Лизинг, контроллинг персонала.

Лизинг персонала — это управленческая технология, позволяющая обеспечить бизнес-процесс компании необходимыми трудовыми ресурсами, используя услуги сторонней организации. Схема функционирования лизинга персонала в практике: Лизингодатель отбирает специалистов согласно требованиям лизингополучателя. Учитывая то, что лизинговые специалисты в дальнейшем могут иметь доступ к конфиденциальной информации компании-лизингополучателя, их отбирают с помощью особых методик. После прохождения всех отборочных процедур специалисты принимаются в штат лизингодателя и становятся полноправными, постоянными сотрудниками кадрового агентства. Юридически отношения между специалистом и агентством оформляются посредством трудового договора.Выбор конкретного варианта лизинговой схемы для лизингополучателя. На этом этапе согласовывается договор, где определяются условия лизинга — оклад специалиста, а также комиссионные агентства (обычно до 20 — 30 % оклада специалиста). Одним из важнейших пунктов лизингового соглашения является объем работ, который должен выполнить специалист качественно и в установленные сроки. Трехсторонние отношения регулируются двумя разными договорами: трудовым договором между работником и кадровым агентством и договором между фактическим нанимателем и кадровым агентством. Т.о. лизингополучатель не заключает отдельный договор с работником, он может отказаться от работника в любое время, если иное не установлено в соглашении между лизингодателем и лизингополучателем. Специалисты предоставляются лизингополучателю для выполнения оговоренных функций в течение согласованного срока. Преимущества использования лизинга персонала: Компания избегает длительной и затратной процедуры поиска специалистов; Уменьшаются административные и временные издержки по ведению кадрового делопроизводства, бухгалтерского учета, составлению отчетности;«Арендуя» специалиста через агентство, работодатель снимает с себя обязательства по социальным гарантиям перед сотрудником при увольнении; Все возможные недовольства (в том числе и судебного характера) разрешаются агентством, а не компанией-лизингополучателем; Работодатель имеет возможность в течение более длительного, чем это предусмотрено трудовым законодательством, срока наблюдать за сотрудником, а затем принять его на работу к себе в штат, не переживая за результат адаптации сотрудника в коллективе; Отсутствие потерь и простоев в случае болезни основного сотрудника; Для сотрудника, желающего работать в режиме лизинга персонала также имеется немало положительных сторон: возможность дополнительного заработка, получение опыта работы в крупных компаниях, гибкость рабочего графика, уверенность в четкой оплате труда. Недостатки использования лизинга персонала: Переплата агентству за предоставляемые услуги; Риск приема в лизинг не честного, не благонадежного сотрудника; Нелояльное отношение персонала по отношению к политике компании, руководству и т. д.

Контроллинг персонала (КП) – это система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать» стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению сотрудниками. Контроллинг персонала подразумевает разработку и предоставление инструментов для обеспечения потенциала производительности труда на предприятии. Главная задача КП – осуществлять постоянную обратную связь между планированием и анализом отклонений от планов. Обычно выделяют следующие основные функции КП:1)Информационно-обеспечивающая – построение информационной системы, охватывающей все необходимые сведения: производительность, затраты на персонал и т. д. Эта функция реализуется, как правило, посредством создания на предприятии базы данных персонала, с возможностью формирования отчетов.2)Плановая – получение прогнозной, целевой и нормативной информации, например, определение потребности в сотрудниках (количество, уровень квалификации) для выпуска новой продукции.3)Управляющая – разработка предложений по устранению негативных тенденций. Например, если возникает отклонение между плановыми и фактическими затратами на обучение на одного работника в год, то служба КП дает рекомендации отделу кадров и финансовому департаменту о корректировке соответствующих планов и бюджетов.4)Контрольно-аналитическая – измерение степени достижения цели, анализ запланированных и фактических показателей по персоналу. Если отклонения не выходят за рамки интервала, рассчитанного подразделением контроллинга, то управляющие воздействия не нужны. Например, если текучесть кадров остается в пределах допустимых значений (4–5 %), но при этом отмечается тенденция к ее росту, то об этом необходимо сигнализировать управлению кадров.Для реализации перечисленных функций контроллинга персонала служба КП должна решать следующие задачи:-предоставлять информацию, сервис и услуги начальнику кадрового отдела;-проверять эффективность использования персонала за отчетный период (как правило, раз в год);-определять потребность в кадрах в стратегическом, тактическом и оперативном аспектах. Эти расчеты проводятся службой КП на основании следующих данных: стратегический и оперативный план, виды выпускаемой продукции (услуг), их количество, сегменты рынка;-осуществлять развитие, подбор, стимулирование и увольнение сотрудников, а также менеджмент затрат на персонал.

В КП, который представляет собой часть контроллинга предприятия в целом, выделяют оперативное и стратегическое направления. Стратегический КП увязывает перспективы в области работы с персоналом со стратегией управления компанией. Оперативный КП реализует тактические мероприятия, ориентируясь на стратегические цели. На оперативном уровне на первом плане стоит задача достижения экономической эффективности использования кадров.

Маркетинг персонала.

В современной теории и практике кадрового менеджмента персонала к понятию маркетинга персонала сформировалось два подхода:1) это определенная философия отношения к собственному персоналу со стороны организации. В соответствии с ней каждый работник рассматривается как клиент предприятия, сотрудничая с которым оно может разрешить некоторые свои проблемы, а работник получает возможность удовлетворить собственные потребности и интересы; 2)это практическая деятельность кадровой службы по оперативному покрытию потребностей организации в работниках на основеимеющейся информации о состоянии персонала предприятия и рынка труда. В этом случае маркетинг персонала должен быть ориентирован на привлечения работника, который своим трудом способен создать потребительскую стоимость, обладающую большей меновой стоимостью, чем его рабочая сила. При этом работник оценивается по четырем типам характеристик: 1) профессионально –квалификационным, 2) физическим, 3)психомотивационным, 4) специфическим, отражающим конкретные желания и предпочтения работодателя. Маркетинговую деятельность в области персонала можно рассматривать как последовательность взаимосвязонных этапов, основными являются: поиск и выбор источников информации для маркетинговой деятельности; анализ внешних и внутренних (по отношению к предприятию) факторов, которые влияют на его обеспеченность кадрами и определяют его обеспеченность кадрами и определяют направления маркетинговой деятельности; разработка маркетинговых мероприятий; реализация намеченных мероприятий. Основными источниками информациидля разработки маркетинговых мероприятий в области персонала являются: аналитические материалы, публикуемые гос органами по труду и занятости; специализированные издания; рекламные материалы; совместные мероприятия с различными учебными заведениями; учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях и различных образовательных центрах.

Внутренние и внешние факторы влияющие на маркетинг персонала. Внутренние: миссия и цели организации; финансовые ресурсы; кадровый потенциал; имидж организации на рынке труда. Внешние: ситуация на рынке труда; развитие технологий; потребности населения; трудовое законодательство; кадровая политика других предприятий. Задачи маркетинга персонала: определение затрат на превлечение и развитие персонала; выбор путей покрытия потребности в персонале; распространение знаний о маркетинге персонала среди руководителей предприятия; участие в создании и поддержании региональной информационной сети в регионе, позволяющей выявлять спрос и предложение, степень конкуренции на рынке труда, предпочтения работодателей; формирование позитивного имиджа организации как работодателя.