Типы организаций по взаимодействию подразделений

Второй уровень взаимодействия в организации — «подразделение — подразделение» — строится на использовании разных вариантов департаментизации, начиная от простой линейной до сложной матричной. Управленческие возможности, особенно в области координации при проведении специализации отдельных работ в организации ограничены, что в свою очередь, сужает размеры организации. Разрешить это возможно, если начать группировать сложные работы и их исполнителей, т.е. осуществлять их определенное организационное обособление. Этот процесс организационного обособления и называется департаментизацией.

Существует много подходов к группированию специализированных работ в организациях, объединенных под термином «департаментизация» (от слова «департамент» или «отдел»). Все существующие в природе подходы к департаментизации или ее типы различаются ориентацией при группировании работ, либо вокруг ресурсов, либо вокруг результата. В каждом из этих случаев группирование может проводиться на основе усиления или ослабления указанных критериев.

Линейная департаментизация и основанные на ней структуры организаций предполагают относительную автономность частей в работе. Такой автономностью, например, обладает солдат на поле боя, учащийся в классе, землекоп при рытье котлована и рабочий в бригаде. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Поэтому он широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях, семейном или мелком бизнесе и осуществляется обычно, когда выполняемые работы однотипны, а люди не дифференцируются. Как только работы в организации начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам департаментизации.

С развитием специализации работ вокруг получения и распределения ресурсов в организации возникла функциональная департаментизация.

При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене, присутствует и функциональное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства. К разновидностям функциональной департаментизации относится группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т.е. вокруг типа производства и по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), т.е. вокруг типа оборудования. В этих случаях работы группируются с точки зрения их схожести (бригада сборки в массовом производстве или бригада, обслуживающая ЧПУ). Широкое использование функциональной департаментизации и ее разновидностей и основанных на ней структур организации обусловлено преимуществами данного подхода, основное из которых — возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Оно обеспечивается через развитие функциональной специализации, которая, в свою очередь, экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в отношении специализирующейся функции. Уменьшение дублирования усилий и работ ведет к более эффективному использованию ресурсов в организации. Кроме того, развитие функциональности укрепляет вертикальные связи и коммуникации в организации и усиливает контроль за деятельностью нижестоящих уровней. Функциональная департаментизация открывает путь к количественному росту организации, сохраняя до определенной степени также качественные характеристики работы. Практически все индустриальные гиганты выросли на основе этого типа департаментизации или его разновидностей. Человечество обязано этому способу группирования работ и организации тем, что он позволил выйти на массовое производство, механизацию и автоматизацию производства.

К числу недостатков данного процесса относятся:

• функционализм, который вырастает из сверхспециализации, вызывающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей горизонтальные связи, в результате чего:

- происходит размывание общей организационной цели и ее растаскивание по функциональным ячейкам;

- создается замкнутость в рамках отделов;

- сокращается число людей, думающих об организации в целом;

- в подразделениях организации развивается инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму;

- нарушается принцип — когда работа не нужна, ее нельзя удалить из организации;

- возникают противоречия, конфликты.

• «эффект бутылочного горла», когда развитие преимущественно вертикальных связей при функциональном подходе поднимает решение всех возникающих на различных уровнях организации проблем до ее главного руководителя, что делает неясным ответственность за общий результат, вынося эту ответственность наверх. Обычно попытки руководителей решать стратегические задачи тонут в оперативной работе, текучке. И это не вина руководителя, а вина используемой организационной системы. Поэтому функциональная организация больше приспособлена к решению рутинных краткосрочных задач.

Проблемы функциональной департаментизации отчасти были разрешены сменой приоритета в критерии при проектировании организации, т.е. усиления группирования работ вокруг результата и, соответственно, ослабления ресурсного критерия — департаментизация по продукту; по потребителю; по рынку. Принцип схожести остался, но теперь он стал относиться не к работе над ресурсом, а к работе над результатом. Т.е. работа группируется вокруг схожего результата, отражая разницу (деление) в типах результата.

