Swot- анализ: характеристики при оценке сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз

Потенциальные внутренние сильные стороны фирмы	Потенциальные внешние возможности фирмы
- Полная компетентность в плановых вопросах - Адекватные финансовые ресурсы - Хорошее впечатление, которое сложилось о компании у покупателей - Признанный лидер рынка - Функциональная стратегия, которая хорошо проработала - Экономия на масштабах производства - Умение избегать (хотя бы в некоторой степени) сильного давления со стороны конкурентов - Собственная технология -- Более низки расходы - Лучшие рекламные компании - Опыт в разработке новых товаров - Проверенный менеджмент - Большой опыт (опережение по кривой опыта) - Лучшие возможности производства - Чудесные технологические навыки - Прочее	- Способность обслужить дополнительные группы клиентов, выйти на новые рынки - Пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворить больше потребности клиентов - Способность использовать ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции - Возможная интеграция (вперед или назад) - Снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках - Ослабление позиций фирм-конкурентов - Возможность быстрого развития в связи с резким спросом на рынке - Появление новых технологий - Прочее
Потенциальные внутренние слабые стороны фирмы	Потенциальные угрозы
- Отсутствует четкое стратегическое направление развития - Устаревшее оборудование - Низкая прибыльность - Недостаток управленческого таланта и умения - Отсутствие определенных способностей и навыков в определенных областях деятельности - Стратегия компании, которая плохо зарекомендовала себя - Внутренние производственные проблемы - Отставание в области исследований и разработок - Очень узкий ассортимент продукции - Недостаточный имидж на рынке - Прочее	- Выход на рынок иностранных конкурентов с низшими расходами - Рост продаж товаров - Медленный рост рынка - неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политик иностранных правительств - Высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса - Возрастающая требовательность покупателей и поставщиков - Изменение потребностей и вкусов покупателей - Неблагоприятные демографические изменения - Прочее

Сила - это некоторая специфическая особенность, которая выгодно отличает предприятие среди своих конкурентов.

Слабость - это отсутствие или недостаток важного элемента функционирования организационной системы.

Сила и слабость могут быть потенциальными факторами развития или упадка предприятия.

Пример SWOT- анализа приведен в табл.6.1.

SWOT- анализ объясняет и характеризует те факторы деятельности предприятия, которые не поддаются количественному учету. В отличие от методов оценки финансового состояния, где результаты анализа носят объективный, достаточно точный характер, SWOT- анализ не претендует на высокую достоверность, однако, поскольку финансы отображают в целом только одну сторону деятельности предприятия, он позволяет более комплексно отобразить позицию предприятия; в рамках планирования стратегии помогает понять, насколько эффективна действующая стратегия фирмы.

На основе данных SWOT- анализа делаются "выводы о состоянии предприятия и необходимости стратегических изменений". Поскольку стратегия формируется на будущее, то следует помнить, что за время до завершения реализации стратегического плана потенциально слабые стороны бизнеса могут перерасти в серьезные угрозы.

SWOT- анализ аккумулирует информацию о состоянии предприятия во всех аспектах его деятельности. Главное его задание - определить, насколько достаточно у руководства ресурсов, чтобы воспользоваться возможностями внешней среды, и насколько опасны негативные тенденции в деятельности предприятия, чтобы они могли усложнить проблемы, связанные с внешними угрозами. На основе данной информации разрабатывается стратегия, которая оптимально сочетает внутренние ресурсы предприятия (сильные и слабые стороны) с внешними факторами (возможностями и угрозами).

Анализ возможностей и угроз сводится главным образом к поиску привлекательных (территориальных, отраслевых, демографических) зон ведения хозяйства. Однако эта модель формализирована и не дает никаких рекомендаций по формированию стратегии. Этим можно объяснить появление других, более сложных методов анализа стратегии.

Матрица БКГ. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) позволяет определить стратегическую позицию предприятия по каждому направлению его деятельности и на основе анализа этой позиции выбрать правильную стратегию действий предприятия на рынке (рис.6.4). Строки матрицы - темп роста рынка, столбцы - относительная доля рынка.

Высокийй “Звезда ”	“Дикая кошка ”
Низкий “Дойная корова ”	“Собака”

Высокая Низкая

Относительная часть рынка

Рис. 6.4. Матрица БКГ

Матрица БКГ разбивает все направления деятельности предприятия на четыре группы: “звезда”, “дойная корова”, “собака” и “дикая кошка”. Относительно каждой из этих груп необходима своя стратегия.

"Звезды " - это идеальный случай, который сочетает высокие перспективы роста рынка с сильными позициями предприятия на этом рынке, источник не только краткосрочной, но и долгосрочной прибыли для предприятия, являются наилучшим объектом для выгодных капиталовложений. "Звезды" следует оберегать и укреплять.

"Дойные коровы" - случай, когда предприятие имеет сильные позиции на зрелом рынке. Эти направления деятельности приносят предприятию высокую стабильную прибыль, хотя роста здесь не предусматривается. Относительно таких направлений деятельности предприятие стремится сохранить долю рынка на имеющемся уровне. Основная цель предприятия относительно "дойных коров" - получение максимальной прибыли за короткий период.

"Собаки" - ситуация, когда слабые позиции предприятия сочетаются с низкими темпами роста рынка. Такие направления деятельности безперспективны, а потому в общем случае предприятие стремится избавиться от "собак".

