Сущность и роль SWOT-анализа в деятельности предприятия

Модель Портера

Модель конкуренции Портера исп-ся для оценки силы конкуренции в отр-ли,к-рая ведет к снижению прибыльн-ти.Назначение модели в том,что организ-ия д.осуществить поиск такой сферы деят-ти,в к-рой она защищена от действия конкурентных сил, или там имеется возмож-сть использ-ть эти силы в своих интересах.Модель 5сил Портера позволяет оценить конкурентн.среду по 5силам конкур-ции,к-рые предст-ны в виде опр-ных групп,влияющих на положение предпр-ия в отр-ли.Т.о., провод-ся оценка,какое знач-ие имеет кажд.из 5 сил конкур-ции по модели Портера и как это сказывается на деят-ти предпр-ия.Ур-нь отраслевой конкур-ции зависит от действия 5конкур-ных сил модели Портера внешних по отнош.к организ-ии:1.попытки компаний из др-х отр-лей завоевать потреб-лей с помощью товаров заменителей;2.конкур-ция м-ду фирмами в отр-ли;3.угроза появления новых конкур-тов;4.рыночн.власть поставщиков сырья и использ-мые ими ср-ва воздействия;5.рыночная власть потреб-лей продукции и исп-мые ими ср-ва воздействия.

Эти 5сил конкур-ции модели Портера опр-яют прибыльность бизнеса,т.к. они влияют на цены,к-рые м.диктовать фирмы,на расходы, к-рые им приходится нести,на размеры капиталовложений,необх-мых для конкур-ной борьбы в данной отр-ли.

Матрица BCG

Матрица БKГ—инструмент для стратегич.ан-за и планир-ния в марк-ге.Создана основателем Бостонск.консалтингов. группы Брюсом Д. Хендерсеном для ан-за актуальн-ти продуктов компании,исходя из их полож-ия на рынке отн-но роста рынка данной продукции и заним-мой выбранной для ан-за компанией доли на рынке.На матрице по осям отображ-ся рост рынка (вертик.ось) и доля рынка (горизонт.ось).Сочетание оценок этих 2х показ-лей даёт возмож-ть классифиц-ть товар,выделив 4 возможн.роли товара для производящ.или продающ.его компании.Классификац.типов стратегич.хоз-ных подразделений:

«Звезды»-Высок.рост объёма продаж и высок.доля рынка.Долю рынка необх-мо сохр-ть и увелич-ть.«Звезды»приносят оч.большой доход.Но,несмотря на привлекат-ть данного товара,его чистый денежн.поток достаточно низок,т.к. требует существ-х инвестиций для обеспеч-ия высокого темпа роста.Дойные коровы»(«Денежн.мешки»)-Высок.доля на рынке,но низк.темп роста объёма продаж. «Дойных коров»необх-мо беречь и максим-но контролир-ть.Их привлекат-сть объясняется тем,что они не треб.доп-ных инвестиций и сами при этом обеспеч-ют хороший денеж.доход.Ср-ва от продаж м.напр-ять на развитие«Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

«Собаки»(«Хромые утки»,«Мертвый груз»)-Темп роста низк.,доля рынка низк.,продукт низк.ур-ня рентаб-сти и требует больш. внимания со стороны управляющего.От «Собак» нужно избавляться.«Трудные дети»(«Дикие кошки»,«Темные лошадки»,«Знаки вопроса»)-Низк.доля рынка,но высокие темпы роста.«Трудных детей» необх-мо изучать.В перспективе они м.стать как звездами,так и собаками.Если сущ-ет возмож-ть перевода в звезды,то н.инвестировать,иначе - избавляться.