При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (например, армия и гражданские отрасли или товары для дома и товары для промышленности и так далее). Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж (например, территориальные отделения крупной компании).

В научной и опытно-конструкторской деятельности, а также в области государственного управления данный тип департаментизации получил название проектного или программного (управление по проекту, программно-целевое управление). Особенность ресурсного подхода состоит в наличии относительно автономных частей в организации, создаваемых вокруг продукта, программы (проекта), потребителя или рынка.

Переход к продуктовому варианту в проектировании организации обычно начинается после того, как высшему руководству становится очевидной невозможность одновременно расти и адекватно реагировать на изменения внешней среды при функциональной департаментизации. Тогда в производственном звене выделяются автономные части, которые связаны технологически с разными продуктами. На эти участки назначаются руководители с полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли. Участкам придается соответствующее функциональное обслуживание, необходимое для обеспечения поставленных задач. У высшего руководства остается минимальное количество централизованных функциональных служб, концентрирующихся вокруг деятельностей, носящих стратегический характер и обслуживающих принятие решений на уровне высшего руководства.

Группирование работ вокруг результата разрешило ряд проблем, возникавших при ресурсном подходе.

1. Удалось разорвать заколдованный круг текучки в работе руководства организации путем отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося вокруг конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за рост и развитие организации в целом. Этому способствовало перенесение ответственности за прибыль на уровень продукта, что, высвободило время у руководителя организации для обдумывания и решения стратегических задач.

2. Повышение ответственности руководителя продукта способствовало развитию децентрализации, инициативы и автономии. В целом эффективность в рамках продуктовой организации возросла. Появилось большое число управленцев с общими обязанностями, что позволило перевести «эффект бутылочного горла» вниз, ослабив его негативное действие.

К недостаткам группирования работ вокруг результата можно отнести:

• «продуктивизм» или противопоставление целей продукта общим организационным целям;

• развитие функциональной иерархии, приводящей к дублированию в работе, увеличению численности персонала и неэффективному использованию ресурсов;

• рост организации и автономизации ее частей, затрудняющих контроль сверху и межпродуктовую карьеру работников;

• развитие диверсификации, увеличивающей множественность ролей, выполняемых работником в организации, а следовательно, повышающей уровень стрессов в работе.

Переход к матричным организациям - реакция на изменение ряда факторов внешней среды (например, технологии и рынка), активизировавших потоки информации. К причинам, обусловившим этот переход, можно отнести и ситуации, когда организация испытывает ограничения в ресурсах, особенно финансовых и людских, а также когда к организации предъявляются очень высокие требования по функциональной (качество) и продуктовой (время) линиям.

Отличительная черта матричного перехода к департаменти-зации — формальное наличие у работника одновременно двух начальников с равными правами. Эта система двойного подчинения основана на комбинации двух начал — функционального и продуктового. Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации:

• главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

• руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

• руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным и перед продуктовым руководителем. Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляет очень высокие требования к персоналу во всех отношениях.

Функциональная или техническая часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, высококвалифицированным персоналом и его развитием. Продуктовая или административная часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей. Эффект от комбинации этих двух начал заключается в поддержании баланса между техническими (как хорошо работа выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько это обошлось) целями. Преимущества матричной организации:

• ее высокая способность в адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями. Функциональные значения просто пропитывают каждый участок работы;

• возможность гибкого использования кадров, имеющих функциональную и продуктовую подготовку;

• тесное и постоянное сочетание вертикальных и горизонтальных связей развивает механизмы множественности власти и принятия решений на местах, в группах, что развивает способности работников и делает их участниками процесса принятия решений.

• система двойного подчинения — служит источником многих конфликтов в организации, создавая двусмысленность роли работника и его начальников. Оценка работника идет с двух сторон, обусловливая напряжение в отношениях между членами организации, увеличивая стресс;

• борьба за подчиненного среди руководителей — развивает в них больше политические качества, чем повышает технические знания и навыки;

• сложность внедрения — требуется длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

• дорогостояща не только в период внедрения, но и в период эксплуатации — матричная схема множественных связей и властей сложна, громоздка и абсолютно не эффективна в периоды общего кризиса.

