факторы существенно влияют на функционирование банковского контроллинга:

• денежная политика в рамках национальной экономики определя­ется центральными (национальными) банками;

• финансовые операции требуют доверительных отношений между контрагентами, что выражается в многочисленных условиях, обеспечивающих защиту их прав;

• государство заинтересовано в здоровой банковской системе и со­блюдает свой интерес путем формирования специального зако­нодательства и создания пруденциального надзора.

 

2. Значителен (зачастую наибольший) вес в структуре дохода банка процентных доходов, и следовательно, со стороны контрол­линга в банке высок интерес к процентным операциям, включая ме­тоды расчета и управления процентным доходом.

3. Относительная жесткость структуры издержек на персо­нал, на оборудование (включая вычислительную технику) и мате­риалы с доминированием, как минимум, для коротких плановых пе­риодов постоянных издержек,

4. Высока доля общих издержек, а также постоянных издержек из-за стремления банков к универсализации и расширению палитры услуг, что ведет к большей потребности в институте контроллинга, чем в других отраслях.

5. Наличие дуализма в предоставляемых банками услугах в виде разграничения стоимостного и физического аспектов услуг: стоимо­стного- в результате приема, создания и передачи денежных средств в финансовой сфере, что отражается на состоянии счетов (вкладов и кредитов) и балансов и является причиной возникновения стоимостных издержек и выручки (в виде процентов); физического -в виде результата труда человека, в том числе с использованием вы­числительных средств.

Любая сделка с клиентом ведет к физической услуге, так как вы­дача кредита и проведение платежа невозможны без участия челове­ка и/или машины. С другой стороны, физические услуги могут осу­ществляться в банке и без стоимостных услуг, если речь идет об ин­дифферентной для баланса услуге. Если источником информации о результатах деятельности в рамках системы информационного ме­неджмента является контроллинг, то при этом проявляется дуализм банковских услуг: сначала рассматривается финансовая сфера и с помощью различных методов определяется доходна затем исследу­ется производственная сфера, где услуги реализуются физически.

Применительно к банкам можно выделить три основные задачи контроллинга [30]:

1) построение и поддержание инфраструктуры, ориентирован­ной на управление банком путем управления доходностью. Здесь контроллингу придаются системообразующие функции, поскольку организационная структура банка, системы планирования и контро­ля, а также система управленческой информации должны соответст­вовать принятой концепции, в частности ориентации на доходность;

2) реализация специфических банковских функций контроллинга с тем, чтобы путем последовательного пошагового выполнения этапов анализа, планирования и контроля гарантировать замкнутость циклг контроллинга;

3) выполнение отдельных функций банковского менеджмента: портфельного, структуры баланса, бюджета в соответствии с прин­ципами ориентированного на доходность управления банком. У кон­троллинга нет полномочий принятия решений, но он информацион­но и координационно поддерживает отдельные сферы менеджмента.

Структуризация перечисленных основных задач отражена в табл. 3.1 [30].

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ

В БАНКЕ

В функцию контроллинга в банке входит координирование не толь­ко оперативных планов, но и стратегических намерений. Отсюда происходит формальное разделение задач контроллинга на страте­гические и оперативные [28].

Стратегический контроллинг предназначен для по­иска и выявления настоящих и будущих источников успеха (потен­циала успеха) всего банка. Для обеспечения долгосрочного успеш­ного развития банка осуществляется систематический поиск пер­спективных направлений деятельности. К задачам стратегического контроллинга относится также выработка предложений по глобаль­ному перспективному управлению структурой коммерческой дея­тельности банка.

