Глава 2. Эволюция функции управления человеческими

РЕСУРСАМИ

По мере того. как потребители все в большей степени основывают свой вы­бор на том. насколько хорошо работа­ют люди. в не изготавливаемые ими изделия, управление человеческими ре­сурсами становится главным средством достижения преимуществ в конкурент­ной борьбе.

В. Риф

 

2.1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ИСТОРИЧЕСКОЙ ПЕРСПЕКТИВЕ.

2.2. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В БЫВШЕМ СССР.

2.3. ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В СОВРЕМЕННОЙ КОРПОРАЦИИ.

2.4. КТО ДОЛЖЕН УПРАВЛЯТЬ ПЕРСОНАЛОМ: ЛИНЕЙНЫЕ

РУКОВОДИТЕЛИ ИЛИ СПЕЦИАЛИСТЫ ПО ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ РЕСУРСАМ

 

ЦЕЛИ ГЛАВЫ

 

• ПРЕДСТАВИТЬ КРАТКИЙ ОБЗОР ИСТОРИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

• РАССКАЗАТЬ О МЕСТЕ ОТДЕЛА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В ОРГАНИЗАЦИИ И ЕГО ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЯХ

• РАССМОТРЕТЬ РОЛИ СПЕЦИАЛИСТОВ И ЛИНЕЙНЫХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ

 

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА

 

ОТДЕЛ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

ЛИНЕЙНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ СПЕЦИАЛИСТ (РУКОВОДИТЕЛЬ)

СОВМЕСТНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

 

2.1. Управление персоналом в исторической перспективе

 

Корни управления персоналом уходят глубоко в историю челове­ческого общества. Еще первые представители человеческого рода, объединенные в родовые общины, ежедневно решали проблемы ис­пользования собственных весьма ограниченных физических и интел­лектуальных ресурсов, сталкивались с вопросами разделения труда, трудовой мотивации и дисциплины. Наиболее читаемая на протяжении всей истории человечества книга - Библия - содержит немало приме­ров управления людьми - достаточно вспомнить Моисея, решавшего (с Божьей помощью) вопросы организации, распределения и стиму­лирования труда при переходе израильтян из Египта в Страну Обето­ванную.

В средние века большинство организаций использовало труд весьма небольшого числа людей (пожалуй, единственным исключени­ем являлась армия), в течение многих лет и даже столетий выполняв­ших одни и те же операции. Управление персоналом являлось одним из направлений деятельности руководителя организации, чаще всего ее владельца, принимавшего решения в отношении своих сотрудников на основе здравого смысла и опыта. При всей внешней незамыслова­тости этой деятельности эпоха средневековья дает интересные при-

меры планирования и развития профессиональной карьеры (западноевропейские цеха с детально разработанной внутрен­ней иерархией и критериями продвижения в рамках этой иерар­хии), стимулирования труда (первые планы участия наемных рабочих в прибыли), профессионального обучения (цеховые шко­лы, система ученичества).

Промышленная революция XIX века кардинальным образом изме­нила характер экономических организаций - на смену мастерским пришли фабрики, использующие совместную работу значительного числа людей. Изменился и характер труда - на смену квалифициро­ванному труду ремесленника пришел механический и бессодержа­тельный труд пролетария, являвшегося, по меткому определению К. Маркса, лишь "придатком машины". Рост масштабов экономических организаций и усиление недовольства условиями труда большинства их работников постепенно заставляли руководителей этих организаций нанимать специалистов, занимавшихся исключительно отношениями с рабочими. На родине индустриального производства, в Англии их на­зывали Секретарями благополучия, в США и во Франции - Общест­венными секретарями. Основные функции первых специалистов по управлению человеческими ресурсами сводились к устройству школ и больниц для рабочих, контролю за условиями труда, противостоянию попыткам создавать профессиональные союзы.

Существенные изменения в управлении человеческими ресурса­ми произошли в промышленно развитых странах в 20-30-е годы наше­го века. Три важнейших фактора предопределили эти изменения -появление и распространение "научной организации труда", развитие профсоюзного движения и активное вмешательство государства в от­ношения между работниками и работодателями.