Сущность и роль SWOT-анализа в деятельности предприятия

SWOT-ан-з это выявл-ие сильн.и слаб.сторон организ-ии,а также угроз и возмож-тей внеш.среды,установл-ие цепочек связей м-ду ними,к-рые в дальнейш.м.б. исп-ны для формулир-ия страт-ии организ-ии. SWOT-ан-з позволяет выявить и структурир-ть сильн.и слаб.стороны фирмы,а также потенциальн.возмож-ти и угрозы.Достиг-ся это за счет того,что менеджеры д.сравнивать внутр.силы и слабости своей компании с возмож-тями,к-рые дает им рынок.Исходя из кач-ва соотв-вия делается вывод о том,в каком напр-нии организ-ия д.развивать свой бизнес и в конечн.итоге опр-ся распред-ние рес-сов по сегментам.Благодаря своей концептуаль.простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильн. применению.Для его проведения не требуются ни обширн.БД,ни формальн.подготовка.Любой,кто хоть немного знаком с компанией и имеет представл-ие о рынке,м.составить простой SWOT.С др.стороны,присущая ан-зу простота м.привести к поспешн.и бессмысл-ым выводам,полным неопр-ных и двусмысленных понятий.Вдобавок, -ли иногда забывают об объективн-ти и полагаются на устаревш.или ненадежную информацию.

Внешний анализ предприятия.

Ан-з внеш.среды- оценка сост-ия и перспектив развития наиб.важных с т.зрения компании объектов и фак-ров окр.среды:отр-ли рынков поставщиков и совок-ти глобальн.фак-ров внеш.среды,на к-рые компания не м.оказывать непосредств-ое влияние или это влияние ограничено. Осн.цели ан-за внеш.среды -оценка окр.среды,а также распознание изменений трендов возмож-тей фак-ра риска и форс-мажора.Комплекс задач по ан-зу внеш.среды предполагает проведение ан-за макросреды с исп-ем PEST,STEP и сценарн.ан-зов,а ан-з микросреды пров-ся с исп-ем модели Фортера и Бенчмаркинг.Для кажд.конкретн.компании выдел-ся свои особый набор ключ-ых фак-ров,к-рый непосредственно и наиб.существ-ным образом влияет на нее,при этом ан-з каждого из этих фак-ров проводится системно,т.к. обычно они взаимосвязаны друг с другом.Рез-том явл-ся перечень фак-ров,влияющих на ф-ционирование фирмы,а также перечень существ-щих и прогнозир-мых для нее во внеш.среде возмож-стей и угроз,к-рые затем исп-ся при проведении свод-ан-за. Цель ан-за макросреды сост.в получении ответов на след.вопросы:1)какова степень влияния осн.конкурентн.сил на ур-нь интенсивн-ти конкур-ции отр-ли;2)какие фак-ры вызывают изменение в их стр-ре(в стр-реконкур.сил)и какое влияние они б.оказывать в дальнейшем;3)какие фак-ры опр-ют успех или неудачу в конкурентн.борьбе;4)привлекательна ли анализир-мая отр-ль и каковы ее перспективы по обеспечению высок.ур-ня прибыльности.Ответы на перечисл-ые вопросы формир-т основу для оценки среды,в к-рой действуют или планир-ют действит-ть компания и созд.базу для разработки необходимых мероприятий и корректировки стратегии его развития в соотв-щие общие ситуации и наблюдающихся отраслевых тенденциях.

Для укрупненной оценки совокупного влияния выявленных фак-ров микро- и макросреды исп-ся матрица EFE.Она явл.методологич-м инструментом для кол-венного ан-за стратегич.позиции компании с исп-ем экспертных оценок и предназначена для комплексной оценки экономич.,соц-ной,культурн.,демографич,экологич,политич,правовой,технологич,конкурентн инфы,важной для ан-за стратегич положения компании.

