Гцп по Эндрюсу: swot-анализ и матрица эндрюса

Эндрюс в начале 70 предложил подход к выбору целей и методов планирования.

Подход заключался в анализе тенденций и развитии стратегического потенциала б.с.

Оба эти фактора оказывают сильное влияние на процессы роста и развития б.с.

Свою реализацию подход Эндрис осуществил в виде SWOT-анализа и применения SWOT-матрицы

SWOT-анализ – анализ сильных и слабых сторон б.с., а также сложившихся возможностей и угроз во внешней среде.

ГЦП по Эндрюсу как элемент первого блока связан со стратегическим анализом б.с. и внешней среды.

Именно подход Эндрюса обладает комплексными характеристиками и позволяет провести точный внализ и синтез исследуемых результатов У*, которые позволят высшему руководству: 1. Получить представление о том, что может б.с. достигнуть в будущем с учетом сильных и слабых сторон. 2. Наметить стратегические цели и мероприятия, кот. Следует исполнить для достижения поставленных задач,т.е. сформировать множество стратегических альтернатив.

Основым инструментом ГЦП по Эндрюсу служет SWOT-матрица:

Перед заполнением этой формы необходимо провести 2 анализа:

1. SW анализ позволит увидеть тенденции развития б.с., т.е. те сильные и слабы сторона, которын появились с зарождением б.с., а а определяются ее историей. Предпологается, что в течении всего горизонта планирования они не будут изменяться и не появится никаких других.

2. OT анализ – выявить тенденции изменения во внешней среде, которая с наибольшей вероятностью проявят себя и повлияет на результаты деятельности б.с.

 

ГЦП по Портеру. Модель пяти сил конкуренции.

Оценка У* по портеру основана на конкурентной ситуации в отрасли, т.е. одной из составляющей внешней страт. Фактором.

Портер развивает идею Эндрюса в ключевой роли внешней среды при формировании ГЦП. Он впервые дал существенное уточнение: “Ключевую роль в ГЦП играют отрасль и конкуренция”

В 18 лет он предложил “модель 5 сил конкуренции”, кот. Определяет конкурентную ситуацию в отрасли, а также представляет их взаимодействия между собой.

1. Сила внутриотраслевой конкуренции

2. Диктат поставщика

3. Сила потребителей

4. Угроза появления новых товаров-заменителей

5. Угроза вторжения в отрасль новых участников

Все эти силы прдставляют собой угрозу и поэтому сдалеть б.с. почувствительней(инвариантной к ней) – это генеральная цель

 

В конце 90 модель пытались изменить и улучшить путем добавления вновь появившихся сил.

Модель 6 сил, куда добавили СИЛУ ПОСТАВЩИКОВ, дополняла составляющие б.с.

 

 

 

Базовые стратегии конкуренции и модель Портмена

Типы базовых конкурентных стратегий одиночного бизнеса. Существуют три типа стратегии одиночного бизнеса: ценовое лидерство; дифференциация; фокусирование.

Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями. Характерные черты базовых стратегий отражены в табл. 7.1.

Таблица 7.1

	Ценовое лидерство	Дифференциация	Фокусирование
Продуктовая дифференциация	Низкая (в основном по цене)	Высокая (в основном по свойствам)	От низкой до высокой (цены или свойства)
Сегментация рынка	Низкая (массовый рынок)	Высокая (много рыночных сегментов)	Низкая (один или немного сегментов)
Отличительная компетентность	Производство и управление материалами	НИОКР, сбыт и маркетинг	Все виды отличительной компетентности

Удобной для анализа конкурентной среды является так называемая «модель Портера» или «модель 5 сил Портера». Согласно концепции М.Портера (известный американский экономист, ставший одним из ведущих специалистов в области стратегии бизнеса) состояние конкуренции и потенциальная прибыльность предприятия или отрасли зависят от влияния пяти основных конкурентных сил: Влияние со стороны новых конкурентов. Влияние поставщиков и партнеров. Влияние потребителей. Влияние новых продуктов и характеристик. Конкуренция между существующими предприятиями.

Позиционирование БС

DEF №1

Позиционирование – оценка особенности отрасли и положения БС относительно конкурентов на начало планового периода с *получения информации о важнейших компонентах ситуаций и выбора стратегии. Подходы к проблеме позиционирования.

Ряд важнейших стратегических *(повышение доли рынка, конкурентности) определяется не только внутренними характеристиками и возможностями БС но и ВС (Отрасль, главные конкуренты)

DEF №2

Бенчмаркинг – процесс непрерывной самооценки своей позиции путём по сравнения с показателями лидера данной области.

 

Позиционирование.

 

Название	Характеристика	Область применения
Бостонская консультант группа (БКГ) 1969	Оценка позиции (Yo/Zo*) Относит лучшей в отрасли БС и с учётом Темпов роста этой отрасли	-Корпоративная стратегия -Деповая стратегия -Портфельная условия применения (СЕБ) УП1+УП2
Ge/McKinsey 1975	Оценка позиции БС как относительно их «+» на рынке (от 0 до 100 %) с учётом относительной привлекательности отрасли. Оценки производятся на основе как объектов, так и субъектов ТИФ факторов	Для анализа оценки позиции {СЕБ}
Shell Z DPM 1975	Оценка позиции относительно конкурентности БС и с учётом перспектив самой отрасли нацеленность оценки на бедующее	Однопродуктовые
ADL/LD Life Cycle	Оценка позиции БС относительно конкурентов (слабое, прочное, заметное, сильное, ведущее) с учётом жизненных стадий отрасли учитываются ряд объективных факторов	Для выбора по портфельной стратегии (Для {СЕБ}) работающих наразличгых рынках и в различных отраслях
Хофер-Шенди	Оценка позиции БС относительно конкурентов (сильное, среднее, слабые, худшие) с учётом ЖЦП в отрасли	Для выбора норматива на новых рынках/отраслях существования

УП: Предполагается, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества данной БС; Обычно это связано с более низкими издержками (Эффект масштаба, эффект обучения).