Группирование центров затрат

Степень детализации центров затрат зависит от трудоемко­сти учета и возможной эффективности использования получае­мой информации. Номенклатура центров затрат должна предус­матривать единую систему их кодирования, дающую возможность сортировки и группирования данных о затратах по любым закодированным признакам в разных комбинациях.

Центры затрат отличаются от мест возникновения затрат тем, что представляют собой группировки затрат в аналитическом учете по отдельным изделиям, работам, операциям, функциям внутри производственных подразделений. Это выделение определяется желанием иметь дополнительные точки контроля затрат в подраз­делении, а главное — более точно обеспечить распределение кос­венных затрат по объектам калькулирования.

Учет по центрам затрат эффективное средство для повышения оперативности и точности исчисления издержек, определения розничной цены на товар, если исходить из определения центра затрат, что это группировка издержек по факторам, обуславливающим торговый процесс, в качестве которых выступают оборудование, рабочая сила, материальные затраты (топливо, энергия и т.д.).

Группировка расходов по центрам ответственности обеспечивает контроль плановых заданий (смет), углубление хозяйственного расчета, сохраняется ее основная цель — контроль за снижением издержек обращения. Новое содержание такой организации учета — установление персональной ответственности за определенную группу расходов, возможность оценки эффективности управленческой деятельности путем сопоставления сумм полученных доходов и контролируемых статей расходов.

Место затрат связано с формированием определенного вида издержек, а центр ответственности — это область ответственности за их формирование. Центр затрат должен располагать полной и достоверной информацией об их формировании, чтобы в оперативном порядке определить рациональное использование ресурсов. Особое значение при этом придается повышению уровня информированности заинтересованных лиц, о результатах использования ресурсов, фактах выявления потерь на каждом объекте хозяйствования, результатах выполнения плановых заданий.

Чем выше степень дифференциации центров затрат, тем лучше будет поставлен контроль за экономичностью хозяйственной деятельности. А главное, своевременно могут приниматься управленческие решения. Цель учета по центрам ответственности будет состоять в накоплении данных о затратах и доходах по каждому центру ответственности.

Непосредственно на предприятиях учет может быть централизован или децентрализован. Практика показала, что централизованный учет имеет определенные преимущества:

· улучшается руководство и контроль со стороны главной бухгалтерии за работой подведомственных предприятий и общим состоянием учета;

· лучше используются счетные работники — больше возможностей для специализации учетных работ, внедрения учетных графиков;

· за счет концентрации учетных работ создаются более благоприятные условия для их механизации и автоматизации. Вместе с тем уровень централизации бухгалтерского учета должен быть оптимальным.

Излишняя централизация ослабляет контроль бухгалтерии за хозяйственной деятельностью подразделений объединения

С другой стороны, наиболее полное распределение и использование финансовых и трудовых ресурсов возможно только в условиях децентрализации на основе такого всеобъемного критерия, как прибыль.

В современной трактовке центр ответственности — это под­разделение предприятия, возглавляемое управляющим (менед­жером), который обладает делегированными полномочиями и отвечает за финансово-хозяйственные результаты деятельнос­ти своего подразделения. Существует четыре типа центров от­ветственности: центры затрат, центры доходов, центры при­были и центры инвестиций. В основе этой классификации лежит критерий финансовой ответственности их руководителей, кото­рый определяется широтой предоставленных им полномочий и полнотой возложенной ответственности.

Центры ответственности и центры затрат могут полностью совпадать (цех, участок), но в то же вре­мя цех, состоящий из нескольких участков, являясь центром от­ветственности за затраты, охватывает несколько центров затрат (участков).

Центры ответственности по отношению к процессу производ­ства классифицируются на основные и функциональные. Основ­ные центры ответственности обеспечивают контроль затрат в местах их возникновения: производственный комплекс отвечает за затраты цехов, входящих в него, цех — за затраты входящих в него участков, участок — за затраты бригад. Функциональные цен­тры распространяют контроль затрат на многие места их возник­новения, если затраты в них формируются под влиянием данного центра. К таким центрам ответственности можно отнести: отдел главного механика, отвечающий за затраты на капитальный ремонт и модернизацию оборудования во всех производственных подраз­делениях, отдел главного энергетика, отвечающий за затраты на тепло и электроэнергию, воду и сжатый воздух по предприятию в целом, и другие функциональные отделы, связанные с расходо­ванием производственных ресурсов.

Смысл создания центров ответственности — более чет­кая организация контроля и регулирования затрат как фун­кции управления, обеспечение четкой персонифицирован­ной ответственности за уровень отдельных расходов и затрат на предприятии. Суть этого процесса состоит в со­поставлении достигнутых результатов с запланированными (или с нормами), анализе причин отклонения, установлении ответственных за эти отклонения и принятии необходимых корректирующих мер.

