Место службы контроллинга в организационной структуре предприятия

 

Для того, чтобы контроллер мог выполнять переданные ему функции, контроллинг должен быть закреплен в организационной структуре предприятия. Контроллинг можно внедрять и развивать при любой организационной структуре управления. На отдельных предприятиях служба контроллинга осуществляет в целом распределение на два уровня управления. При этом происходит объединение с финансовой сферой. Недостаток этой формы может заключаться в том, что финансовая служба будет доминировать. Для того, чтобы избежать этого, контроллинг часто включают в сферу руководства. В других случаях может быть создана отдельная должность рядом с существующими заместителями руководителя.

Поскольку информация, которую готовит служба контроллинга, адресована заместителю директора по экономике (финансовому директору, коммерческого директору) и генеральному директору, целесообразно подчинить службу контроллинга непосредственно заместителю генерального директора из экономике, которому подчиняются также главный бухгалтер, начальники финансово расчетного и планово-экономического отделов (ПЕО), начальник службы сбыта. Таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб [9, 15].

Более того, служба контроллинга ставится в некоторой степени в привилегированное положение, поскольку приказом заместителя генерального директора по экономике (финансового директора) остальные службы обязанны предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию. Поэтому не рекомендуется подчинять службу контроллинга начальнику планово-эконономического отдела или главному бухгалтеру, несмотря на близость функций их служб и функций службы контроллинга.

Однако реальная ситуация не всегда соответствует теории. На основании практического опыта можно утверждать, что если аналитическая работа на предприятии проводится, этим занимается планово-экономический отдел. Он составляет плановые сметы расходов и калькуляции на отдельные виды продукции, работ и услуг, на основании данных бухгалтерии составляет фактические сметы расходов и калькуляции, определяет отклонения. Кроме того, обычно на планово-экономический отдел возлагается функция ценообразования (по системе "затраты + нормативная прибыль), проверка калькуляций поставщиков услуг, и множество других функций.

С большой уверенностью можно утверждать, что планово-экономический отдел будет считать деятельность службы контроллинга "вторжением” на его законную территорию и может скрыто или открыто бойкотировать деятельность службы контроллинга, "зажимать информацию”, словом вести "позиционные бои местного значения”. Самым распространенным аргументом планового отдела является: ‘"научите нас методам контроллинга и мы все сделаем сами”.

Принципиальная ошибка данной позиции - недооценка роли аналитической работы на предприятии, мысль, что анализом можно заниматься в свободное от основной работы время, "между прочим”. Основные обязанности планово-экономического отдела - это расчет расходов и финансового результата по цехам, по предприятию в целом, по видам продукции. Именно на расчеты идет большая часть работы, плановый отдел загружен текущей работой и его усилия направлены вовсе не на анализ хозяйственной деятельности.

В то же время, кроме анализа и констатации текущего состояния дел, на предприятии должна проводиться работа относительно улучшения экономической деятельности, то есть должен идти "процесс непрерывных улучшений”. Руководство предприятия может выдать приказ о том, чтобы все стали работать по новым схемам, составлять новые отчеты в новые сроки, но разрабатывать эти схемы и проверять их дееспособность на практике, руководители, конечно, не могут из-за отсутствия времени, загруженности текущей работой. Именно для преодоления такой ситуации на предприятии создается служба контроллинга. Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб заключается в том, что она решает стратегические задачи.

Организационную форму контроллинга выбирают с учетом специфики конкретного предприятия (отдел контроллинга, группа в составе ПЭВ или временная группа контроллинга).

Часто приходится слышать, что анализом затрат и предложениями по оптимизации экономической работы предприятия могут заниматься специально создаваемые временные группы. Допустим, собирается такая группа, которая состоит из специалистов планового, финансового отделов и бухгалтерии раз в две недели и ищет решение проблем в области аналитической работы. Подобная организационная форма решения проблем существует во многих западных компаниях. Нельзя согласиться с тем, чтобы аналитическая работа в области затрат велась на такой временной основе. Аналитическая работа - это системная работа, и она требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. То же относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным (и часто единственно приемлемым) вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.

Задание построения рациональной структуры финансово-экономических служб предприятия заключается в создании служб предприятия, способных решать весь спектр проблем предприятия, и в то же время не дублировать функцию друг друга. Все эти службы, как правило, подчиняются финансовому директору или заместителю генерального директора по экономике и должны работать единой командой в целях увеличения объема реализации и повышения прибыльности предприятия.