Общая схема разработки системы контроллинга на предприятии

Предлагаемая общая схема разработки системы контроллинга не является жесткой, она может быть изменена в каждом конкретном случае для большого спектра предприятий производственной сферы (рис. 7).

Первым этапом внедрения системы контроллинга следует считать анализ состояния предприятия, в том числе и финансового. Без данного этапа очень сложно сформулировать цели и задачи предприятия, а также мероприятия по реализации системы контроллинга.

На втором этапе рассчитываются и согласовываются цели. Причем, при определении материальных и стоимостных целей (прибыль, объем продаж, темпы роста и т.д.), необходимо помнить о социальных задачах общества.

На третьем этапе формулируются задачи по реализации поставленных целей. Это:

· реорганизация структуры управления;

· перестройка системы планирования;

· построение системы учета;

· группировка затрат;

· контроль и отчетность.

Реорганизация структуры управления предусматривает построение наиболее приемлемого аппарата управления предприятием с функциями контроллинга, определение функциональных обязанностей служб контроллинга, а также профессиональных качеств контроллеров.

Перестройка системы планирования включает формирование взаимосвязанных и взаимоувязанных планов предприятия как по горизонтали, так и по вертикали, разработку методологии планирования, выбор необходимой для планирования информации, а также источников ее получения.

Построение системы учета охватывает сбор и обработку поступающей информации, разработку и ведение системы внутреннего учета, унификацию методов и критериев оценки деятельности предприятия его подразделений.

Группировка затрат решает задачи по агрегированию видов затрат в небольшое число групп, а также их отнесение на:

· прямые затраты, непосредственно зависящие от объема производства и в основном пропорциональные ему (материалы, заработная плата и т.д.);

· расходы на подготовку и организацию производства, которые связаны с изготовлением и реализацией продукции (затраты на подготовку группы 1: содержание помещений, транспортные затраты и т.д.);

· общие затраты на хозяйственную деятельность предприятия, как правило, условно-постоянные, не распределяемые ни по видам продукции, ни по сферам деятельности (затраты на подготовку группы 2: налоги, страховые взносы и т.д.).

Такая группировка затрат позволяет быстро и эффективно управлять затратами и определять места их возникновения.

Контроль и отчетность – это оценка контролируемых величин и пределов их отклонений, сравнение плановых и фактических величин для измерения степени достижения цели, анализ отклонений, построение системы отчетности.

Кроме этих задач в случае необходимости могут быть поставлены и другие, в частности задачи информатизации и стандартизации документооборота, проведение специальных исследований тенденций развития рыночных процессов.

 

Объем реализуемых на предприятиях функций контроллинга зависит в основном от таких факторов, как:

· размер предприятия (численность занятых, объем производства);

· уровень диверсификации производства и номенклатура выпускаемой продукции;

· состояние конкуренции на рынке;

· квалификация управленческого персонала;

· квалификация сотрудников службы контроллинга;

· экономическое состояние предприятия;

· понимание руководством и сотрудниками предприятия важности и полезности реализации функций контроллинга.

Небольшие по размеру предприятия, как правило, не имеют в своей структуре служб контроллинга. Как уже отмечалось, основные функции контроллинга выполняет там либо руководитель предприятия, либо его заместитель. И это оправдано, так как многие задачи на малых предприятиях интегрируются из-за их упрощения.

 

Рис. Основные этапы разработки системы контроллинга

 

Умение вести переговоры

Что значит вести переговоры? Нет ничего проще и всеохватнее этой деятельности. Любая требующая удовлетворения потребность - потенциальный повод для начала переговорного процесса. Всякий раз, когда люди обмениваются мыслями с целью достичь перемены в отношениях, они ведут переговоры.

Успех переговоров зависит от умения общаться. Иногда участники переговоров выступают от своего имени, а иногда как представители коллективов, групп, сообществ. Переговоры следует рассматривать как важнейший элемент нашего поведения. Отдельные их аспекты освещаются разными традиционными и новейшими теориями человеческого поведения, и такими науками, как история, юриспруденция, экономика, социология, психология, кибернетика, общая семантика, теория игр, теория принятия решений и систематика.

В работе современного лидера умение вести переговоры занимает важнейшее место. Специфика этой деятельности предполагает владение ролью посредники между работниками и работодателем, что означает представительство на переговорах, таких, например, как заключение коллективного договора.

Цель переговоров

Цель: хороший результат

Как указывают Р. Фишер и Д. Эртель в своей книге "Подготовка к переговорам", хороший результат переговоров можно рассматривать как сумму восьми элементов. Чем лучше мы работаем с подготовкой по каждому из этих элементов перед переговорами, и чем больше внимания уделяется этим вопросам в процессе переговоров, тем лучше будет конечный результат.

1. Настоящее состояние

Что происходит? Каково положение наших дел и дел другой стороны на момент начала переговоров? Ответы на этот и следующие за ним вопросы должны быть конкретны (цифры, сроки, суммы, и т.д.).

