ТОП 10:

Актуальность управления персоналом.



Управление персоналом.

Актуальность управления персоналом.

Предприятие — не только кибернетическая, организационная, техническая, информационная система, но, прежде всего, экономиче­ская я социальная система, в которой важнейшим элементом является человек - живой, творчески активный, со своими достоинствами и не­достатками.

Конкретизация сути управления персоналом часто зависит от ха­рактера деловых и человеческих отношений, которые сложились на предприятии. Они различны в зависимости от особенностей производ­ства, условий труда и вида выпускаемой продукции или оказываемых услуг. Управление персоналом неразрывно связано с технологическим управлением производственными и трудовыми процессами.

Рынок постоянно изменяется. Организация вынуждена быть ди­намичной, способной адаптироваться, и не только к самим изменениям внешней среды, но и к их скорости. Сегодня любая успешная фирма -это мобильный организм с единственным постоянным фактором - не­прерывное обновление и развитие.

Процессы трансформации, в которые вовлечена организация, не­возможны без изменений требований к сотрудникам, и, в первую оче­редь, к самому персоналу управления, т.е. менеджерам.

Эти изменения касаются инновационных способностей, умений создавать сплоченный коллектив, разрешать конфликты, распределять работу в группе и т.д.

Основными функциями управления персоналом являются:

• планирование;

• развитие и оценка персонала;

• развитие системы его информационного обеспечения;

• менеджмент рабочего времени;

• развитие предпринимательской хватки;

• разработка концепции деловой активности персонала. Современные процессы в социальной и политико-правовой сферах привели к возникновению новых направлений в управлении персоналом:

• стратегический менеджмент персонала;

• индивидуальное планирование карьеры менеджера;

• техника кадрового регулирования.

Кадровая политика страны, организации.

Под кадровой политикой государства правомерно понимать фор­мирование стратегии кадровой работы, установление целей и за­дач, определение научных принципов подбора, расстановки и разви­тия персонала, совершенствование форм и методов работы с персона­лом в конкретных исторических условиях того или иного периода раз­вития страны.

Назначение кадровой политики государства — своевремен­но формулировать цели в соответствии со стратегией развития государ­ства, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.

Как и стратегия развития государства, кадровая политика разра­батывается с учетом внутренних ресурсов, традиций и возможностей, предоставляемых внешней средой.

Основные этапы формирования государственной кадровой поли­тики:

1. Формирование целей и задач кадровой политики.

2. Состоит из трех блоков:

- формулируются качественные требования к служащим;

- определяются потребности в персонале;

- формулируются основные принципы кадровой политики;

3. Выбор основных форм и методов управления персоналом, создается научно-методический инструментарий кадровых мероприятий.

4. Разрабатывается план кадровых мероприятий, определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий.

Кадровая политика организации – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохра нение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ква лифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся тре бования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.

Кадровая политика является частью общей политики организа­ции и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации выделяют следующие виды кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Пассивная кадровая политика – когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий, которые стремятся погасить любыми средствами.

Реактивная кадровая политика – когда руководство организации контролирует причины возникновения конфликтных ситуаций,, отсутствия мотивации к высоко- производительному труду и владеет ситуацией развития кризиса и предпринимает меры.

Превентивная кадровая политика – когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба таких организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.

Активная кадровая политика – когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные кадровые программы.

10.Кадровый потенциал службы управления персоналом:

Во многих странах мира в последнее десятилетие серьезно пе­ресматриваются значения кадровых служб, их функции. Современные службы управления персоналом от чисто кадровых вопросов, норма­тивно-методического, делопроизводственного и правового обеспечения управления персоналом переходят к самому управлению персоналом. Это осуществляется благодаря:

- управлению профессиональным продвижением;

- формированию реального кадрового резерва и действенной работе с ним (совместно с линейными руководителями);

- планированию и анализу показателей по труду, расходов на персонаж (совместно с отделом организации труда и зарплаты);

- изучению рынков трудовых ресурсов, а также внутренних ис­точников развития кадрового потенциала;

- обеспечению социально-психологических условий взаимодей­ствия подразделений, взаимоотношений в коллективе, предотвращения конфликтов, удовлетворения трудом и его оплатой.

Главная цель специализированной службы управления персона­лом состоит в координации деятельности руководителей-всех уровней но формированию, реализации и развитию кадрового потенциала йредприятия.