 

9.3. Бюджетирование затрат

 

В условиях рыночной системы хозяйствования управление зат­ратами на предприятии тесно связано с финансовым управлени­ем. Это достигается бюджетированием затрат, т. е. построени­ем на предприятии системы бюджетного планирования, контроля и анализа затрат и финансовых ресурсов. Внедрение бюджетиро­вания ресурсов обеспечивает целый ряд преимуществ:

• планирование бюджетов структурных подразделений дает более точные предполагаемые объемы и структуру затрат;

• утверждение месячных (квартальных, годовых) бюджетов предоставляет структурным подразделениям большую са­мостоятельность в расходовании фонда оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

• упрощение системы контроля бюджетных средств позво­ляет сократить непроизводительные расходы рабочего времени экономических служб предприятия;

• вводится более строгий режим экономии затрат и финан­совых ресурсов предприятия, что особенно важно для вы­хода из экономического кризиса.

Основной задачей системы бюджетирования является при­ведение в соответствие целей предприятия, определяемых ру­ководством, и реальных возможностей и путей достижения этих целей, которыми располагают структурные подразделения пред­приятия.

Существуют различные подходы к расчетам бюджетов дея­тельности предприятия и его подразделений, существенно раз­личающиеся по:

• срокам — долгосрочные и краткосрочные;

• периодичности — периодический и скользящий;

• гибкости — фиксированный на определенный срок и гибкий;

• способу построения — преемственный бюджет и бюджет с начала деятельности.

Различают также: операционное бюджетирование (предполагает расчет затрат на выполнение отдельных функций и работ); стратегическое бюджетирование (интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля); целевое бюджетирование, при котором направления расходования средств связываются с выполнением главных задач подразделений.

Основным источником данных для составления бюджета предприятия является планируемый объем продаж продукции, работ и услуг и соответствующий этому объему ресурсный план хозяйственной деятельности. Бюджет — это инструмент реализации плана предприятия на конкретный период времени.

Для производственных подразделений основного произ­водства, деятельность которых зависит от объема производства и реализации продукции (работ, услуг) предприятия, есть смысл устанавливать бюджеты затрат на выполнение отдельных дого­воров (проектов).

Деятельность производственных подразделений вспомога­тельного производства носит более сложный и противоречивый характер, чем функционирование подразделений основного про­изводства. Перед бюджетированием затрат на их деятельность необходимо определить состав этой деятельности. Целесообразно рассчитывать затра­ты по каждому виду деятельности, на основании определения норматива затрат на выполнение отдельных работ (заказов).

Бюджеты функциональных подразделений являются ос­новным инструментом гибкого управления предприятием, обес­печивающего точной, полной и своевременной информацией руководство предприятия и производственных подразделений.

В целях организации системы управления затратами через механизм их бюджетирования следует создать на предприятии сквозную систему из функциональных бюджетов по экономиче­ским элементам затрат:

• фонда оплаты труда;

• материальных затрат;

• потребления энергии;

• амортизации;

• прочих расходов.

Основанием и базой расчета бюджета затрат являются операционные бюджеты (бюджет продаж и производства, бюджет прямых материальных затрат, бюджет фонда опла­ты труда, бюджет затрат на потребление всех видов энер­гии, бюджет амортизации, бюджет прочих расходов, бюд­жеты отдельных проектов и программ, бюджет запасов и др.).

Обосно­ванность и точность общей суммы бюджета затрат зависит от наличия и качества нормативов, по которым рассчиты­ваются операционные бюджеты.

Целесообразность широкого использования на предприятии бюджетирования структурных производственных подразделений определяется:

• точностью норм и нормативов, используемых при расче­тах бюджетов;

• хорошо организованной системой нормативного хозяй­ства, оперативно реагирующей на изменения в хозяй­ственной деятельности;

• мотивацией производственных коллективов и их руково­дителей к соблюдению установленных бюджетами сумм затрат, производственных и финансовых ресурсов.

Управление затратами тесно связано с бюджетированием, т.е. построениемна предприятии системы бюджетного планирования, контроля и анализа затрат и финансовых ресурсов. Внедрение бюджетирования ресурсов обеспечивает следующие преимущества:

· бюджетирование на основе расчёта и анализа финансовых параметров позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая устойчивость организации;

· планирование бюджетов структурных подразделений дает уточненные предполагаемые объёмы и структуру затрат;

· упрощение системы контроля бюджетных средств позволяет сокра­тить непроизводительные расходы рабочего времени экономических служб предприятия;

· вводится более строгий режим экономии затрат и финансовых ресур­сов предприятия, что особенно важно для выхода из экономического кризиса.

Чтобы процесс бюджетирования достиг результатов, необходимо подготовить информационную базу, под которой следует понимать:

1) создание организационных структур, отвечающих за организацию процесса бюджетирования;

2) создание нормативных документов, стандартизующих проектные формы, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов;

3) создание комитета (комиссии), который выполняет функции координации, обработки и согласования всех бюджетных показателей.