Стратегия дифференциации

Стратегии дифференциации - это стратегии, вытекающие из внешнего конкурентного преимущества, которое опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей недовольных существующими товарами. Они направлены на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителей, чем конкурирующая продукция.
При дифференциации основной акцент делается на создании продукта (совокупности материальных и нематериальных атрибутов), который воспринимается потребителем как «нечто уникальное». Это могут быть конструктивные особенности или эксплуатационные характеристики изделия, превосходное сервисное обслуживание, престижная марка и т.д.
Каждый производитель сам решает, как ему позиционировать свой товар, как более дешёвый, или как более полезный, оригинальный, качественный. Объединить эти две стратегии в одно целое – почти нереально.
В среде маркетологов даже есть такое выражение «Чем более существенное отличие товара от конкурентов, тем более оправданным является каждый лишний нолик в его ценнике».
При дифференциации основной акцент делается на уникальности продукта. Но дифференцировать товар надо не только с помощью его отличительного качества. Для этих целей надо задействовать и другие стратегии, чтобы покупатель был убежден в особенностях товара настолько, что готов заплатить за него цену выше, чем стоят похожие товары у конкурентов.
«Сущность стратегии дифференциации состоит в том, чтобы находить пути быть единственным, кто предлагает покупателям дополнительные черты товара, которые они хотят, и постоянно поддерживать это преимущество»

Грамотная дифференциация со временем даёт следующие результаты:
-Рост прибыли, даже если доля рынка остается неизменной.
-Увеличение рыночной доли, что тоже обеспечивает рост доходов, даже если цены сопоставимы с ценами конкурентов.
-Комбинация роста доли рынка и размера доходов.
-Полученные доходы покрывают инвестиционные затраты и издержки, связанные с созданием стратегии дифференциации.

Стратегия конкуренции

Стратегия конкуренции, по мнению Ан-соффа, сосредоточена на «конкретизации определенного подхода, который компания намеревается использовать в интересах успешного продвижения в каждой из стратегических областей своего бизнеса». Стратегия конкуренции описывается как «стержневой (сердцевинный) уровень стратегии», потому что именно на этом уровне происходит большинство конкурентных взаимодействий, и именно на этом уровне окончательно выигрывают или проигрывают конкурентное преимущество.
Конкуренция лежит в сердце успеха или провала компаний. Конкуренция определяет приемлемость тех видов деятельности компании, которые могут способствовать эффективности ее деятельности, в частности, это инновации, введение и поддержание «объединяющей (связующей)» культуры, или надлежащее исполнение. Конкурентная стратегия — это поиск наиболее благоприятной конкурентной позиции в отрасли деятельности, основная арена, на которой происходит конкуренция.
Конкурентная стратегия направлена на построение прибыльного и устойчивого положения компании перед лицом сил, которые определяют уровень и остроту конкуренции в отрасли.
Несмотря на то, что компания может иметь множество преимуществ и недостатков по отношению к своим конкурентам, существует два типа конкурентного преимущества, которыми она может обладать: низкие затраты или дифференциация. Важность тех или иных достоинств или недостатков, которыми располагает компания, в конечном итоге сводится к функции их влияния на относительный уровень затрат или на дифференциацию.

Смена вида деятельности

Существуют две возможности диверсификации: диверсификация в неродственные и родственные основному бизнесу компании отрасли.

Неродственная (несвязанная) диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса компании.

Стратегия родственной диверсификации является стратегическим подходом и означает внедрение в бизнесы, обладающие определенным стратегическим соответствием. Такое соответствие существует, когда различные бизнесы имеют достаточно родственные производственные циклы.

Управление транспортировкой

Для транспортировки товаров может быть использован:

* грузовой автомобильный транспорт;

* железнодорожный транспорт;

* водный транспорт;

* воздушный транспорт;

* трубопроводы.

Выбирая средство доставки конкретного товара, отправители принимают в расчет до шести факторов. Так. если отправителя интересует скорость, его основной выбор оказывается между воздушным и автомобильным транспортом. Если его цель - минимальные издержки, делается выбор между водным и трубопроводным транспортом. Больше всего выгод связано, кажется, с использованием автомобильного транспорта, чем и объясняется рост его доли в объеме перевозок.