Численность службы управления персоналом определяется ее ролькГв общей системе управления. Если ей отводится пассивная роль, с упором на делопроизводство по учету движения кадров, тогда численность отдела кадров на предприятии не превышает 0,5-1% от числа работающих.

Современный подход, при котором главенствующую роль в эф­фективности производства играет человеческий фактор, предполагает численность службы управления персоналом с полным набором функ­ций в размере 2% от количества работающих на предприятии.

В настоящее время прослеживается тенденция увеличения доли службы управления персоналом в общей численности работающих.

Тенденцией в развитии и эффективном использовании кадрового потенциала служб управления персоналом стали два направления:

- развитие информационных технологий и автоматизация работы на осноэе современной компьютерной техники;

- развитие инфраструктуры управления персоналом на основе его децентрализации через взаимодействие с руководителями подразделений, а также благодаря использованию внешних организаций и консультантов по подготовке и повышению квалификации специалистов кадровых служб, оценке персонала управления, социологическим исследованиям, характеристикам трудовых коллективов и стилю лидерства.

Исходными данными для разработки системы работы с персона­лом являются:

- Всеобщая декларация прав человека;

- Конституция (Основной закон) страны;

- Гражданский кодекс страны;

- Кодекс законов о труде;

- система управления предприятием;

- планы экономического и социального развития.

Маркетинг персонала.

В современной теории и практике кадрового менеджмента персонала к понятию маркетинга персонала сформировалось два подхода:1) это определенная философия отношения к собственному персоналу со стороны организации. В соответствии с ней каждый работник рассматривается как клиент предприятия, сотрудничая с которым оно может разрешить некоторые свои проблемы, а работник получает возможность удовлетворить собственные потребности и интересы; 2)это практическая деятельность кадровой службы по оперативному покрытию потребностей организации в работниках на основеимеющейся информации о состоянии персонала предприятия и рынка труда. В этом случае маркетинг персонала должен быть ориентирован на привлечения работника, который своим трудом способен создать потребительскую стоимость, обладающую большей меновой стоимостью, чем его рабочая сила. При этом работник оценивается по четырем типам характеристик: 1) профессионально –квалификационным, 2) физическим, 3)психомотивационным, 4) специфическим, отражающим конкретные желания и предпочтения работодателя. Маркетинговую деятельность в области персонала можно рассматривать как последовательность взаимосвязонных этапов, основными являются: поиск и выбор источников информации для маркетинговой деятельности; анализ внешних и внутренних (по отношению к предприятию) факторов, которые влияют на его обеспеченность кадрами и определяют его обеспеченность кадрами и определяют направления маркетинговой деятельности; разработка маркетинговых мероприятий; реализация намеченных мероприятий. Основными источниками информациидля разработки маркетинговых мероприятий в области персонала являются: аналитические материалы, публикуемые гос органами по труду и занятости; специализированные издания; рекламные материалы; совместные мероприятия с различными учебными заведениями; учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях и различных образовательных центрах.

Внутренние и внешние факторы влияющие на маркетинг персонала. Внутренние: миссия и цели организации; финансовые ресурсы; кадровый потенциал; имидж организации на рынке труда. Внешние: ситуация на рынке труда; развитие технологий; потребности населения; трудовое законодательство; кадровая политика других предприятий.Задачи маркетинга персонала: определение затрат на превлечение и развитие персонала; выбор путей покрытия потребности в персонале; распространение знаний о маркетинге персонала среди руководителей предприятия; участие в создании и поддержании региональной информационной сети в регионе, позволяющей выявлять спрос и предложение, степень конкуренции на рынке труда, предпочтения работодателей; формирование позитивного имиджа организации как работодателя.

Набор персонала.

Набор персонала – одна из важнейших задач кадровой службы любого предприятия

Цель набора заключается в создании необходи­мого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников.

Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

Внутренний набор состоит в процессе продвижения сотрудника по иерархической лестнице. Внутренняя публикация вакансий на предприятии позволяет рассмотреть уже работающий персонал в качестве претендентов на открывшуюся позицию.

Внешний набор позволяет составить собственную базу кадровых данных, обновить состав сотрудников того или иного отдела, пополнить его при необходимости специалистами более высокого класса.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объяв­лений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агент­ствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при институтах.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников.