2 Интересы

Независимо от того, каковы наши требования или "позиция", мы, как и другие вовлеченные в перего­ворный процесс люди, хотим добиться такого результата, который отвечал бы нашим основным интересам - тому, в чем мы нуждаемся или что ценим. Чем больше мы будем думать о своих интересах заранее, тем больше вероятность того, что мы сможем их удовлетворить. То же самое верно и в отношении интересов другой стороны. В чем они по вашему состоят?

3. Возможности

Хороший результат должен находиться среди самых лучших способов удовлетворения наших разнородных интересов. Под возможностями мы понимаем возможные варианты соглашения или части возможного соглашения. Чем больше возможностей мы способны положить на стол переговоров, тем больше вероятность того, что там окажется та, которая сможет примирить наши различные интересы. В процессе подготовки имеет смысл обдумать:

а). Н.Г.-Нижняя граница- это худший из приемлемых вариантов, граница отступления.

б). К.В.- Контрольный вариант; наиболее вероятное соглашение, при неблагоприятном стечении обстоя­тельств.

в). Л.В.-Лучший вариант- это цель, которой вы надеетесь достигнуть, если все пройдет удачно.

4. Альтернативы.

Хороший результат должен быть лучше любой альтер­нативы имеющейся за пределами переговоров лучше, чем то, что мы сможем сделать самостоятельно, или при помощи других людей. Прежде, чем мы поставим свою подпись под определенной сделкой, или отвергнем её, - нам необходимо иметь определенное представление о том, что мы еще в состоянии сделать. В процессе подготовки имеет смысл обдумать Н.А.В.С.-наилучшая альтернатива вырабатываемому соглашению. Какой ваш наилучший вариант на случай провала переговоров? Как его можно улучшить до начала переговоров в целях подстраховки и усиления своего положения? Какова Н.А.В.С. вашего партнера, и что вы можете сделать в рамках закона, чтобы ее ухудшить? Тогда он будет более заинтересован в соглашении. Например, ведя перего­воры с работодателем по поводу невыплаты заработной платы, профсоюзный лидер может использовать забастовку как альтернативу переговорам. При этом создание забастовочного фонда - это улучшение своей Н.А.В.С. Профсоюз может также развернуть кампанию в прессе против найма штрейк-брейкеров (временных рабочих нанимаемых администрацией на время забастовки), и этим ухудшить их Н.А.В.С..

5. Легитимность

Мы не хотим, чтобы с нами общались несправедливо, не хотят этого и другие люди. Поэтому полезно будет найти законодательную базу или внешние стандарты, которые мы смогли бы использовать как меч для убеждения других, что с ними обращаются справедливо, и как щит для защиты себя от некорректного поведения другой стороны.

6. Коммуникация

При прочих равных условиях результат переговоров будет лучше, если он будет достигнут умело, что требует хорошей двусторонней связи, поскольку каждая сторона переговоров желает воздействовать на другую. Необходимо продумать заранее то, что мы можем услышать и то, что нам надо сказать.

7. Взаимоотношения

Хороший результат переговоров приведет к тому, что ваши рабочие отношения скорее укрепятся, чем ухудшатся. Подготовка позволяет учесть фактор челове­ческого взаимодействия - подумать о людях за пере­говорным столом. Мы должны иметь хотя бы некоторое представление о том, как установить такие отношения, которые облегчают, а не препятствуют достижению соглашения.

8.Обязательства и способы контроля

Качество результата переговоров оценивается, кроме того, по содержанию и реальности обещаний, которые будут на них даны. Эти обязательства будет легче сдержать, если мы заранее продумаем способы контроля за их выполнением и санкции в случае их невыполнения, причем это относится как к результатам, так и к самому процессу переговоров.

Общие моменты:

1. Предполагаемый результат должен хотя бы частично зависеть от вас. Если вы не можете предложить партнёру сколь-нибудь существенных благ в обмен на то, что вам нужно, тогда речь идет о просьбе оказать помощь, а не о переговорах. При этом, опыт показывает, что при подробном исследование интересов партнёра весьма часто находятся области, в которых он нуждается в чем-либо, хотя сначала может казаться, что это не так.

2. Результат должен быть сформулирован позитив­но: например - "Я не хочу, чтобы Вы вводили штраф за вынужденный простой ". Вашему партнеру может быть непонятно из ваших слов, каких именно действий вы от него хотите в этом случае. Следует по возможности избегать формулировок, предполагающих использование частицы "НЕ".

3. Есть хорошая история про одного царя, который пожелал, чтобы все к чему он прикасался, превращалось в золото. В результате он умер от голода, потому что вся пища тоже становилась золотой. Чтобы избежать подобной участи, задайте себе вопрос: В каких именно обстоятельствах я хочу получить этот результат?

4. Потеряете ли вы что-либо ценное получив этот результат? Стоит ли одно другого?

5. Как конкретно (на уровне поведения) вы можете убедиться, что результат достигнут?

6. Предусмотрены ли санкции за блеф или сообщение ложной информации?

7. Ограничены ли переговоры какими-либо сроками или могут продолжаться неопределенно долго?

8. Кто заинтересован в сохранении статус-кво, а кто в изменениях?

9. Какими издержками чревата тупиковая ситу­ация?

10. Каким образом стороны будут обмениваться информацией?

11. Допускается ли обсуждение нескольких вопросов сразу?