Руководитель отдела рекламы

Обеспечить максимальную эффективность рекламных кам­паний

Дизайнер

Разработка и поддержание фирменного стиля и рекламных макетов

Руководитель PR-отдела

Обеспечить максимальную эффективность PR-активности компании. Формирование имиджа и восприятия компании и бренда

Организация службы сбыта

По степени возрастания творческой инициативы выделяют шесть типов сотрудников службы сбыта: 1. Разносчик. 2. Приемщик заказов 3. Миссионер. 4. Технический консультант. 5. Организатор спроса. 6. Продавец готовых решений.

Торговые работники выполняют одну или несколько задач. • Поиск потенциальных клиентов. Поиск перспективных потребителей (или направлений сбыта продукции). • Выбор целевых потребителей. Распределение времени для взаимодействий с актуальными и потенциальными потребителями. • Коммуникации. Распространение информации о товарах и услугах компании. • Продажи. Осуществление продажи посредством установления контакта с потребителем, представления товара, преодоления возражений и завершения сделки. • Обслуживание. Предоставление различных услуг потребителям: консультации по возникшим проблемам, оказание технической помощи, организация решения финансовых вопросов и обеспечение доставки товара. • Сбор информации. Проведение исследования рынка и составление отчета. • Аллокация (распределение). Определение первоочередных получателей товара в периоды товарного дефицита.

Сперва менеджмент компании поставит задачи и разработает стратегию сбыта, после необходимо определить профиль и число торговых работников. Торговый персонал компании состоит из работающих на полной или неполной ставке служащих фирмы. Он подразделяется на внутренний торговый персонал, который работает в офисе, контактируя с потребителями по телефону или принимая их на рабочих местах, и на полевых торговых работников, совершающих поездки для встреч с потребителями. Контрактный торговый персонал состоит из представителей компании-производителя, торговых агентов и брокеров, которым выплачивается комиссионное вознаграждение за совершенные ими продажи.

Виды стимулирования сбыта

Стимулирование розничной торговли: дополнительные сделки с компаниями-продавцами; конкурсы для компаний-продавцов или их персонала; предоставление специальной рекламной поддержки при условии увеличения продаж;

Стимулирование потребителей: Программа лояльности;предоставление бесплатных образцов;

скидки; подарочные предложения; конкурсы и розыгрыши; промоакции.

Прямо́й ма́ркетинг, дирéкт-ма́ркетинг — вид маркетинговой коммуникации, в основе которого — прямая личная коммуникация с получателем сообщения или клиентом среды «бизнес для бизнеса» с целью построения взаимоотношений и получения прибыли. Прямой маркетинг основан на отношении к клиенту как к индивиду, предполагает обратную связь и не использует для коммуникаций информационных посредников.

Директ-маркетинг зачастую использует прямую адресную рассылку сообщений целевым потребителям (представителям целевой аудитории) посредством почтовой связи, e-mail, SMS и т.д. Прямой маркетинг ориентирован не на целевые группы, а на отдельных индивидов.

Проведение мероприятий прямого маркетинга требует создания базы данных клиентов — структурированной, постоянно пополняемой и обновляемой информации о физических или юридических лицах и об их потребительских предпочтениях и потребностях, с целью последующей обработки данной информации и предложения клиентам продукции, соответствующей их запросам.

Модель Портера

Модель конкуренции Портера исп-ся для оценки силы конкуренции в отр-ли,к-рая ведет к снижению прибыльн-ти.Назначение модели в том,что организ-ия д.осуществить поиск такой сферы деят-ти,в к-рой она защищена от действия конкурентных сил, или там имеется возмож-сть использ-ть эти силы в своих интересах.Модель 5сил Портера позволяет оценить конкурентн.среду по 5силам конкур-ции,к-рые предст-ны в виде опр-ных групп,влияющих на положение предпр-ия в отр-ли.Т.о., провод-ся оценка,какое знач-ие имеет кажд.из 5 сил конкур-ции по модели Портера и как это сказывается на деят-ти предпр-ия.Ур-нь отраслевой конкур-ции зависит от действия 5конкур-ных сил модели Портера внешних по отнош.к организ-ии:1.попытки компаний из др-х отр-лей завоевать потреб-лей с помощью товаров заменителей;2.конкур-ция м-ду фирмами в отр-ли;3.угроза появления новых конкур-тов;4.рыночн.власть поставщиков сырья и использ-мые ими ср-ва воздействия;5.рыночная власть потреб-лей продукции и исп-мые ими ср-ва воздействия.

