Фирма А. Широкая организация управления

Рис. Основные производственные структуры в «периоде управления»

 

Рис. иллюстрирует основные производственные структуры в периоде управления; на нем приведены организационные диаграммы для двух организаций, каждая из которых имеет 18 рабочих на уровне индивидуальных служащих. В организации А пять средних менеджеров подотчетны руководителю и каждый из этих менеджеров управляет тремя-четырьмя рабочими.

Организация Б использует узкую норму управляемости. На верхнем уровне каждый менеджер имеет трех подчиненных, на среднем — только двух. Каждый менеджер первой линии управляет только тремя производителями, по сравнению с тремя-четырьмя в организации А.

Широкая организация управления, подобная той, что применена в организации А, имеет два преимущества. Во-первых, требуется меньше менеджеров — их только шесть, включая руководителя, по сравнению с десятью в организации Б. Во-вторых, каналы связи между верхом и низом организации достаточно короткие. Например, если у рабочего на заводе возникла большая проблема или родилась яркая идея, он может передать ее всего лишь через один уровень на стол директора.

Узкая организация управляемости в организации Б имеет другие преимущества, однако люди, работающие на каждом уровне, более закрыты для контроля.

Директор организации А может тратить много времени на встречи с подчиненными и на ходу решать возникающие проблемы. Директор организации Б, которому помогает больше менеджеров среднего уровня, имеет больше времени для стратегического планирования.

Какая организация управляемости лучше, если каждая имеет и преимущества, и недостатки? Здесь не может быть одного ответа, который подойдет всем организациям. Эффективная организация управляемости зависит от природы управленческой работы и от работы, выполняемой данной компанией. Среди факторов, которые влияют на правильный выбор, назовем следующие:

• широкая организация может быть использована, если работа легко контролируется и слабо зависит от другой. Например, это может быть контроль большой бригады рабочих старшим на поле (бригадиром);

• узкую специализацию можно использовать, если работа контролируется комплексно; это может быть контроль группы инженеров, создающих части нового самолета;

• широкая организация оправдана там, где подчиненные способны работать независимо, двигаясь в одном направлении, и нет необходимости в детальном инструктаже по каждой задаче. Например, контроль профессоров деканом факультета. Чем выше квалификация менеджеров и подчиненных, тем шире организация контроля.

Горизонтальная организация предполагает контакты сотрудников одного уровня. Если вертикальная координация через управленческую структуру зависит от контактов каждого сотрудника с другим, с более высокого или более низкого уровня организационной структуры, то при горизонтальной координации, контакты осуществляются через совместное урегулирование, оперативные группы и координацию через рынок.

Совместное урегулирование — наиболее простой и часто наиболее эффективный путь координации работы, когда координация осуществляется через неформальное совместное урегулирование. Используя неформальные контакты, работники, находящиеся на одном уровне, могут быстро и оперативно решать возникающие перед ними проблемы. Совместное урегулирование экономит время и деньги. Оно внедряется тем легче, чем лучше развиты в организации неформальные структуры. Когда сотрудники имеют возможность встречаться на спортивных площадках, они более свободно обращаются друг к другу за помощью и советом, когда это необходимо. Конечно, менеджеры должны контролировать эти неформальные решения. Если используются незаконные методы, то могут потребоваться жесткие меры. Но менеджеры, настаивающие, чтобы любой простой вопрос решался через официальные каналы, подписи и документы в трех экземплярах, ставят палки в колеса собственной организации.

Совместное урегулирование может также служить методом обогащения труда. Вспомним эксперимент фирмы «Volvo», в котором определенной бригаде было поручено собирать весь двигатель. Этот эксперимент содержал элементы обогащения труда, при котором рабочие сами решали, как работа может быть распределена среди членов бригады. Результатом был психологический успех — рабочие получили право контролировать то, что они делают, что позволило уменьшить количество требуемых начальников.

