Какова частота составления отчетности в управленческом учете?

а) ежеквартально;

б) ежемесячно;

в) ежедекадно;

г) в міру необхідності.

4.Основными потребителями информации, которую предоставляет управленческий учет, являются:

а) банки;

ч, б) руководитель предприятия;

в) налоговая инспекция; ч / г) руководители подразделений.

5. Основным объектом управленческого учета являются:

а) предприятие в целом;

'Б) центры ответственности;

в) виды затрат; v г) проекты.

6. Теоретической базой для управленческого учета являются:

а) нормативные акты;

б) экономическая теория;

в) теория принятия управленческих решений;

г) теория экономической статистики.

7. Объектами учета выделяют:

а) учет по видам затрат;

б) учет по центрам затрат;

в) учет по полной себестоимости;

г) учет, дифференцированный по базам распределения расходов.

8. Полнотой включения затрат в себестоимость выделяют:

а) учет по центрам затрат;

б) учет по полной себестоимости;

в) учет, дифференцированный по базам распределения затрат;

г) директ-костинг.

9. По интерпретацией понятия расходов выделяют:

а) директ-костинг;

б) учет по нормативной себестоимости;

в) учет по центрам затрат;

г) стандарт-костинг.

10. Ведение управленческого учета на предприятии:

а) требуется законодательством для всех предприятий;

б) применяется по решению руководства;

в) требуется законодательством, но только для крупных предприятий с численностью работников более 2000 чел.;

г) требуется законодательством только для объединений предприятий.

11. Система директ-костинг - это система учета, которая использует для калькуляции:

а) переменные затраты;

б) постоянные затраты;

в) совокупные затраты;

г) накладные затраты.

 

ТЕМА 4. СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

ИЗУЧАЕМЫЕ ВОПРОСЫ

 

4.1 Планирование как функция управления

4.2 Сущность и цели бюджетирования

4.3 Система бюджетов на предприятии

4.4 Методика разработки сведенного бюджета: составление и взаимосогласование

системы бюджетов

4. 5 Контроль исполнения бюджетов и анализ отклонений. Гибкий бюджет

Планирование как функция управления

Планирование как самостоятельная область знаний, является наукой, специализированным видом управленческой деятельности и искусством. Деятельность предприятия регулируется через принятие плановых решений. С этой позиции планирование нужно рассматривать как важную функцию управления предприятием, как процесс определения целей, которые предприятие предполагает достичь за определенный период. Одновременно оно является и составной частью менеджмента. Его назначением, как функции управления, является не только определение целей и результатов деятельности предприятия, но и поиск средств (ресурсов) и путей, необходимых для их достижения.

И.Е. Давидович [9] дает детальную характеристику формам планирования и видам планов по их содержанию в зависимости от сроков, на которые составляются планы, обязательности плановых заданий и прочих факторов. Различают следующие виды планирования:

1. С точки зрения обязательности плановых заданий — директивное и индикативное планирование.

Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, которые имеют обязательный характер для объектов планирования. Вся система социалистического народнохозяйственного планирования носила исключительно директивный характер. Директивные планы, как правило, имеют адресный характер и отличаются значительной детализацией.

Индикативное планирование представляет собой распространенную в мире форму государственного планирования макроэкономического развития.

Основное задание индикативного плана - выявить те параметры экономики, которые могут быть откорректированы государством, если экономическое развитие будет осуществляться не по приемлемому сценарию.

Индикативное планирование применяется и на микроуровне. При составлении перспективных планов используется индикативное планирование, а в оперативном планировании - директивное. В отличие от плана (индикатора) обязанность(директива) связана с принятием решения о конкретных действиях. Однако индикативное и директивное планирование должны также дополнять друг друга, быть органично связанными.

2. В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов принято различать долгосрочное (перспективное), среднесрочное и краткосрочное (оперативное) планирование.

Перспективное планирование охватывает период 5-10 лет. Такие планы предназначены определять долгосрочную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-техническое развитие.

На микроуровне, то есть субъектами хозяйствования, при составлении долгосрочных планов могут прогнозироваться: уровень цен; стоимость рабочей силы; объем продаж и доля рынка; прибыль и рентабельность; основные конкуренты; научно- технические разработки; необходимые капитальные вложения; риск и прочее.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с оперативным. В этом случае составляется пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня оперативного плана и представляет собой, по сути дела, краткосрочный план.

Краткосрочное (оперативное) планирование охватывает период до 1 года, включая полугодовое, квартальное, месячное, недельное, декадное и суточное планирование.

3. По содержанию плановых решений выделяют стратегическое, тактическое, оперативно-календарное и бизнес-планирование.

Стратегическое планирование - процесс определения действий, необходимых для достижения стратегической цели. Ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития субъекта хозяйствования.

Основной целью стратегического планирования является создание потенциала для выживания предприятия в условиях внешней среды, которая стремительно развивается и порождает непредвиденные перспективы. В результате стратегического планирования предприятие ставит перед собой перспективные цели и разрабатывает методы их достижения.

Тактическое планирование. Если стратегическое планирование рассматривалось как поиск новых возможностей предприятия, то тактическое планирование следует рассматривать как процесс создания предпосылок для реализации этих возможностей, а оперативно-календарное планирование — процессом их реализации.

При тактическом планировании предусматривается увязка целей развития с ресурсами и определяются пропорции между разными показателями; складывается план экономического и социального развития фирмы, который является комплексной программой производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы на определенный период.

Тактическое планирование позволяет реализовать имеющиеся резервы, что выражается в увеличении объемов производства, снижении затрат, повышении качества продукции, росте производительности труда, уменьшении потребности в капитальных затратах и др.

Оперативно-календарное планирование.

Оперативно-календарное планирование (ОКП) является заключительным этапом в планировании хозяйственной деятельности предприятия. Основным заданием ОКП является конкретизация показателей тактического плана с целью организации повседневной плановой и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.

Оперативно-календарное планирование связывает все элементы предприятия в один производственный процесс, включая техническую подготовку производства, создание и поддержку необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и др.

Одним из действенных инструментов планирования, применяемых на предприятиях, является бизнес-планирование.

Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности того или другого нововведения. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации больших инвестиций.

Бизнес-планы разрабатываются для:

- получения инвестиций;

- формулировки собственных новых идей в части бизнеса;

- оценки жизнеспособности объекта бизнеса.

Бизнес-план является документом, который позволяет управлять бизнесом.

В теории и практике планирования могут выделяться и другие классификационные признаки планирования, которые охватывают как главные, так и второстепенные аспекты этого процесса.

Из всех разновидностей планирования для контроллинга первоочередное значение приобрело оперативное и стратегическое планирование. Данные виды планирования являются отправными элементами систем оперативного и стратегического контроллинга.

Результаты исследований проблем, связанных с планированием деятельности большинства отечественных предприятий, свидетельствуют о наличии ряда недостатков, свойственных системе планирования:

- планово-экономические службы продолжают готовить большое количество документов, большинство из которых не может бать задействовано для проведения фінансового анализа;

- процесс планирования затягивается во времени, что усложняет возможность принятия управленченских решений;

- планове показатели существенно отличаются от фактических;

- при планировании предпочтение отдается затратному механизму ценообразовния;

- отсутствует деление затрат на постоянные и переменные;

- не оценивается эффект коэффициента покрытия, вследствие чего невозможно определить запас финансовой прочности;

- невозможно провести сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия.

Для решения этих и многих других проблем, возникающих в сфере планирования, целесообразно использовать такой инструмент контроллинга как бюджетирование, которое осуществляет детализацию долгосрочных планов, определяет краткосрочные задания в пределах общей стратегии.