Теория "научной организации труда" или точнее «научного управ­ления», основы которой были заложены в начале нынешнего века в работах Фредерика Тейлора (США), а впоследствии развиты многими другими учеными, совершила "тихую революцию" в управлении орга­низацией в целом и человеческими ресурсами, в частности. Теория "научного управления" утверждала, что существуют оптимальные и универсальные для всех предприятий методы управления и организа­ции труда, позволяющие значительно повысить его производитель-

ность. Разработать эти методы предлагалось на основе использования достижений науки (естественных наук, психологии), систематического изучения существующих рабочих методов и проведения эксперимен­тов. По мере распространения идей "научного управления" на многих предприятиях, появились представители новой профессии - инженеры, занимающиеся изучением и оптимизацией рабочих методов.

Развитие машинного производства, объединившего массы рабо­чих в рамках промышленных предприятий и сделавшего их труд меха­ническим и однообразным, способствовало бурному росту профессиональных союзов практически во всех индустриальных стра­нах. Профсоюзное движение стало мощной силой, способной на ши­рокомасштабные и болезненные по своим последствиям действия -забастовки, бойкоты и даже вооруженные конфликты с администра­цией компаний. К началу 30-х годов нашего века заключение коллек­тивных договоров между профсоюзами и работодателями превратилось в общепринятую практику всех без исключения промышленно развитых стран. Значительно усложнившиеся отношения с объединенными в профсоюзы работниками, потребовали от многих организаций создания специальных должностей директоров или адми­нистраторов, в функции которых входило ведение переговоров с профсоюзами, разбор их претензий, представительство интересов организации в случае судебного процесса и т.п.

Резкое социальное расслоение общества в индустриально разви­тых странах, происходившее на фоне невиданного прежде роста про­изводительных сил, сопровождалось в первые десятилетия нашего века усилением влияния социалистических и коммунистических партий, а также радикальных профсоюзов, что заставило правительства этих стран активно включиться в регулирование отношений между рабочи­ми и работодателями. Вмешательство государства привело к созда­нию национальных систем социального страхования, компенсации по безработице, установлению минимальной заработной платы, ограни­чению и сокращению продолжительности рабочего дня. В некоторых странах появились специальные государственные органы для контроля за условиями труда и защиты интересов рабочих. В результате этих законодательных изменений у компаний появилась потребность в спе­циалистах, являющихся экспертами в области трудового законода-

тельства, обеспечивающих контроль за его соблюдением админист­рацией предприятия, а также осуществляющих взаимодействие с го­сударственными органами. Организации начали создавать специальные отделы, занимающиеся этими вопросами. Они, как пра­вило, назывались отделами кадров. В 50-70-е годы по индустриально развитым странам прокатилась очередная законодательная волна, значительно усложнившая государственное регулирование трудовых отношений. Новые законы были направлены против всех видов дис­криминации на рабочем месте, усиливали социальные гарантии наем­ным работникам, устанавливали детально разработанные стандарты охраны труда и окружающей среды.

Возникнув в 20-30-е годы нашего столетия, специализированные отделы по управлению человеческими ресурсами долгое время игра­ли подчиненную роль, выполняя в основном рутинную работу, связан­ную с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы и т.п. Их функции рассматривались как сугубо технические, вспомогательные для руководства компании. Все решения, связанные с управлением людьми, принимались высши­ми руководителями без участия сотрудников отделов кадров.

В годы Второй мировой войны перед отделами кадров промыш­ленных предприятий (прежде всего в США и Великобритании) самой жизнью была поставлена грандиозная задача - в кратчайшие сроки принять на работу и обучить сотни тысяч новых сотрудников всех профессий, чтобы заменить призванных в армию. Эта задача была успешно решена, и с тех пор вопросы подбора и подготовки кадров стали важнейшим направлением деятельности отделов по управлению человеческими ресурсами.

Во время войны дальнейшее развитие получило зародившееся в начале века "управление производительностью", состоявшее в разра­ботке оптимальных рабочих методов и планировании численности ра­бочих на основе экономических показателей (стоимость производимой в единицу времени продукции, прибыль).

В послевоенный период компании и, прежде всего, американ­ские, впервые занялись переподготовкой инженеров, бухгалтеров и других "белых воротничков". Масштабы, сложность и значение про­фессионального обучения внутри компании значительно возросли, а

вместе с тем возросла и роль отдела кадров, управляющего этим процессом.