Чтобы отобрать кандидата на определённую должность, необходимо иметь достаточную информацию о работе, которую ему предстоит выполнять, а также о требованиях к нему и результатах, которых он должен достичь

Методы набора персонала могут быть активными и пассивными.

Активные методы - к ним обычно прибегаю в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего - это вербовка персонала, т. е. иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников.

К пассивным методам набора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, о уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации..

Телевидение позволяет обеспечить более широкую аудиторию, однако стоимость рекламы чрезвычайно высока, адресность незначительна.

Реклама по радио обходится многократно дешевле и аудитория также широка, но слушают его, как правило, только во время работы. За счет применения данного способа размещения рекламы в основном можно привлечь лиц, желающих поменять работу.

Объявления должны формировать имидж организации. Они не должны содержать дискриминационных моментов, но должны быть броскими, интересными, краткими, хорошо написанными, законными, правдиво отражающими требования, предъявляемые к претендентам, условия работы и оплаты труда.

Отбор персонала.

Руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности.

Объективное решение о выборе может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

К четырем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся:

• испытания (измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой, и оценка психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость

и внимание к деталям);

• анкетирования (применяется для сравнительной оценки

уровня квалификации);

• собеседования (наиболее широко применяемый метод отбора

кадров);

• центра оценки (оценивается способность к выполнению полного круга должностных обязанностей с помощью методов сложного

моделирования ситуаций. Методы включают роли управляющего и участника собрания, доклады группе слушателей (устно), официальные интервью, тесты по психологии и уровню интеллекта).

Технология отбора может быть построена по принципу поиска соответствия способностей и требований деятельности, а может быть построена по принципу определения наличия психологических противопоказаний к данному виду деятельности.

Обоснование отказа требует отработки правил формулировок.

 

 

21. Оценка трудового потенциала, характеристика его количественной и качественной сторон. Для характеристики трудового потенциала с количественной стороны используют показатели:

• численность промышленно-производственного персонала и персонала промышленных подразделений;

• количество рабочего времени, возможного к отработке при нормальном уровне интенсивности труда.

Качественная характеристика трудового потенциала направлена на оценку:

• физического и психологического потенциала работников предприятия;

• объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность к труду определенного качества;

• качество членов коллектива как субъектов хозяйственной деятельности.

Для оценки трудового потенциала могут применяться и условно-натуральные показатели (коэффициенты, характеризующие потенциальные производственные возможности каждой половозрастной группы).

Трудовой потенциал промышленного предприятия в целом в этом случае определяется как средневзвешенная величина этих коэффициентов, где весами служит доля той или иной половозрастной группы в общей численности.

Трудовой потенциал коллектива предприятия - величина непостоянная. Его количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием не только объективных факторов, но и управленческих решений.

Известно, что чем выше трудовой потенциал предприятия, тем более сложные задачи могут решаться коллективом.

Однако это вовсе не означает, что необходимо максимально наращивать трудовой Потенциал. Когда трудовой потенциал слишком завышен, является «излишним», то это, во-первых, дорого для предприятия, во-вторых, может вызвать неудовлетворенность работой у самих работников и последующий поиск другой работы.

Несоответствие трудового потенциала коллектива потребностям производства приводит к снижению результатов хозяйственной деятельности.

Все это вызывает необходимость постоянного контроля за ситуацией путем планомерного воздействия на рабочую силу в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия.

Управление начинается с анализа изменения трудового потенциала, рациональности его использования, степени соответствия потребностям предприятия.

На основе анализа и потребностей производства разрабатываются мероприятия по приведению, трудового потенциала к желаемым показателям.

Варианты соотношения трудового потенциала коллектива (П), фактического его использования (Ф) и требуемого (Т) могут быть различны.

1) П = Ф = Т - идеальный случай

2) П > Ф = Т

3) П > Ф < Т

4) Л = Ф < Т

Таким образом, управление формированием трудового потенциала осуществляется с помощью системы мероприятий в рамках кадровой политики предприятия.

22. Понятие трудового и кадрового потенциала промышленных предприятий. Следует различать трудовой потенциал предприятия, кадровый и управленческий.

Трудовой потенциал предприятия = численность работающих * регламентированный фонд рабочего времени * его производительность.

Кадровый потенциал - часть трудового потенциала, связанная с трудом руководителей, специалистов и служащих.

