Управление неформальной организацией

 

Все формальные организации представляют собой объединение неформальных групп и организаций, созданных без вмешательства руководства. Хоторнский эксперимент доказал, что правильное руководство группами может повысить эффективность функционирования организации.

Группа — это двое или более людей, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждый из них одновременно и оказывает влияние на другого, и испытывает его влияние.

Существуют формальные и неформальные группы.

Формальные группы — это группы созданные по воле руководства для организации производственного процесса. Существует три основных типа:

Формальные организации:

командная (соподчиненная) группа руководителя — состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями;

рабочая (целевая) группа — включает лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием;

комитет - группа внутри организации, которой делегированы полномочия какого-либо задания или комплекса заданий. Различают специальный и постоянный комитеты.

Специальный комитет — это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели; постоянный комитет — перманентно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель.

Комитеты создаются для заполнения пробелов в организационных структурах таким образом, чтобы решать задачи, не входящие в компетенцию ни одного из отделов, координировать деятельность отделов и выполнять специальные функции.

Постоянные комитеты — комитеты, существующие перманентно, а специальные комитеты — временные образования. Комитет с линейными полномочиями не что иное, как «множественный руководитель».

Комитеты наиболее эффективны в ситуациях, когда принимаемое решение, скорее всего, будет непопулярным и где групповое решение поднимет дух организации; где необходимо координировать деятельность различных подразделений или когда нежелательно отдавать всю власть в одни руки.

Структура и тип формальной организации строятся руководством сознательно с помощью проектирования, в то время как

структура и тип неформальной организации возникают в результате социального взаимодействия.

Формальная организация создается по воле руководства. Но как только она создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.

Неформальная организация — это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели.

Специфика создания формальной организации в том, что она образовывается по заранее продуманному плану, а неформальная организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.

Существуют следующие причины вступления в неформальную группу:

• принадлежность — самой первой причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в чувстве принадлежности, — одной из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Еще до Хоторнского эксперимента Э. Мейо обнаружил, что люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными;

• взаимопомощь — получение помощи от коллеги полезно обоим — и тому, кто получил ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий приобретает престиж и самоуважение, а получающий — необходимое руководство к действию;

• защита — осознанная потребность людей в защите заставляет объединяться их в группы;

• общение— люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно если это затрагивает их работу. Во многих формальных организациях система внутренних контактов довольно слаба, а руководство намерено скрывает от подчиненных информацию. По этому причиной создания неформальной организации является стремление получить доступ к неформальной информации. Это удовлетворяет потребности отдельной личности в психологической защите и принадлежности, а также облегчает доступ к необходимой информации;

• тесное общение и симпатия — люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют.

Процесс развития неформальных организаций и причины, по которым люди в них вступают, способствуют образованию у этих организаций свойств, которые делают их одновременно и похожими, и непохожими на формальные организации. Неформальным группам и организациям свойственны:

• социальный контроль — первым шагом к установлению контроля является установление и укрепление норм — групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения;

• сопротивление переменам — люди используют неформальную организацию для обсуждения перемен, которые могут произойти. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Это объясняется тем, что перемены могут нести угрозу существованию неформальной организации. Люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то, что происходит по их представлениям. Поэтому всякое изменение может показаться группе более опасным, чем на самом деле. Преодолеть сопротивление к переменам можно, разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений;

• наличие неформального лидера — лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера — признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Несмотря на то, что неформальный лидер одновременно является одним из членов управленческого персонала формальной организации, очень часто он занимает там сравнительно невысокую ступень в организационной иерархии.

Потенциальные выходы от неформальных организаций:

1. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность организации.

2. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что не хотят нарушать социальные связи, которые приобрели в данной компании.

3. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства.

4. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций.

Современные теоретики считают, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей следующим образом:

• признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию;

• выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации;

• перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию;

• чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в принятии решений;

• быстро выдавайте точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.