"Дикие кошки" - направления деятельности, на которых позиции предприятия шатки, но перспективы развития рынка достаточно привлекательны. Здесь у предприятия есть несколько стратегических возможностей: - инвестировать в такие направления деятельности, чтобы укрепить позиции предприятия на перспективных рынках и превратить "дикую кошку" в "звезду"; - ликвидировать данное направление деятельности, если у предприятия нет возможности осуществлять инвестиции.

Преимущества модели БКГ:

- матрица предлагает дифференцированный подход к разработке стратегии в зависимости от особенностей каждого направления деятельности;

- матрица БКГ может служить основой для анализа взаимодействия между разными направлениями деятельности, анализа разных стадий развития каждого направления деятельности;

- матрица БКГ простая и понятная (благодаря удачным названиям "клеточек" она

воспринимается и запоминается).

Недостатки модели БКГ:

- темпы роста рынка не всегда могут служить адекватной оценкой привлекательности рынка: кроме роста, важными являются такие факторы, как абсолютный размер рынка, цикличность, сезонность, юридические ограничения и др.; кроме того, темпы роста рынка зависят от стадии жизненного цикла продукции;

- относительная доля рынка не всегда точно характеризует конкурентный статус предприятия: кроме доли рынка, важную роль здесь играют финансовая мощность предприятия, качество продукции, владение патентами, лицензиями, адекватность системы управления предприятием;

- модель не учитывает взаимосвязь разных направлений деятельности фирмы (синергический эффект) иногда "собака" может быть необходима для оптимизации деятельности "звезды".

Таким образом, матрица БКГ достаточно удобна, но имеет ограниченный спектр применения в стратегическом контроллинге.

Матрица Мак-Кинси разработана одноименной консультационной фирмой по заказу

«Дженерал- єлектрик» и является продолжением матрицы БКГ.

Вместо темпов роста рынка здесь используется комплексный показатель привлекательности рынка, а вместо относительной части рынка – комплексный показатель конкурентоспособности предприятия (рис.6.5).

Собрать Сильный   максимальную выгоду или уйти	Реинвестировать рибыль или обрать максимальную выгоду	«Дикая кошка»
Средний Медленно отходить	Собрать максимальную выгоду или уйти	Инвестировать, реинвестировать прибыль
Слабый Отходить быстро, медленно или остаться	Остаться или срочно уйти	Инвестировать, реинвестировать, уйти

 

Низкая Средняя Высокая

Привлекательность рынка

Рис. 6.5. Матрица Мак-Кинси

Если конкурентный статус предприятия слабый, а прогнозы развития рынка не предполагают бурного роста - «собака», это еще не означает, что данное направление деятельности необходимо оставить: может случиться, что «собака» уменьшит риск или увеличит эффективность деятельности предприятия в других сферах, то есть проявится синергетический эффект.

Для использования этой матрицы нужно рассчитать комплексные показатели привлекательности рынка и конкурентного статуса предприятия.

Комплексный показатель привлекательности рынка (К) рассчитывается по формуле:

 

K = αG+ βР + γО-δТ,

где G, Р, О, Т - комплексные показатели перспектив роста, рентабельности, возможностей, угроз соответственно;

α, β, γ, δ - взвешивающие коэффициенты;

а α+β+γ+δ =1

Для установления взвешивающих коэффициентов контроллер должен помнить, на какой стадии жизненного цикла находится данное направление деятельности: на ранних стадиях важны показатели роста, на стадии зрелости - показатели рентабельности и так далее.

Комплексные показатели возможностей и опасностей рассчитываются на основании матрицы SWOT таким образом:

 

О =∑О_іk_і ;

Т = ∑ t_il_i

где О_і- оценка і-й возможности в балах,

k _і - значимость (вес)возможности і-й,

l_і - оценка і-й угрозы,

Расчет комплексных показателей перспектив роста G и рентабельности Р проводится аналогичным способом.

Для оценки перспектив роста используются такие параметры: темп роста

соответствующего сектора экономики; прирост численности потребителей; степень устарелости продукции; степень обновления технологии; динамика географического расширения рынка и др.

Для оценки рентабельности используются такие параметры: колебания цен; колебания объемов продаж; цикличность спроса; - вместимость рынка сравнительно с производственными мощностями в отрасли (то есть есть ли в отрасли мощности, которые простаивают);

- длительность жизненного цикла продукции;

- расходы, необходимые для выхода на рынок;

- перспективы движения цен на рынках ресурсов;

- время и стоимость разработки новой продукции и др.

Комплексный показатель конкурентного статуса предприятия (КСП) расчитывается по формуле:

 

КСП ={(І_f-I_k): (I_o-I_k)}×{(S_f: S_o) ×(C_f:C_o },

 

где І_f, I_k, I_o - фактический, критический (минимально возможний) и оптимальный уровни капиталовложений соответственно;

С _f, С_о - фактический и максимально возможный потенциал предприятия соответственно;

S_f, S_о - оценка действующей и оптимальной стратеги предприятия соответственно. С формулы видно, что конкурентный статус предприятия определяется: во-первых, уровнем капиталовложений, во-вторых, стратегией и, в-третьих, потенциалом предприятия.

Таблица 6.2