Задачи по уровням при-нятия решения	Задачи по видам деятельности банков
РУКОВОДСТВО
Стратегиче-ское плани-рование	Миссия и стратегические цели Комплексный план развития Долгосрочное планирование	Оценка состояния развития банка Оценка соответствия целям, задачам, планам	Принятие корректировочных решений
Оперативное управление	Активные операции	Пассивные операции	Плановые услуги клиентам (посред-нические операции)	Расходы по банковской деятельности
Принципы управления	Формирование бюджета. Управление балансами (ликвидность, доходы/расходы, прибыль/убытки)
Формирова- ние портфеля	Формирование портфеля активов	Формирование портфеля пассивов	Планирование привлечения средств	Планирование и управление расходами
	Кредиты	Ценные бумаги	Прямые инвести-ции	Депозиты	Эмиссия	Рассчетно-кассовое обслужива-ние	Клиентский портфель	Новые услуги	Процент-ные и комисси-онные расходы	Общие расходы
МЕНЕДЖЕРЫ НАПРАВЛЕНИЙ
Управление портфелем. Внедрение инструмен-тов. Моделирова-ние. Подготовка предложений	МБК. Коммерче-ские   Партнерские     Валютные	Государ-ственные   Корпора-тивные. Векселя   Сертифи-каты. Произ-водные	Проекты     Партнер-ские проекты	МБК. Валютные. Рубле- вые. Парт-нерские	Векселя. Сертификаты	Остатки на счетах. Касса     Торговля. Инкассация   Счета ЛОРО. Счета НОСТРО	Финансо-вый.   Инвести-ционный	Плас-тико-вые карточ-ки Интер-актив-ные	Процент-ные. Ко-миссион-ные. Штрафы Пени. Налоги. Резервы в ЦБ РФ	Зарплата. Помеще-ния. Обору-дование Транс-порт. Инвен-тарь. Соцбыт. Марке-тинг. Информ. обслужи-вание

 

АНАЛИТИКИ НАПРАВЛЕНИЙ
Оценка результатов Анализ информации. Сравнение. Прогнозиро-вание. Моделирова-ние. Подготовка предложений	Клиен-ты. Риски.     Доход-ность. Инст-румен-ты.   Лик-вид-ность	Эмитен-ты. Регионы     Риски. Доход-ность   Инстру-менты. Ликвид-ность	Партне-ры. Окупае-мость   Доход-ность. Риски   Прогно-зы. Бизнес-план	Ликвид-ность. Инстру-менты.   Доход-ность. Лимиты. Регионы	Ликвид-ность. Инстру-менты.   Доход-ность. Бизнес-план Лимиты.	Подраз-деления. Инстру-менты   План. Клиенты. Регионы.	Эмитенты Регионы. Риски.     Доход-ность. Инстру-менты.     Ликвид-ность. Бизнес- план	Бизнес-план. Доход-ность   Инстру-менты. Окупае-мость	Подраз-деления. Инстру-менты.   План.	План рас-ходов. Оценка. Контроль.   Контрол-линг под-разделе-ний

 

Миссия банка и цели банка
Факторы внешней среды: Требования пайщиков Требования клиентов Действия конкурентов Внешние ресурсы (рынки) Пороги входа (выхода) в (из) рынок Внешние сдерживающие и стимулирующие   Факторы внутренней среды: История банка Структура банка Ценностные ориентации руководства Общая культура банка Внутренние ресурсы Внутренние сдерживающие и стимулирующие	Факторы макросреды: Политические Социально-экономические Природные Научно-технические Демографические Культурного уклада   Цели должны быть: Конкретные Измеримые Фиксированные во времени Достижимые Совместимые

Рис. 3.3. Факторы, влияющие на формирование миссии и целей банка

Определяются элементы этой структуры (как правило, это раз­личные группы клиентов, продуктов, регионов) и комбинации этих элементов между собой для обеспечения максимально возможного уровня достижения цели, например доходности.

Другим важнейшим направлением деятельности стратегического контроллинга является расчет минимально требуемой для долго­срочного функционирования банка рентабельности. Для этого могут быть использованы методы расчета рентабельности активов и/или требуемой прибыли.

Стратегический контроллинг формирует на длительный плано­вый период времени глобальные управляемые величины: риски структуры баланса, рыночные риски, потенциал роста и т.д.

Необходимость радикального улучшения поддержки принимае­мых решений для повышения эффективности стратегической линии банка, а также его финансовых вложений требует новых подходов к информационной поддержке банковской деятельности при учете ос­новных факторов влияния (рис. 6.3), определяемых внешней средой и сложившимися стереотипами, а также управляемых факторов, до­пускающих изменения в деятельности организации благодаря при­нимаемым решениям в зависимости от стратегических целей.