Традиционная организация основана на комбинации линейной и функциональной департаментизации. Эти организационные структуры возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия, при изменившихся условиях с, большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Основу этой схемы составляют линейные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д.

Традиционные структуры обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, развившихся, в конечном счете, в гигантские корпорации. С ростом размеров все больше давали себя знать соединенные недостатки линейной и функциональной департаментизации. Приходилось все время увеличивать масштаб управляемости, что вело к неуправляемости организаций. Вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей. Внутри гигантов с такой жесткой схемой не находилось места неформальным связям.

Дивизионная организация представляет сочетание централизованного планирования с департаментизационной деятельностью производственных отделений. Такое сочетание способствовало образованию дивизионных организаций, выраставших из департаментизации, за основу которой берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Данная структура широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная раздробленность вынуждает автономизировать страновые отделения. Дивизионная структура также широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций. Однако использование дивизионной структуры в государственной и общественной областях ограничено отсутствием хорошо измеряемого показателя, которым является прибыль в производственных организациях.

Дивизионная структура эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в данной схеме по-прежнему в своей основе продолжает использоваться механистический подход во взаимодействии с внешней средой. В других случаях, если этот подход заменяется на органический, как это имело место в случае с электронными компаниями, то схема как бы получает второе рождение и вновь начинает действовать эффективно.

Дивизионный подход позволяет:

• организации быстро расти и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках;

• руководителям отделений координировать деятельность не только «по линии», но и «по функциям» или «по территории», развивая тем самым качества общего руководства, создавая хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации;

• разделять решения по уровням, ускоряя процесс их принятия; повышая качество управленческих решений;

К числу недостатков дивизионного подхода можно отнести то, что:

• внутри производственных отделений сохраняется тенденция к «укорачиванию» целей, так как для их контроля используется такой быстрый метод обратной связи, как денежная компенсация в форме премиальной системы или системы бонусов;

• рост управленческого аппарата за счет отделения увеличивает накладные расходы, а так как главные, ключевые ресурсы централизованны в случае их недостатка возникает возможность развития межотделенческого конфликта;

• в больших дивизионных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективно.

Матричная схема неосуществима в рамках механистического подхода. Она требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, которые в значительной степени являются атрибутами матричной организации.

Матричная структура исходит из того, что ей приходится иметь дело с гораздо большим объемом информации и принятых решений, чем в существовавших до нее организационных системах. Необходимо большое количество коммуникационных каналов и центров принятия решений, чтобы решать масштабные и сложные задачи по интеграции различных видов деятельности в организации. В этих целях применялись также разные координационные элементы: специальные координаторы, целевые и комплексные коллективы, автономные группы, руководители по продукту или по проекту, варьирующие сметы, планирование карьеры, информационные сети, внутрифирменное предпринимательство и т.п. Несмотря на то, что матричные организационные структуры отличаются сложностью, они в гораздо большей степени отвечают происходящим в обществе изменениям.

Активное использование различного рода полуавтономных групп или коллективов — важная часть матричной структуры. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой в организации своей работы. Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять полученную продукцию, определять все, что относится к организации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению изменений, приема на работу и иногда выбору руководителя. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать структуру более эффективной.

Эффективное использование групп в организации предполагает наличие у руководителей специальных знаний и умений в области управления людскими ресурсами. Групповая работа реализует себя наилучшим образом тогда, когда группа формируется под задачи, «пересекающие» линии функционального и линейного руководства.

Однако, при создании групп следует помнить и об их негативных сторонах.

1. Группы «проектного» типа не являются устойчивыми образованиями. Интенсивное использование групп лишает работников своего места в «организованном здании», люди постоянно перемещаются из группы в группу и вся организация, таким образом, становится временной.

2. В них трудно заниматься развитием персонала.

3. Если организация все чаще и чаще прибегает к использованию разного рода групп, то наступает момент, когда необходимо полностью перейти к «классической» матричной организации.

Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень сложной и недостатки в использовании групп перевешивают их преимущества.