Эти 5сил конкур-ции модели Портера опр-яют прибыльность бизнеса,т.к. они влияют на цены,к-рые м.диктовать фирмы,на расходы, к-рые им приходится нести,на размеры капиталовложений,необх-мых для конкур-ной борьбы в данной отр-ли.

Матрица BCG

Матрица БKГ—инструмент для стратегич.ан-за и планир-ния в марк-ге.Создана основателем Бостонск.консалтингов. группы Брюсом Д. Хендерсеном для ан-за актуальн-ти продуктов компании,исходя из их полож-ия на рынке отн-но роста рынка данной продукции и заним-мой выбранной для ан-за компанией доли на рынке.На матрице по осям отображ-ся рост рынка (вертик.ось) и доля рынка (горизонт.ось).Сочетание оценок этих 2х показ-лей даёт возмож-ть классифиц-ть товар,выделив 4 возможн.роли товара для производящ.или продающ.его компании.Классификац.типов стратегич.хоз-ных подразделений:

«Звезды»-Высок.рост объёма продаж и высок.доля рынка.Долю рынка необх-мо сохр-ть и увелич-ть.«Звезды»приносят оч.большой доход.Но,несмотря на привлекат-ть данного товара,его чистый денежн.поток достаточно низок,т.к. требует существ-х инвестиций для обеспеч-ия высокого темпа роста.Дойные коровы»(«Денежн.мешки»)-Высок.доля на рынке,но низк.темп роста объёма продаж. «Дойных коров»необх-мо беречь и максим-но контролир-ть.Их привлекат-сть объясняется тем,что они не треб.доп-ных инвестиций и сами при этом обеспеч-ют хороший денеж.доход.Ср-ва от продаж м.напр-ять на развитие«Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

«Собаки»(«Хромые утки»,«Мертвый груз»)-Темп роста низк.,доля рынка низк.,продукт низк.ур-ня рентаб-сти и требует больш. внимания со стороны управляющего.От «Собак» нужно избавляться.«Трудные дети»(«Дикие кошки»,«Темные лошадки»,«Знаки вопроса»)-Низк.доля рынка,но высокие темпы роста.«Трудных детей» необх-мо изучать.В перспективе они м.стать как звездами,так и собаками.Если сущ-ет возмож-ть перевода в звезды,то н.инвестировать,иначе - избавляться.

Сущность и роль SWOT-анализа в деятельности предприятия

SWOT-ан-з это выявл-ие сильн.и слаб.сторон организ-ии,а также угроз и возмож-тей внеш.среды,установл-ие цепочек связей м-ду ними,к-рые в дальнейш.м.б. исп-ны для формулир-ия страт-ии организ-ии. SWOT-ан-з позволяет выявить и структурир-ть сильн.и слаб.стороны фирмы,а также потенциальн.возмож-ти и угрозы.Достиг-ся это за счет того,что менеджеры д.сравнивать внутр.силы и слабости своей компании с возмож-тями,к-рые дает им рынок.Исходя из кач-ва соотв-вия делается вывод о том,в каком напр-нии организ-ия д.развивать свой бизнес и в конечн.итоге опр-ся распред-ние рес-сов по сегментам.Благодаря своей концептуаль.простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильн. применению.Для его проведения не требуются ни обширн.БД,ни формальн.подготовка.Любой,кто хоть немного знаком с компанией и имеет представл-ие о рынке,м.составить простой SWOT.С др.стороны,присущая ан-зу простота м.привести к поспешн.и бессмысл-ым выводам,полным неопр-ных и двусмысленных понятий.Вдобавок, -ли иногда забывают об объективн-ти и полагаются на устаревш.или ненадежную информацию.