Еще в конце 20-х годов американские ученые Э. Мэйо и Ф. Роэзлизбергер выдвинули концепцию "человеческих отношении", утвер­ждавшую, что производительность труда зависит не только и не столько от методов организации производства, сколько от того, как управляющие относятся к исполнителям, т.е. от человеческого, а не механистического фактора. Последствия Великой депрессии и Вторая Мировая война на некоторое время отвлекли внимание руководителей предприятий от идей Мэйо и Роэзлизбергера, однако в пятидесятые годы интерес к ним проявился с новой силой, поскольку тейлористские методы организации труда перестали приносить желаемую от­дачу. В 1960 году Дэвид МакГрегор опубликовал ставшую впоследствии знаменитой книгу "Человеческая сторона предприятия", в которой подверг критике основные положения теории "научного управления". МакГрегор утверждал, что проповедуемые ею деталь­ные процедуры и правила, всепроникающее разделение труда и кон­центрация функции принятия решений на верхних этажах организации убивают творчество и тормозят их развитие, ограничивают самостоя­тельность работников, создают антагонизм между рабочими и их ру­ководителями, что в конечном итоге отрицательно сказывается на производительности. Работы МакГрегора и других теоретиков управ­ления, развивавших взгляды Мэйо и Роэзлизбергера, оказали значи­тельное влияние как на практику управления, так и на подготовку будущих руководителей. В 60-70-е годы американские школы бизнеса расширили свои программы за счет включения в них дисциплин, свя­занных с человеческими ресурсами - индустриальной психологии, ор­ганизационного поведения, управления персоналом. В результате в экономику начали приходить руководители, осознавшие необходи­мость и важность управления человеческими ресурсами, а также по­нимавшие специфику этого процесса в сравнении с управлением финансами или закупками.

Для отделов кадров, которые в 70-е годы в Америке и в 80-е в Западной Европе превратились в «отделы человеческих ресурсов», утверждение гуманистического подхода к управлению людьми озна­чало повышение их статуса внутри организации и одновременно появ­-

ление таких новых направлений деятельности как планирование и раз­витие карьеры, внутриорганизационная коммуникация, обогащение труда, привлечение рабочих к участию в управлении. Колледжи и школы бизнеса начали готовить специалистов по управлению челове­ческими ресурсами, возникли многочисленные ассоциации и профес­сиональные организации в этой области. Управление персоналом превратилось в такую же важную организационную функцию, как управление финансами или технологическим развитием, а их руково­дители стали полноправными членами высшего руководства большин­ства современных компаний.

В 1960-70-е годы планирование человеческих ресурсов преврати­лось из эпизодических упражнений в формализованный организацион­ный процесс, с помощью которого компании определяли свои потребности в рабочей силе на длительный период как с точки зрения ее количества, так и качественных характеристик, проводили анализ имеющихся в распоряжении компании человеческих ресурсов и их динамики, рассчитывали потребности в приеме сотрудников со сторо­ны и профессиональном обучении. Для повышения эффективности этого процесса многие компании использовали достаточно сложные математические модели. В конце 1970-х годов во многих развитых странах были созданы специальные организации по планированию че­ловеческих ресурсов, в том числе знаменитое Американское обще­ство планирования человеческих ресурсов, оказавшее огромное влияние на развитие теории и практики управления персоналом.

В 1980 годы неблагоприятная экономическая конъюнктура вы­нудила многие компании сокращать свои операции и увольнять работ­ников. Способность организации эффективно управлять массовыми увольнениями превратилась в одну из критических компетенции. От­делы человеческих ресурсов активно занялись трудоустройством и переобучением высвобождаемых работников и поддержанием мора­ли оставшихся в организации. Планирование человеческих ресурсов стало более прагматичным, распространение получили такие методы как "3/4" когда организация нанимает только 75% от требуемых ей работников, чтобы обезопасить себя от сокращения спроса. Значи­тельно расширились масштабы частичной занятости, резким атакам подвергся принцип "одна организация на всю трудовую жизнь".