Эффективность деятельности группы по достижению намеченных целей зависит от:

размера группы; состава группы; групповых норм; сплоченности; конфликтности; статуса членов группы; роли членов групп.

Рассмотрим каждую порцию в отдельности.

Размер группы. Самая эффективная группа — это та, чей размер соответствует ее задачам. Наиболее оптимальной является группа в 5—8 человек.

Состав группы. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблемы. На базе исследования доказывает, что чем больше непохожих людей в группе, тем более качественное решение они принимают.

Групповые нормы. Нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на каждую отдельную личность и на направление, в котором работает группа в целом. Нормы бывают положительной и отрицательной направленности. Положительными считаются те нормы, которые поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на их достижение.

Сплоченность. Это мера тяготения членов группы друг к другу или группе. Существуют высокосплоченные и плохосп-лоченные группы. Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект сплоченности тем, что:

• будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы;

• даст возможность каждому ее члену увидеть его вклад в достижение этих целей;

• разрешать периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем.

Конфликтность. Различия во мнениях обычно приводят к более эффективной работе группы. Однако возникает возможность конфликтов. Руководителю необходимо знать методы устранения конфликтов.

Статус членов группы. Исследования показывают, что члены группы, статус которых достаточно высок, могут оказывать большее влияние на решение группы, чем члены с более низким статусом. Чтобы принимать эффективные решения, группе необходимо прилагать совместные силы для того, чтобы мнение членов с более высоким статусом не доминировали в ней.

Роли членов групп. Для эффективной работы группы ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Поэтому в группе существуют поддерживающие и целевые роли. Целевые роли — это роли, которые дают возможность отбирать групповые задачи и выделять их. Поддерживающие роли — подразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации жизни и деятельности группы.

Целевые роли включают:

• инициирование деятельности — предлагать решения, новые идеи, новые постановки проблем, новые подходы к их решению, или новую организацию материала;

• поиск информации — искать разъяснение выдвинутому предложению, дополнительную информацию или факты;

• сбор мнений — просить членов группы выражать свое отношение к обсуждаемым вопросам, прояснять свои ценности или идеи;

• предоставление информации - предоставлять группе факты или обобщения, предлагать свой собственный опыт в решении проблем группы или для иллюстрации каких-либо положений;

• высказывание мнений - высказывать мнения или убеждения, касающиеся какого-либо предложения, обязательно с его оценкой, а не только сообщать факты;

• проработку — разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято;

• координирование — разъяснять взаимосвязи между идеями, пытаться суммировать предложения, интегрировать деятельность различных подгрупп или членов группы;

• обобщение — повторно перечислить предложения после окончания дискуссии.

Поддерживающие роли включают:

• поощрение — быть дружелюбным, душевным, отзывчивым по отношению к другим. Хвалить других за их идеи, соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад в решение проблемы;

• обеспечение участия - пытаться создать обстановку, в которой каждый член группы может внести предложение. Поощрять это, например, такими словами: «Мы еще ничего не слышали от Ивана Ивановича» или предложить всем определенный регламент для выступления, чтобы все имели возможность высказаться;

• установление критериев — устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные или процедурные моменты, или оценивая решение группы. Напоминать группе о необходимости избегать решений, несогласующихся с групповыми критериями;

• исполнительность — следовать решениям группы, вдумчиво относясь к идеям других людей, которые составляют аудиторию во время групповых дискуссий;

• выражение чувств группы — обобщать то, что формируется, как ощущение группы. Описывать реакцию членов группы на идеи и варианты решения проблем.

Лидерство

Лидерство — это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей.

Существует три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств; поведенческий подход; ситуационный подход.

Подход с позиции личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают набором общих для всех личных качеств. Однако, комплексный обзор исследований в области лидерства подвел к выводу, что человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств.

Поведенческий подход. Создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее, его манерой поведения по отношению к подчиненным. Основной недостаток подхода заключается в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства.

Ситуационный подход утверждает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в разных ситуациях.

Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства — в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Поведенческий подход дал классификацию стилей руководства.

Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера. Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. Стиль данного руководителя может быть соотнесен с какой-то позицией в определенном континууме. Имеются две широко применяющиеся системы определения целей этого континуума. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным и либеральным, или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Д. МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «X», согласно которой:

• люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

• у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

• больше всего люди хотят защищенности;

• чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Продолжая оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных и сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя; Д. МакГрегор назвал их теорией «У». Исходя из этой теории, называемой теорией человеческих отношений:

• труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;

• если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

• приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

• способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

При автократичном подходе, в дополнение к предположениям в рамках теории «А», сторонники автократичного и ориентированного на работу метода утверждают, что:

• автократичный стиль руководства, особенно благосклонная автократичность, более эффективны, так как подкрепляют единоличную власть руководителя и, тем самым, увеличивают его возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации;

• сосредоточение на работе дает максимальную производительность, потому что руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время как изменить человеческую натуру он бессилен.

Подход с позиций человеческих отношений, в дополнение к предположениям в рамках теории «Y», предполагает демократичный, ориентированный на человека стиль руководства. Сторонники этого подхода считают, что:

• если не принять вовремя меры, то власть исполнителя может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст в организации дополнительные проблемы;

• ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Эффективность, искусственно навязанная экспертами сверху, часто встречает такое сопротивление, что сводятся на нет ее выгоды. Кроме того, ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников.

Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Модель Филлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя.

1. Отношения между руководителями и членами коллектива. Предполагает лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

 

3. Адаптивное руководство.

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно и получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Различают три стиля руководства: автократичное; демократичное; либеральное.

Авторитарный руководитель навязывает свою волю подчиненным путем принуждения, вознаграждения или ссылки на традицию. Предположения автократа названные Д. МакГрегором теорией «X» не принимают во внимание способностей исполнителей.

Демократичный руководитель позволяет подчиненным участвовать в принятии решений, предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Его предположения Д. МакГрегор назвал теорией «Y».

Либеральный руководитель дает подчиненным практически полную свободу.

Существует еще одно деление руководителей: руководитель, ориентированный на работу; руководитель, ориентированный на человека.

Руководитель, ориентированный на работу, заботится о том, чтобы спроектировать задачу на максимальную производительность и разработать систему вознаграждений для стимулирования желания работать усерднее.

Руководитель, ориентированный на человека, старается оказывать влияние путем улучшения человеческих отношений.

Лайкерт предложил четыре системы стиля лидерства:

Система 1 объединяет руководителей, имеющих характеристики автократов. Система 2 называется благосклонно — авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях — наказанием. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. Эти руководители полностью доверяют подчиненным.

Поведение руководителей классифицируется по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным предполагает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными.

Самое эффективное — это сочетать оба аспекта.

На развитие теории лидерства повлияли четыре ситуативных модели руководства:

> ситуативная модель руководства Фидлера;

> подход Митчела и Хауса «путь — цель»;

> теория жизненного цикла Херси и Бланшара;

> модель принятия решений руководителем Врума — Йеттона. Модель Фидлера сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, от которых зависят:

• отношения между руководителем и членами коллектива — подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей;

• структура задачи — предполагает привычность задачи, четкость ее формулировки;

• должностные полномочия — объем законной власти, связанной с должностью руководителя.

Подход Митчела и Хауса указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации. Подход «путь — цель» исходит из того, что руководитель мог сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные достигают цели.

Руководитель может влиять на пути или средства достижения цели с помощью следующих приемов:

• разъяснения того, что ожидается от подчиненного;

• оказания поддержки, наставничества и устранения сковывающих помех;

• направления усилий подчиненных на достижение цели;

• создания у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

• удовлетворения потребности подчиненных, когда цель достигнута.

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству.

Руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации. Какого-то оптимального стиля руководства не существует. При этом адаптивный, ориентированный на реальность, стиль руководства является самым эффективным.

 

Управление конфликтами

 

Виды и типы конфликта