Оперативный контроллинг нацелен в первую очередь на структуры рентабельности ириска в краткосрочной перспекти­ве. Он в значительной степени ориентирован на конкретные цифры и детальную информацию. Глобальное управление, реализуемое стра­тегическим контроллингом, дополняется более тонким управлением в рамках оперативного контроллинга в том смысле, что последний ориентирован на конкретные коммерческие действия и их условия. Примерами могут служить изменения в инвестиционных планах, конкретные решения в области политики в отношении продуктов, решения по рефинансированию и т.д. Рассматриваемый в рамках оперативного контроллинга период в нормальных условиях не пре­вышает бюджетного периода. Его можно разбить на две составляю­щие: собственно оперативный контроллинг, относящийся непосред­ственно к текущему временному интервалу, и тактический контрол­линг, отвечающий за среднесрочную перспективу в пределах бюд­жетного периода. В российских условиях в настоящее время соот- ветствующие временные интервалы составляют от недели до меся­ца - для оперативного и от месяца до квартала (в перспективе - до года) - для тактического контроллинга.

Основные компоненты стратегического и оперативного контрол­линга представлены в табл. 3.2 [22].

ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

Финансовое планирование. Планирование деятельности - одна из основных задач финансового менеджмента. Имеющиеся сегодня подходы и методики позволяют говорить об этом более детально. Наиболее цельная система взглядов на планирование банковской деятельности в России, доведенная до практической реализации, приведена в [б].

Система планирования банковской деятельности включает в себя три уровня, обеспечивающих декомпозицию целей (рис. 3.4): страте­гический, тактический и оперативный (в [6] - оперативный и теку­щий).

Подсистема стратегического планирования, ориен­тированная на высшее звено руководства банка, осуществляет моде­лирование деятельности банка в терминах обобщенных банковских потоков. С ее помощью можно получать ответы на вопросы о пер­спективах развития банка, а также о путях и способах достижения конечных результатов финансовой деятельности, соответствующих его стратегическим целям и задачам. При этом обеспечивается ве­рификация и формирование плановых документов, объединенных в целевую (комплексную) программу финансовой деятельности банка на заданную перспективу. Формирование целевой финансовой про­граммы строится на базе решения ряда расчетных задач, представленных в табл. 3.3. Потоки платежей, отражаемые финансовой моде­лью деятельности банка, подразделяются на входные, внутренние и выходные (табл. 3.4).

Таблица 3.2

Фазы контроллинга	Стратегический контроллинг	Оперативный контроллинг
Цели	Стратегический потенциал	Рентабельность	Финансовая стабильность
Задачи	Решение проблем клиентов Рынки Клиенты Преимущества в конкурентной борьбе	Оборот Издержки Прибыль Использование капитала	Ликвидность Финансирование Структура баланса
База	Анализ потенциала	Расчет результата с прове-дением сравнения плана-факта и формулированием выводов (корректирующих мероприятий)	План-баланс План отчета о прибылях и убытках Согласование
Методы	Анализ конкурентной ситуации Анализ предприятий Анализ рынков/окружающей среды Стратегическое планирование «люков» (разрывов) Стратегическая калькуляция	Расчет издержек по местам их возникновения Расчет маржинальной прибыли Полная и частичная калькуляция издержек Проектные расчеты	Планирование ликвидности Средне- и краткосрочное финансовое планирование Баланс движения средств Двойная бухгалтерия
Результат	Стратегический план	Планирование результата	Планирование баланса и отчета о прибылях и убытках

 

Рис. 3.3. Система планирования банковской деятельности

 

Таблица 3.3

Исходные данные	Решаемые подзадачи	Результаты
Стратегические цели и задачи развития банка: объем инвестиций за плановый период или его состав-ляющие объем быстроликвидных активов плановые расходы за весь период Исходное финансовое состояние банка: баланс банка на начало планового периода графики предстоящих платежей по ранее заключенным договорам Характеристики финансового рынка: допустимые значения средневзвешенной доходности активных операций допустимые значения средневзвешенных стоимостей привлечения ресурсов максимальные значения сумм, которые могли бы быть привлечены или размещены ежесуточно по каждому виду операций коэффициент рискованности активных операций предельные значения нормативов ЦБ РФ	Объемы и динамика размещения ресурсов Минимально необходимые объемы и динамика привле-чения ресурсов Допустимые средневзвешенные стоимость и время при-влечения ресурсов Допустимые средневзвешенные доходность и время размещения активных инструментов Итоговые суммы и динамика допустимых расходов банка Плановые финансовые потоки выплат банка по кредиторской задолженности и поступления в банк по дебиторской задолженности	Оценка достижимости поставленных стратегических целей в сложив-шихся и прогнозируемых условиях функ-ционирования банка Целевая программа раз-вития банка Агрегированный баланс банка на конец периода планирования Планируемые значения нормативов ЦБ РФ Н1 – Н14 на отчетные даты внутри планового периода Планируемые в пределах интервала планирования:
Нормативные затраты (объемы, сроки или %): по налоговым отчислениям по отчислениям в Фонд обязательного резервирования Тип задаваемого показателя эффективности, характеризующего тенденции развития банка Выбор состава параметров, характеризующих динамику развития банка Выбор состава параметров, по которым осуществляется управление развитием банка	Ежемесячные отчисления в Фонд обязательного резервирования Налоговые отчисления в бюджет Прогнозирование сводного укрупненного баланса банка на отчетные даты	объемы и динамика размещения ресурсов объемы и динамика привлечения ресурсов отчисления в Фонд обязательного резервирования налоговые отчисления

