Организация контроля за деятельностью подчиненных

Контроль) – одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере остальные функции управления.

В узком смысле слова под контролем следует понимать различные ограничения.

Контроль – процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

В функцию контроля входят:

· сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы;

· сравнение их результатов с эталонными (плановыми) показателями, выявление отклонений и анализ этих отклонений;

· разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.

Выделяют следующие основные виды контроля:

· предварительный;

· текущий;

· заключительный (итоговый).

Предварительный контроль осуществляется до начала работ. Основным его средством является реализация определенных правил, процедур, линий поведения, соблюдение которых позволяет развиваться в заданном направлении.

Соблюдение этих инструкций должно приводить к намеченным результатам.

Предварительный контроль используется по отношению к:

1. Человеческим ресурсам (установление эталонных значений характеристик персонала: образование, стаж, медицинские, персональные, характеристики, что позволяет предположить успешное выполнение должностных обязанностей).

2. Материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, т.к. из плохого сырья нельзя сделать хорошую продукцию).

3. Финансовым ресурсам (составление финансового плана).

Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ и позволяет исключить какие – либо отклонения от намеченных планов и инструкций, что не позволяет дать развиться этим отклонениям.

Для осуществления контроля необходима обратная связь, т.е. данные о полученных результатах.

Заключительный (итоговый) контроль осуществляется после завершения работ.

Он выполняет две важные функции:

1. Дает информацию для планирования (если аналогичные работы будут осуществляться в будущем).

2. Способствует мотивации (т.е. обеспечивает справедливое вознаграждение)

Большое внимание надо уделять поведенческим аспектам контроля. Иногда менеджеры намеренно делают процесс контроля видимым, т.е. сотрудники должны знать о том, что контроль существует. Роль контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать нарушения, а в том, чтобы их предотвратить. Внешний контроль, делающий их общеизвестными, в этом случае является источником положительной мотивации.

Однако надо иметь в виду, что сотрудники сосредотачивают внимание на работе, где проводятся контрольные мероприятия. Усложнение работы затрудняет установление объективных показателей, по которым следует осуществлять контроль. Часто контрольные мероприятия приводят к конфликтам. С этой точки зрения наиболее перспективными являются косвенные методы контроля, предполагающие наличие самоконтроля. Самоконтроль возможен прежде всего в условиях преобладания групповых форм работы и принятия решений, здорового морально – психологического климата.

Рассматривая любую социально-экономическую систему, не трудно убедиться в том, что каждая из них состоит из двух самостоятельных систем, но взаимосвязанных систем, а именно, управляемой и управляющей. Применительно к предприятию управляемая система представляет собою совокупность всех элементов и подсистем предприятия, обеспечивающую непосредственный процесс создания материальных благ или оказания услуг. К управляющей системе относятся все элементы и подсистемы предприятия, обеспечивающие процесс управления. Иначе говоря, управляющая система представляет собой процесс целенаправленного воздействия на коллективы людей, занятых в управляемой системе. Особенностью указанных выше систем является то, что управляемая система представляет собою объект управления, а управляющая система является субъектом управления.

Современное функционирование управляемой и управляющей системы представляет систему в ее законченном виде. Однако следует иметь в виду, что управляемая и управляющая система предприятия состоит из ряда своеобразных подсистем. В их числе – техническая, технологическая, организационная, экономическая и социальная подсистемы, каждая из которых решает свои задачи.

Следует четко представлять, что управляющая или управляемая система, подсистема характеризуется не столько количественными показателями, сколько взаимозаменяемостью и взаимообусловленностью в едином комплексе, включая машины, оборудование, оргтехнику, электронно-вычислительные машины, средства связи и управления. К примеру, пятьдесят самых новых машин, станков, оборудование не могут представлять систему или подсистему, если они рассматриваются в отдельности друг от друга и не взаимосвязаны между собой в единую технологическую цепь. Менеджмент немыслим вне системы, поэтому всякую управляющую подсистему предприятия следует рассматривать как систему определенных показателей ее характеризующих.