Управленческий потенциал - часть кадрового потенциала связанная с трудом управляющих (руководителей).

Параметры трудового потенциала подразделяют на дне группы:

1) параметры, характеризующие социально-демографические компоненты трудового потенциала (половозрастная структура, уровень образования, семейная структура, состояние здоровья и т.д.);

2) параметры производственных компонентов трудового потенциала (профессионально-квалификационная структура, повышение и обновление профессионального уровня, творческая активность).

Понятие кадрового потенциала, или потенциала персонала, связано с подразделениями и организацией в целом.

Категория «кадровый потенциал» не идентична категории «кадры».

Кадровый потенциал организации зависит от потенциалов кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности (организационный или синергетический аффект).

Для организации главное - не потенциалы отдельных работников, а её единый кадровый потенциал.

Планирование карьерного роста работников.

Планирование карьеры - важный фактор повышения эффективности труда, позволяет специалисту видеть свое желаемое будущее и пути его достижения. Это придает ему уверенности, способствует росту компетентности и активности, а следовательно, и результативности его работы.

Под карьерой понимают активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни

Таковыми являются:

• должностные ступени, уровни иерархии;

• ступени квалификационной лестницы;

• статусные ранги и его положение в коллективе;

• ступени власти;

• уровни материального вознаграждения.

Карьера - это процесс профессионального роста человека, роста его авторитета, статуса в среде, выраженных в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждении, престиже.

Карьера работника как длительный процесс включает целый ряд взаимосвязанных элементов. Они должны включать подструктуры: личностную, производственную и ценностную.

При этом каждая подструктура карьеры работника должна включать следующие элементы:

а) личностная подструктура: мотивацию на карьеру; личностные качества; самореализацию (на базе роста квалификации, профессионализма, опыта), которая выражается в продвижении по службе, росте материального благополучия и т.д.; социальное признание как свидетельство одобрения окружающими стремления работника к раз витию карьеры, используемых средств и методов достижения карьеры, престижности этих целей и т.д.;

б) ценностная подструктура: социальную принадлежность, нередко предопределяющую формы и пути развития карьеры; общепринятые социальные ценности (человеческое достоинство, гражданский долг, материальное благополучие, поведенческие нормы и установки и т.д.); престижность развития карьеры и пр.;

в) производственная подструктура: расширение производства {согласно планам развития, модернизации и т.п.); внедрение но вой технологии и техники; переход на новые экономические отношения, определяемые развитием общества и страны в целом; качество и эффективность труда работника, подразделения, пред приятия; потребность предприятия в развитии карьеры работника и др.

 

24. Планирование численности и структуры кадрового потен­циала на предприятии

Термин «планирование персонала» включает в себя все пробле­мы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Это целевое планирование,

во-первых, потребностей в области персонала, во-вторых, мероприятий, которые должны проводиться для его создания, развития, сохранения, оплаты, а также для высвобождения.

Планирование персонала как одна из важнейших функций уп­равления персоналом состоит в количественном, качественном, времен­ном и пространственном определении потребности в персонале, необ­ходимом для достижения целей организации.

Необходимость планируемой, целенаправленной политики в об­ласти персонала обусловлена тем, что не в любое время можно найти сотрудников с необходимыми знаниями и навыками, а излишний пер­сонал невозможно использовать с полной отдачей.

Целью планирования персонала является кратко-, средне- и дол­госрочное определение его количественного и качественного состава, что обеспечивает не только развитие предприятия, но и его экономиче­ский рост. Эта цель достигается за счет оптимальной структуры персо­нала и наиболее полной реализации потенциала сотрудников и кадрово­го потенциала фирмы.

Основу планирования персонала составляют собранные и пе­реработанные данные.

Оценка потребности организации в персонале может носить ко­личественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале призвана от­ветить на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры, требований технологии производства, маркетингового плана, а также прогнозе изменения количественных

характеристик персонала.

Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос «кого». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за.анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и об­разования, профессиональные навыки и умения того персонала, кото­рый необходим организации.

Определить необходимую численность рабочих и их профессио­нальный и квалификационный состав позволяют:

1) производственная программа;

2) нормы выработки;

3) планируемый рост повышения производительности труда;

4) структура работ.