 

 

Таблица 3.4

Входные потоки	Внутренние потоки	Выходные потоки
Привлеченные средства   Платежи дебиторов   Программа допривлечения   Привлекаемые ресурсы: данные из предыстории   Размещаемые ресурсы: данные из предыстории	Текущие расходы (накладные расходы, заработная плата, социальные нужды, капитализированные активы)   Ликвидные активы для расчета по обязательствам до востребования   База для расчета фонда обязательных резервов   Налогооблагаемый доход   Валовая прибыль	Объем размещения   Расчеты по обязательствам   Налоговые платежи   Отчисления в фонд обязательных резервов   Программа доразмещения   Проценты за выполненное привлечение   Проценты за выполненное размещение

 

В результате решения задачи стратегического планирования, по­мимо верификации реализуемости целевой программы, составляется прогноз агрегированного баланса банка на предусмотренные норма­тивами отчетные даты. Математическая постановка задачи в общем виде представляет собой вариационную задачу оптимального управ­ления.

Результаты решения задачи стратегического планирования ис­пользуются в качестве системы обобщенных требований к после­дующим уровням планирования.

На уровне тактического планирования конкретизиру­ется задача финансовой деятельности в среднесрочной и относи­тельно близкой перспективе. При этом стратегические требования к обобщенным характеристикам деятельности банка трансформиру­ются в плановые параметры основных инструментов банковского портфеля (по привлечению и размещению). На этом уровне исполь­зуется уточненная прогнозная информация о рыночных и других ог­раничениях, действующих на интервале планирования.

На последнем уровне осуществляется оперативное пла­нирование - планирование конкретных сделок банка в различ­ных секторах рынка на ближайшую перспективу и ежедневное распределение фактически имеющихся в распоряжении банка финансо­вых ресурсов с учетом требований оперативных планов банковской деятельности, в частности, на уровне казначейства решается задача управления банковскими портфелями. Планирование осуществляет­ся итеративно. В случае существенных отклонений параметров рын­ка от прогнозных допустима корректировка как тактических, так и стратегических планов.

Глобальное представление о будущем развитии предприятия и о ходе его деятельности приобретает конкретную форму бюджета в рамках оперативного контроллинга. Бюджетирование обеспечивает такой уровень величин, характеризующих финансовые состояния и потоки, который позволит достичь глобальную цель всего банка.

Таким образом, задача оперативного планирования предполагает формирование финансовой программы для всех подразделений кре­дитного института. В дальнейшем плановым величинам противо­поставляются величины фактические и вскрываются причины от­клонений (анализ отклонений). Бюджет является подходящим инст­рументом оперативного контроля и анализа отклонений в менедж­менте рентабельности.

Таблица 3.5

 

 

Характери­стика	Причины отклонений процентного дохода
Объемы	Маржа
Тип изме­нения	Изменение абсолютной величины	Изменения структуры	Изменение уровня про­центов	Незапланирован­ное изменение условий
Опреде­ляемый фактор в влияния	Отклонение абсолютной величины объема опера­ций на про­центный до­ход	Незапланиро­ванное изме­нение струк­туры деятель­ности на про­центный до­ход	Незаплани­рованное изменение уровня про­центов на процентный доход	Незапланирован­ное отклонение от нормальных ус­ловий операций на процентный доход

 

Для кредитного института наибольший интерес может представ­лять бюджет процентного дохода и его контроль. В табл. 6.5 отра­жены основные контролируемые величины бюджета процентного дохода.