Принято к таким характеристикам относить вход, процесс, выход. Под входом понимается максимально возможный объем информации, поступающей на вход управляющей системы, необходимый для наиболее эффективной деятельности предприятия в целях более рационального использования трудовых, материальных, финансовых ресурсов и технических средств, являющихся главными характеристиками входа управляющей системы предприятия.

К характеристикам процесса принято относить описание технических, технологических, организационных, экономических и социальных процессов производства на основе разработанных управленческих решений. К характеристикам выхода относится перечень управленческих решений системы, направленных на реализацию поставленных целей в области труда, производства и управления.

Рассмотрим систему организации контроля за деятельностью подчиненных. Несмотря на то, что контроль является решающей управленческой функцией и это прекрасно понимают как менеджеры, так и подчиненные, тем не менее, среди подчиненных внутри предприятия часто возникает сопротивление контролю. Поэтому важно, чтобы менеджер уяснил мотивы сопротивления контролю, искал и находил пути их преодоления. На практике не редко встречаются ситуации, когда менеджеры пытаются подвергать контролю подчиненных им работников по многочисленным реально невыполнимым параметрам. Они контролируют не только своевременность прихода на работу подчиненных, качество выполнения ими своих обязанностей, но и как они одеваются, какую носят обувь, прическу, какой пользуются косметикой и т.п. Известны, например, такие случаи, когда опытный работник, профессионал своего дела не был выдвинут на вакантную должность лишь потому, что был холост, не выполнил рекомендацию своего менеджера жениться в двухнедельный срок перед предстоящим новым назначением своего подчиненного. Другой менеджер выпроводил из своего кабинета подчиненного за то, что тот вошел к нему без галстука, в сорочке с короткими рукавами, а третий прочитал нотацию своей подчиненной за то, что та явилась на работу с яркой помадой на губах.

Подобный вид контроля приводит к абсурду, более опытные менеджеры сосредотачивают контроль на результатах, а не на действиях или внешнем виде подчиненных. Менеджеры обязаны объяснять контроль как необходимость корректировки или средство наблюдения за процессом, а не как тактика давления и путь к ограничению свободы.

Чаще всего сопротивляются контролю люди слабой исполнительности. При действенной организации контроля они опасаются, что их недобросовестность будет предана гласности, что у них может быть снижена заработная плата и т.д. Однако, не редко контролю оказывают сопротивление и хорошо работающие люди. Они опасаются, что при контроле они могут потерять гибкость и свободу при исполнении своих обязанностей. Менеджеру надо усвоить, что основу всего контроля составляет четкое исполнение подчиненными своих должностных обязанностей. В зарубежной литературе даются следующие советы менеджерам для использования эффективного контроля:

1. Всегда помните, что контроль должен рассматриваться и устанавливаться как позитивная деятельность, необходимая для сосредоточения людей, времени и денег на выполнение организационных целей.

2. Поддерживайте включение ваших подчиненных в контроль их собственной деятельности. Самоконтроль часто оказывается самым лучшим контролем.

3. Сосредотачивайте контроль на результатах, а не на деятельности и внешнем виде.

4. Регулярно переоценивайте контроль, чтобы убедиться, что он все еще необходим и соответствует ситуации.

5. Включайте подчиненных в разработку методов и осуществление контроля.

6. Помните, что некоторое отклонение от стандартов является нормальным явлением.

7. Наблюдайте как за позитивными, так и негативными отклонениями. Будьте уверены в своем признании и оценке позитивных отклонений.

8. Остерегайтесь подчиненных, которые выступают против контроля, потому что они не хотят быть слишком ограниченными или «потерять свободу». Их сопротивление на самом деле может происходить из желания избежать четкой ответственности за результаты деятельности.

КОНТРОЛЛИНГ