Основным итоговым документом, отражающим кадровый потен­циал предприятия (компании), является годовое штатное расписание, в котором указывается структура организации и численность управленче­ского персонала по каждому подразделению.

Вначале составляется укрупненное штатное расписание на основе отраслевых рекомендаций по планированию численности управленче­ского персонала. В настоящее время многим коммерческим предпри­ятиям приходится самостоятельно разрабатывать штатные расписания.

В последующем необходимо смоделировать задачи, решаемые конкретными специалистами в течение года, определить их трудоем­кость и более точно рассчитать требуемую численность специалистов, а также их распределение по подразделениям. Не рекомендуется созда­вать подразделения с численностью менее 5 человек, чтобы не увеличи­вать численность руководителей.

Типы кадровой политики

В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации выделяются следующие виды кадро­вой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Пассивная кадровая политика — когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персо­нала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последст­вий, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствий.

Реактивная кадровая политика - когда руководство организации контролирует причины возникновения конфликтных ситуаций, отсутст­вия мотивации к высоко-производительному труду и владеет ситуацией развития кризиса и предпринимает меры, ориентировано на анализ при­чин и, как правило, располагает средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Превентивная кадровая политика - когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба таких ор­ганизаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и средне­срочные прогнозы потребности в кадрах, как качественные, так и коли­чественные, и сформулированы задачи по развитию персонала.

Активная кадровая политика - когда руководство имеет не толь­ко прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать испол­нение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов.

Активная кадровая политика может быть рациональной и аван-тюристической.

При рациональной кадровой политике руководство организа­ции имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосроч­ный периоды.

При авантюристической кадровой политике руководство органи-зации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.

В программы развития включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития орга­низации, но не проанализированных с точки зрения изменения кадровой ситуации.

В зависимости от ориентации на собственный или на внеш­ний персонал, степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики выделяют открытую и закрытую ка-дровую политику.

Открытая кадровая политика — когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

Закрытая кадровая политика — когда организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа со-трудников.

Формирование кадровой политики организации должно происхо­дить в следующей последовательности:

• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

• планирование потребности в персонале, формирование
структуры и штата, создание резерва кадров;

• создание и поддержка системы кадровой информации, осу­ществление кадрового контроллинга;

• формулирование принципов распределения средств, обеспе­чение эффективной системы мотивации и стимулирования

труда;

• обеспечение программы развития персонала, профориента­ция и адаптация сотрудников, планирование индивидуально­го продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квали-фикации и переподготовка кадров; • анализ соответствия кадровой политики и стратегии органи­зации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Управление персоналом.

Актуальность управления персоналом.

Предприятие — не только кибернетическая, организационная, техническая, информационная система, но, прежде всего, экономиче­ская я социальная система, в которой важнейшим элементом является человек - живой, творчески активный, со своими достоинствами и не­достатками.

Конкретизация сути управления персоналом часто зависит от ха­рактера деловых и человеческих отношений, которые сложились на предприятии. Они различны в зависимости от особенностей производ­ства, условий труда и вида выпускаемой продукции или оказываемых услуг. Управление персоналом неразрывно связано с технологическим управлением производственными и трудовыми процессами.

Рынок постоянно изменяется. Организация вынуждена быть ди­намичной, способной адаптироваться, и не только к самим изменениям внешней среды, но и к их скорости. Сегодня любая успешная фирма -это мобильный организм с единственным постоянным фактором - не­прерывное обновление и развитие.

Процессы трансформации, в которые вовлечена организация, не­возможны без изменений требований к сотрудникам, и, в первую оче­редь, к самому персоналу управления, т.е. менеджерам.

Эти изменения касаются инновационных способностей, умений создавать сплоченный коллектив, разрешать конфликты, распределять работу в группе и т.д.

Основными функциями управления персоналом являются:

• планирование;

• развитие и оценка персонала;

• развитие системы его информационного обеспечения;

• менеджмент рабочего времени;

• развитие предпринимательской хватки;

• разработка концепции деловой активности персонала. Современные процессы в социальной и политико-правовой сферах привели к возникновению новых направлений в управлении персоналом:

• стратегический менеджмент персонала;

• индивидуальное планирование карьеры менеджера;

• техника кадрового регулирования.







Последнее изменение этой страницы: 2016-09-20; Нарушение авторского права страницы

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.224.127.143 (0.028 с.)