Оперативная группа представляет собой горизонтальный механизм координации, который идет вслед за совместным урегулированием. Оперативная группа представляет собой определенный коллектив, собранный из людей, представляющих различные подразделения организации. Формирование оперативных групп дает вполне определенный эффект в организациях, которые проводят специализацию отделов по функциям. В таких организациях оперативные группы формируются из специалистов определенного профиля, производственников, специалистов по сбыту, маркетингу, финансам. Они разрабатывают весь цикл от производства нового продукта до его реализации на рынке.

Некоторые организации используют оперативные группы для разработки специальных проектов. О фирмах, которые поступают таким образом, говорят, что они имеют матричную организацию.

Матричная организация представляет собой такую организационную форму, при которой проекты закрепляются за оперативными группами, состоящими из специалистов различных функциональных отделов. Матричная форма организации имеет большие возможности, одна из которых — возможность собрать талантливых людей из различных отделов для решения какой-либо одной задачи, не нарушая при этом функционирование самих отделов. Однако при этом нарушается принцип единства команды, согласно которому каждому человеку нужен только один босс. При матричной структуре каждый отвечает перед двумя боссами — руководителем группы и руководителем отдела. Поэтому иногда вместо координации можно получить конфликт.

Координация через рынок. Мы не можем закончить рассмотрение горизонтальной координации без рассмотрения одного из наиболее важных координационных механизмов — рынка. Рынок является основным механизмом координации, базирующимся на совместном урегулировании, но не по формальным связям. В больших и диверсифицированных организациях рынки являются наилучшим путем координации работы отделов.

В рамках используемых механизмов, координация является системой делегированных полномочий, т.е. выступает как средство, с помощью которого начальник может поручить часть своей работы подчиненным.

Делегирование, ответственность, полномочия и подотчетность. Успешное делегирование полномочий требует сбалансированности в системе ответственности, полномочий и подотчетности.

Делегирование ответственности означает передачу подчиненным права принятия определенных решений или права на решение определенных проблем. Предположим, что менеджер приглашает своего подчиненного и говорит, что ему необходимо изучить данный вопрос и предложить пути его решения. Отдавая такое распоряжение, мы, по сути, делегируем подчиненному ответственность в решении вопроса. Таким образом, делегирование полномочий означает передачу подчиненным власти в принятии решений и в осуществлении тех или иных действий. Делегирование ответственности и полномочий должно сочетаться с ответственностью подчиненных. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных задач. Подотчетность означает, что подчиненный должен нести ответственность за результаты своей работы: получать похвалу, если результаты хорошие, и порицание, если они плохие. Без отчетности человек, наделенный ответственностью, имеет недостаточно побудительных мотивов для того, чтобы делать свою работу лучше. Подчиненные не должны надеяться на то, что, получая ответственность и полномочия, они не будут отчитываться за свои действия. Однако делегирование не переключает полностью систему отчетности на подчиненных. В конечном счете вся ответственность лежит на менеджерах.

Преодоление барьеров к делегированию. Конечно, при передаче полномочий могут возникнуть ошибки. Особенно они опасны в небольших фирмах, которые только начинают функционировать. Неумелые менеджеры часто стремятся к росту путем увеличения нормы управляемости сверх разумных границ. Иногда они неохотно делегируют свои полномочия, поскольку считают, что могут сами сделать работу лучше. Порой это действительно так. Но результативные менеджеры выбирают для себя только несколько задач, а остальные делегируют подчиненным. Люди испытывают сильные перегрузки. Если менеджер не доверяет своим подчиненным, то отказ делегирования полномочий, конечно, не есть решение проблемы. Необходимы лучшее руководство и дисциплина. Служащие, которые не соответствуют своим местам, должны перемещаться на другую работу.

Делегирование полномочий терпит неудачу только по вине менеджера, а не подчиненных. Возможно, ответственность была делегирована без полномочий или полномочия без ответственности. Менеджеры, которые являются плохими плановиками, также обычно имеют проблемы при делегировании полномочий, поскольку они не умеют правильно и четко определить задачи и круг ответственности перед своими подчиненными.

Продуманное планирование, хорошая подготовка и руководство, сбалансированность ответственности, полномочий и отчетности являются залогом эффективности системы делегирования.