Понятие и причины конфликтов.

Конфликт {от лат. conflictus — столкновение} — столкновение разнонаправленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов субъектов взаимодействия, фиксируемых ими в жесткой форме. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т п. Конфликтная ситуация, таким образом, содержит субъект возможного конфликта. и его объект. Однако, чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, при котором одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны.

У всех конфликтов есть несколько причин:

- Распределение ресурсов. Даже в крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтов.

- Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, т.к. каждая крупная функция уделяет внимание в основной своей области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы, руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым, уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

- Различия в целях. Возможность конфликтаувеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

- Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достичь определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение тогда, когда его спрашивают и, беспрекословно делать то, что ему говорят.

- Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличивать возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие ершистые личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

- Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию с точки зрения других. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать тоже самое.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает озвучить большое число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить свои личные потребности в уважении и власти, это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы происходит вплоть до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Типы конфликта. Существует четыре типа конфликтов: внутриличностный; межличностный; между личностью и группой; межгрупповой.

Внутриличностный конфликт возникает, когда к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Такой конфликт может возникнуть и в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Межличностный конфликт чаще всего представляет собой борьбу руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта.

Конфликт между личностью и группой возникает, когда личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

Межгрупповой конфликт - это конфликт между группами, как формальными, так и неформальными, из которых состоит организация.

Управление конфликтной ситуацией. Для эффективного управления конфликтной ситуацией необходимо знать потенциальные причины конфликта:

• совместно используемые ресурсы;

• взаимозависимость заданий;

• различия в целях;

• различия в восприятиях и ценностях;

• различия в стиле поведения и биографиях людей;

• плохая коммуникация.

Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если эти ситуации связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся:

• снижение производительности;

• неудовлетворенность;

• снижение морального состояния;

• увеличение текучести кадров;

• ухудшение социального взаимодействия;

• ухудшение коммуникаций;

• повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям.

Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия (например, более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем).

Способы управления конфликтной ситуацией можно разделить на две категории:

• структурные;

• межличностные.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта:

• разъяснения требований к работе - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения;

• использование координационных и интеграционных механизмов, т.е. цепи команд;

• установление общеорганизационных комплексных целей - направление усилий всех участников в достижение цели;

• использование системы вознаграждений в целях оказания влияния на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий.

Известно пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

• уклонение - представляет уход от конфликта;

• сглаживание — когда нет необходимости раздражаться;

• принуждение — применение законной власти или давления с целью навязать свою точку зрения;

• компромисс — уступка до некоторой степени другой точке зрения. Это эффективная мера, но может не привести к оптимальному решению;

• решение проблем — стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразия мнений и данных. Он характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для обеих сторон.

Управление изменениями

Говоря об изменениях в организации, мы имеем в виду решение руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации.

Изменение цели. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды в самой организации.

Структурные изменения относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах (деление на отделы), в управленческой иерархии, комитетах и степени централизации.

Изменение технологии и задач. Предполагает изменения процесса и графика выполнения задач, внедрение нового оборудования или методов, изменение нормативов и самого характера работы.

Изменение человеческого фактора — это изменения в людях; они подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персонала организации.

Перемены оказывают воздействие на все организации и все уровни управления, но те организации, которые действуют в неустойчивой внешней среде, подвержены их влиянию больше, чем другие. Перемены могут происходить в любом из внутренних факторов, затрагивать любой из них. Поскольку все переменные факторы взаимосвязаны, руководство должно при рассмотрении перемен в каком-либо одном из них учитывать все воздействия на другие факторы.

Часто рекомендуется участие всех работников в процессе перемен, однако в некоторых ситуациях оно может оказаться нежелательным. Временами односторонние действия могут оказаться предпочтительными по сравнению с методами разделения власти и делегирования полномочий.

Сопротивление переменам должно быть, в конце концов, преодолено. Основными причинами сопротивления переменам являются опасения того, что они приведут к личным потерям, неопределенным результатам; уверенность в том, что предполагаемые перемены неправильны и нежелательны.

Организационное развитие представляет собой долгосрочную работу по совершенствованию способности организации обновить себя, по решению проблем и реагированию на перемены.

Меры организационного развития представляют собой деятельность, направленную на улучшение функционирования организации. Они включают:

• диагностику;

• обратную связь;

• образование и повышение квалификации;

• структурные перемены;

• консультации по организационным процессам;

• формирование групп;

• межгрупповую деятельность.

Процесс управления изменениями состоит из следующих этапов.

Этап 1. Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений.

Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Даже тогда, когда руководство и почувствовало необходимость перемен, оно не всегда может суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом.

Этап 3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения.

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того, как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации.

Этап 5. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрить новшества в крупных масштабах.

Этап 6. Подкрепление и согласие. Необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли изменения; этого можно достигнуть, убедив подчиненных в том, что изменения выгодны как организации, так и им лично.

Управление стрессами

Стресс — обычно и часто встречающееся явление. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Однако существуют ситуации и характеристики работы, которые отрицательно воздействуют на людей. Чрезмерный стресс может оказаться в высшей степени разрушительным для индивидуума, а, следовательно, для организации. Таким образом, это — еще один фактор, о котором должен понимать руководитель и научиться им управлять для обеспечения эффективности работы коллектива.

Стресс может быть вызван различными причинами, связанными с работой и деятельностью организации, или событиями личной жизни индивидуума. К организационным, широко распространенным и понятным причинам стресса относится перегрузка или напротив слишком малая рабочая нагрузка, — задание, которое следует совершить за конкретный период времени.

Работа, безусловно занимает важное место в жизни большинства людей. Но, несомненно, каждый человек, помимо работы, участвует во многих видах деятельности, не связанных с организацией. Там его тоже могут поджидать неудачи, обусловливающие возникновение стресса.

Таким образом, чрезмерный стресс может быть вызван:

• слишком большим или слишком маленьким объемом работы,

• конфликтом ролей,

• неопределенностью ролей,

• скукой,

• физическими факторами,

• различными событиями личного характера.

Чтобы повысить производительность и понизить уровень стресса, необходимо:

• разработать систему приоритетов в своей работе;

• научиться говорить «нет», когда объем работы достигнет предела, после которого вы не можете взять на себя еще больше работы;

• наладить особенно эффективные и надежные отношения с вашим «боссом»;

• не соглашаться с руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования (конфликт ролей);

• сообщить своему руководителю или сотрудникам, когда вы почувствуете, что ожидания или стандарты оценки не ясны (неопределенность ролей);

• обсудить чувство скуки или отсутствие интереса к работе со своим руководителем;

• находить каждый день время для отключения и отдыха;

• соблюдать режим питания;

• поддерживать себя в форме с помощью физических упражнений;

• пытаться достичь общего равновесия в жизни.

Чтобы управлять другими, достигая при этом высокой производительности труда и низкого уровня стресса, необходимо:

• оценить способности, потребности и склонности ваших работников и попытаться выбрать объем и тип работы для них, соответствующие этим факторам;

• разрешить вашим работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, если для этого есть достаточно оснований;

• использовать стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации;

• обеспечить надлежащее вознаграждение за эффективную работу;

• выступать в роли наставника по отношению к вашим подчиненным, развивая их способности и обсуждая с ними сложные вопросы.