Организационное взаимодействие

Делегирование, ответственность и полномочия в организации

Рассматривая сущность процессного подхода мы определили, что планирование, организация, мотивация и контроль — ключевые аспекты в процессе менеджмента. Планирование первично, потому что организация должна иметь цель. Четкий план дает менеджеру детальную картину работы, которая необходима для достижения целей предприятия. Следующая задача — организация работы так, чтобы она соответствовала плану. При этом организация работы распадается на три этапа.

Первый этап — распределение работы. Менеджер разделяет всю работу на небольшие части, каждая из которых имеет свою задачу и может быть осуществлена одним человеком. Определяя объем работы, а следует учитывать квалификацию работника, и стремиться к тому, чтобы один человек не делал слишком много, а другой слишком мало.

Работа может быть распределена по-разному. Возьмем классический пример — автомобильный завод. Можно дать каждому рабочему полный набор инструментов и материалов для того, чтобы он сделал автомобиль от начала до конца. Но это будет неэффективно. Когда каждый рабочий имеет свою небольшую задачу, резко повышается производительность труда.

Специализация имеет огромные преимущества, так как позволяет максимизировать прибыль и более рационально распределить работу. Она позволяет рабочим тратить все их время на то, что они делают лучше; сокращает время, затрачиваемое на решение каждой задачи.

Однако, несмотря на все преимущества, специализация может привести к негативным результатам. Так сверхспециализация делает работу монотонной, лишает творчества, что в свою очередь приводит к ухудшению морального состояния рабочего, и они покидают организацию. Менеджеры, занятые распределением работ, должны остерегаться ловушек сверхспециализации, расширяя поле деятельности работника и обогащая его труд.

Расширение поля деятельности работника означает увеличение числа задач, которые перед ним ставятся, за счет комбинирования двух и более работ, либо чередования работ. Такой эксперимент по расширению поля деятельности проводился на заводах «Volvo», когда бригады рабочих осуществляли процесс сборки от начала до конца. В бригадах происходило чередование работ, и каждый чувствовал задачу в целом.

Другой вариант преодоления сверхспециализации — обогащение труда, под которым понимается предоставление рабочим большей степени самостоятельности и контроля над их собственной работой. Процесс обогащения труда делает работу более интересной, дает рабочему больше возможности для принятия решений.

Второй этап - группировка задач в логические блоки. В большинстве компаний имеются группы из двух и более человек, работающих вместе. Работа бывает более эффективной, когда люди собраны в отделы и сектора, т.е. специализированы по группам.

В любой организации люди, выполняющие одинаковую работу, объединяются вместе. В одних компаниях группирование осуществляется по функциональному признаку, в других отделы формируются на основе выпускаемого продукта, типа потребителя, по географическому признаку. Крупные корпорации могут' формировать подразделения по нескольким признакам.

Формирование подразделений по функциональному признаку. Наиболее общим признаком формирования подразделений является функциональный, когда менеджеры и служащие, занимающиеся продажей, образуют один отдел, а те, кто следит за финансовым благополучием организации, образуют другой, и т.д. Руководители всех этих отделов отчитываются перед руководством.

Формирование подразделений по другим признакам. Функциональные отделы создаются в организациях, которые действуют на ограниченной территории и производят ограниченное количество продукции. Но для больших организаций формирование отделов только по функциональным признакам не всегда целесообразно. Если организация делает и детское питание, и спортивный инвентарь, то люди, которые продают эти два продукта, имеют мало общего. Так, в издательствах отделы могут образовываться на основе потребительского рынка - - рынка школ, техникумов, вузов.

При этом в рамках той или иной организации специализация отделов может быть комбинированной. В организации могут выделяться новые направления бизнеса и создаваться соответствующие отделы. Отделы могут формироваться по географическому признаку, т.е. на основе обслуживания той или иной зоны. Итак, отделы специализируются по:

• видам производства;

• географическим зонам;

• видам потребительских рынков;

• видам деятельности.

Линейная и функциональная организации. Каждая организация имеет четкую систему управления. Кроме высшего уровня, каждый сотрудник работает под управлением одного вышестоящего. За исключением низшего уровня, каждый сотрудник контролирует работу служащих на следующем, более низком уровне. Организацию такого типа называют линейной организацией,

Организации, с линейной структурой, обычно имеют много служебных должностей. На самом верху стоит руководитель, со своим штатом консультантов для помощи в планировании и других деловых операциях.

Линейные организации более разумны для небольших организаций и редки для больших. Большим организациям необходимы юристы, финансовые эксперты, специалисты по планированию, которые дают советы и проводят консультации. Эти люди не являются частью системы управления и, в известном смысле, то, что они делают, не позволяет им отдавать распоряжения служащим, работающим на более низких уровнях. Данный тип организации управления принято называть функциональным.

Крупные организации для выполнения своих функций с наибольшей эффективностью нуждаются как в линейной, так и в функциональной структуре. При этом штатные отделы непосредственно соединяются с линейной организацией.

Сочетание линейной и функциональной организации управления обладает несколькими преимуществами. Это повышает гибкость организации, позволяя менеджерам согласовывать свои решения с советами экспертов. К числу недостатков такого сочетания относится распыление власти по линии. Например, отделы планирования и учета свои разногласия выносят только на высший уровень организации и их разногласия может разрешить только руководитель. Другая опасность заключается в росте штатов отделов.

Третий этап — координация работы. На этом этапе должна быть скоординирована работа различных отделов. Координация позволяет предотвращать и регулировать конфликты, укреплять структуру организации. Хорошо функционирующий, скоординированный механизм поможет более успешно осуществлять мотивацию и контроль — две последние функции менеджмента.

Координация работы отделов является последней стадией организации производства после распределения работы и группирования отделов. Различают вертикальную и горизонтальную координацию.

Вертикальная координация предполагает, что менеджеры контролируют работу подчиненных, которые отчитываются перед ними. В тоже время они зависят от своих собственных начальников и координации работы с другими отделами.

Каждый высший уровень управления «видит широкую картину», оставляя детали менеджерам среднего уровня. Таким образом, высшие уровни тянут работу всей организации. Используя цепочку команд, можно разбить организации на части, работающие вместе. Это можно назвать вертикальной организацией. В этом случае работа организации зависит от директив, передаваемых в отдел с вышестоящего уровня. Вертикальная интеграция достаточно просто описывается, но при попытке заставить ее работать на практике возникают некоторые вопросы. Два из них: сколько слоев управления должно быть и какое число подчиненных должны быть подотчетны данному менеджеру? Количество подчиненных, подотчетных каждому менеджеру, называется нормой управляемости.