Характеристика оперативного и стратегического контроллинга

 

Признаки	Стратегический	Оперативный
Ориентация	Внешняя и внутренняя среда предприятия	Экономическая эффективность и рента­бельность деятельности предприятия
Уровень управления	Стратегический	Тактический и оперативный
Цели	Обеспечение выживаемости. Проведение ан­тикризисной политики. Поддержание потенциала успеха	Обеспечение прибыльности и ликвидно­сти предприятия
Главные задачи	• Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия • Ответственность за стратегическое плани­рование • Разработка альтернативных стратегий • Определение критических внешних и внут­ренних условий, лежащих в основе стра­тегических планов • Определение узких и поиск слабых мест • Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установлен­ными стратегическими целями • Сравнение плановых (нормативных) и фак­тических значений подконтрольных показа­телей с целью выявления причин, виновни­ков и последствий данных отклонений • Анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций)	• Руководство при планировании и раз­работке бюджета (текущее и оператив­ное планирование) • Определение узких и поиск слабых мест для тактического управления • Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями • Сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтроль­ных результатов и затрат с целью вы­явления причин, виновников и по­следствий отклонений • Анализ влияния отклонений на вы­полнение текущих планов • Мотивация и создание систем инфор­мации для принятия текущих управ­ленческих решений

 

Цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития (см. табл. 13.3).

Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроллинг за достижением какой-либо цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнение плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

Если выбранный вариант стратегического плана нас устраи­вает, то для разработки системы следящего контроля за дости­жением стратегических целей необходимо выбрать области контроля:

· стратегические цели (как качественные, так и количест­венные);

· критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;

· узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

Анализ выбранных подконтрольных по­казателей включает в себя следующее:

· сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;

· выявление причин и виновников отклонений;

· определение зависимости между полученными отклоне­ниями и конечными результатами деятельности предпри­ятия;

· анализ влияния полученных отклонений на конечные ре­зультаты.

Аналитическую информацию передают с определенной пе­риодичностью руководству предприятия для принятия управ­ленческих решений.

Цель оперативного контроллинга — создание системы управ­ления достижением текущих целей предприятия, а также при­нятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты — прибыль.

B отличие от стратегического оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.

Основные подконтрольные показатели:

· рентабельность капитала;

· производительность;

· степень ликвидности.

Систему оперативного контроллинга используют для под­держания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

 

Вопросы и задания для самопроверки

1. Дайте определения прогрессивных систем управления затратами.

2. В чем состоит сущность системы «стандарт-костс»?

3. Чем различается исчисление полных и неполных затрат на производство и реализацию продукции?

4. Опишите методику учета и анализа изменений норм и отклонений от них.

5. Перечислите причины изменений норм и нормативов на промыш­ленном предприятии.

6. В чем состоит учет затрат на производство?

7. В чем состоит сущность системы «директ-костинг»?

8. Сравните расчет полных и частичных затрат.

9. Раскройте понятие контроллинга.

10. Дайте характеристику оперативному и стратегическому контроллингу. В чем их отличия?

 

Управление затратами на малых предприятиях

Планирование затрат на малом предприятии

В современных экономических условиях выживание малых предприятий, не говоря уже об их развитии, в значительной сте­пени зависит от уровня планирования. Только ясное представ­ление о целях деятельности малого предприятия, их своев­ременной корректировке в соответствии с изменениями внешней среды, четкое распределение материальных и людских ресурсов может обеспечить успех предпринима­тельской деятельности. Любое предприятие, независимо от своих масштабов и сферы деятельности, должно заниматься пла­нированием, в том числе и планированием затрат.

Планирование затрат малого пред­приятия в области производства необходимо рассматривать как составную часть разработки производственного и фи­нансового планов, направленных на расчет прибыли от ре­ализации произведенной продукции (работ, услуг) и общей прибыли малого предприятия.

В процессе разработки долгосрочных планов для выбора пра­вильного решения необходимо обладать информацией:

· о предполагаемых затратах на производство продукции (работ, услуг);

· об уровне затрат в целом и в отдельные периоды;

· о потребности в инвестициях.

На основании этой информации принимается решение:

· какие товары продавать на том или ином рынке;

· по каким ценам;

· как осуществлять финансирование;

· где лучше размещать производство.

Исходя из специфики функционирования малого предприя­тия, составляют стратегические, тактические и оперативные пла­ны. При этом двух-, трехлетний план развития предприятия дол­жен включать следующие разделы:

· концепция развития (основные направления развития, цели малого предприятия, ресурсы и их использование);

· план производственной деятельности;

· финансовый план;

· план инвестиций.

В годовой план текущей деятельности малого предприятия включаются два раздела:

· план производственной деятельности;

· финансовый план.

План производственной деятельности малого предприятия включает план сбыта (реализации) продукции, про­изводственную программу, план материально-технического обеспечения, план по персоналу, плановый расчет себестоимо­сти продукции и план доходов.

Основными показателями плана могут быть:

· номенклатура выпускаемой продукции (работ, услуг);

· объем реализации (выручка);

· себестоимость продукции;

· прибыль от производства и реализации продукции.

На изменение спроса малого предприятие может реагиро­вать: сокращением планового периода; корректировкой планов (скользящие прогноз и план в текущем году могут корректиро­ваться каждый месяц).

Исходя из этого малому предприятию необходимо учитывать возможности сбыта, наличие заказов и планировать объемы про­даж, производства продукции, прибыль, затраты производства и другие показатели. В разработке планов желательно участие заказчиков.

Особенности плановых расчетов на малых предприятиях.

Основной формой планирования затрат на малом предприя­тии являются сметы, которые разрабатываются как в целом по малому предприятию, так и по центрам ответственности, а мо­жет быть, и по местам возникновения затрат. Могут составлять­ся сметы и по назначению затрат (например, производственные и накладные затраты), а также по видам продукции, работ, услуг.

Расчет себестоимости продукции (работ, услуг), должен про­водиться исходя из планируемой номенклатуры и калькуляции себестоимости единицы продукции, а калькуляции разрабаты­ваются по статьям затрат, с учетом их деления на переменные и постоянные.

Классификация затрат в разрезе статей калькуляции разра­батывается малым предприятием самостоятельно с учетом спе­цифики производства, поставок сырья, материалов, используе­мых производственных фондов.

Форма планового расчета затрат на производство продукции (работ, услуг) малого предприятия предполагает два варианта расчета затрат:

· расчет суммы прямых затрат по участкам и косвенных рас­ходов без их распределения между участками;

· распределение косвенных расходов между участками и определение полных затрат по каждому участку и в целом по малому предприятию.

Исчисление себестоимости только по прямым переменным затратам снижает трудоемкость расчетов и сокращает сроки их выполнения, что очень важно для малых предприятий и может служить обоснованием цены продукции, а также обеспечивает выбор наиболее эффективных работ.

Цели составления смет:

· координация деятельности различных подразделений ма­лого предприятия и обеспечение гармоничности их функ­ционирования;

· доведение планов до руководителей различных центров ответственности;

· стимулирование (мотивация) деятельности руководства по достижению целей малого предприятия;

· управление производством;

· оценка эффективности работы руководителей. Остановим­ся на последних двух целях. Составление сметы требует ежемесячного сравнения фактических данных с запланиро­ванными с целью определения причин, вызывающих откло­нения.

Планирование ассортимента продукции в зависимости от объема выпуска

Калькуляция — один из основных документов, отражаю­щих затраты малого предприятия в денежной форме на про­изводство и реализацию единицы конкретного вида продук­ции, а также на выполнение единицы работ или услуг.

В рыночной экономике широко используется прогнозирова­ние будущих расходов и доходов на основе калькулирования се­бестоимости продукции по переменным затратам. Суть этого метода заключается в том, что затраты предпринимательской организации делятся на постоянные и переменные в зависи­мости от степени их реагирования на изменение масштабов про­изводства.

Как известно, основу постоянных затрат составляют затра­ты, связанные с использованием основных фондов (основного капитала). К ним относятся затраты на амортизацию основных фондов, аренду производственных помещений, а также заработ­ная плата управленческого персонала, отчисления на социальные нужды этого персонала. Основу переменных затрат составля­ют затраты, связанные с использованием оборотных средств (оборотного капитала). К ним можно отнести затраты на сырье, материалы, МБП, топливо, заработную плату производственных рабочих и отчисления на их социальные нужды.

Таким образом, затраты, изменяющиеся пропорционально росту (снижению) объема производства, относятся к перемен­ным затратам.

Метод калькуляции по величине покрытия предусматривает расчет только переменных затрат, связанных с производством и реализацией единицы продукции. В основе его лежит расчет средних переменных затрат и средней величины покрытия, ко­торая представляет собой валовую прибыль и может быть рас­считана как разница между ценой продукции и суммой перемен­ных затрат.

При применении метода калькуляции по величине покры­тия целесообразно использовать такие показатели, как сумма по­крытия (маржинальный доход) и коэффициент покрытия.

Суммой покрытия (маржинальным доходом) называется разница между выручкой от реализации и всей суммой перемен­ных затрат. Сумму покрытия можно рассчитать и по-другому — как сумму постоянных затрат и прибыли. Расчет суммы покры­тия позволяет определить средства малого предприятия, полу­ченные им от реализации выпускаемой продукции, с тем чтобы возместить постоянные затраты и получить прибыль.

 

Таким образом, сумма покрытия показывает общий уро­вень рентабельности как всего производства, так и отдель­ных изделий: чем выше разница между продажной ценой изделия и суммой переменных затрат, тем выше сумма его покрытия и уровень рентабельности.

Коэффициентом покрытия называется доля суммы покры­тия в выручке от реализации или доля средней величины покры­тия в цене товара.

Если малое предприятие получает выручку больше той, кото­рая соответствует точке безубыточности, значит, оно работает прибыльно. Сравнивая эти два значения выручки, можно оценить допустимое снижение выручки (объема продаж) без опасности оказаться в убытке. Выручка, соответствующая точке безубыточ­ности, называется пороговой выручкой. Объем производства (продаж) в точке безубыточности называется пороговым объе­мом производства (продаж). Пороговый объем продаж зависит от цены реализуемой продукции.