Начало 90-х годов, отмеченное ускорением научно-технического прогресса, глобализацией рынков и значительным усилением конку­ренции, поставило перед специалистами в области управления челове­ческими ресурсами новые задачи:

• обеспечить соответствие уровня квалификации сотрудников жестким требованиям современной экономики, где базовые навыки устаревают каждые пять лет;

• взять под строгий контроль постоянно растущие в развитых странах издержки на рабочую силу, сохранив при этом конку­рентоспособность индивидуальных пакетов компенсации;

• найти способы поддержать и усилить чувство принадлежности к организации у сотрудников, которым больше не требуется приходить в офис, поскольку они могут работать дома, обща­ясь с внешним миром с помощью электронных средств связи;

• определить, как многонациональные корпорации могут соче­тать преимущества размещения производства в странах с де­шевой рабочей силой с их моральными обязательствами в отношении обеспечения занятости населения собственных стран.

 

2.2. Управление человеческими ресурсами в бывшем СССР

В предреволюционной России управление персоналом напомина­ло ситуацию, существовавшую в Англии или в США в середине про­шлого века - руководители предприятий решали проблемы, связанные с управлением людьми по мере их возникновения на основе жизнен­ного опыта, традиций и религиозных заповедей, а специальные чинов­ники занимались вопросами рабочего быта, здравоохранения и образования. Интересно отметить, что в России, где были сильно раз­виты патерналистские отношения между крестьянами, составлявшими подавляющее большинство населения, и помещиками, патернализм часто воспроизводился в отношениях между владельцами и управ­ляющими индустриальных компаний, с одной стороны, и наемными работниками, с другой. В начале нынешнего века были широко рас­пространены неденежные виды вознаграждения и льготы - админист­рация заводов и фабрик организовывала столовые, школы, больницы

для рабочих и их семей, строила жилье, создавала (часто в принуди­тельном порядке) сберегательные кассы. Размер денежного возна­граждения (заработной платы) при этом было на значительно более низком уровне, чем в Западной Европе или США.

В советский период отделы кадров появились практически во всех организациях, однако их функции заметно отличались от того, чем занимались отделы с тем же названием в странах с рыночной эконо­микой. Три фактора общественной жизни того периода определили эту специфику: централизованное руководство народным хозяйством, политизация экономики и тоталитарная идеология. Идея основателя Советского государства - Ленина, заключалась в том, чтобы национа­лизировать всю экономику страны и управлять ею из центра как еди­ной фабрикой. При таком сценарии экономические организации теряли самостоятельность, а вместе с ней и необходимость выполнять многие свойственные им в рыночной экономике функции. Предпри­ятиям не нужно было вести переговоры с профсоюзами о заработной плате, продолжительности рабочей недели, оплачиваемом отпуске, медицинском обслуживании и т.п., - все это определялось в масшта­бах государства и являлось обязательным для всех. То же самое про­исходило в отношении приема на работу (централизованное распределение выпускников, которым не может быть отказано) и по­вышения квалификации (по разнорядке). Важнейшая для всякой орга­низации и общества в целом функция подготовки резерва выполнялась политической организацией - КПСС, представители кото­рой присутствовали на любом предприятии и контролировали процесс подбора, подготовки и продвижения руководителей и специалистов. Главным критерием отбора и продвижения являлась лояльность к су­ществующему режиму и его стержню - Коммунистической партии (для занятия сколько-нибудь важной должности необходимым было номинальное членство в партии), и только потом в расчет принима­лись профессиональные и индивидуальные качества человека. Господ­ство тоталитарной идеологии и необходимость подавления инакомыслия наряду с ленинским лозунгом о социализме как всесто­роннем учете и контроле породили гигантскую систему контроля за каждым членом общества, включающую сотни анкет, справок-объективок, требующих разрешительных резолюций заявлений, еже-

месячных, ежеквартальных и годовых отчетов. Сбором, обработкой и хранением этой информации и занимались, в первую очередь, отделы кадров советских организаций. Важнейшей задачей руководителя от­дела являлось обеспечить наличие всех требуемых вышестоящими ор­ганами документов, справок, приказов и т.п. в любой момент дня и ночи. Архивы отдела кадров служили важным источником информа­ции о любом члене общества, начиная со школьников. Безусловно, кадровики выполняли и другие, более респектабельные функции - прием на работу, организацию повышения квалификации, распреде­ление льгот. Однако они также носили чисто технический характер¹.

По мере ослабления централизованной системы управления эко­номикой перед организациями начали вставать принципиально новые задачи связанные с управлением человеческими ресурсами. Сначала это были вопросы стимулирования труда и создания конкурентоспо­собных пакетов компенсации, сохранения на предприятии высококва­лифицированных специалистов, у которых появилась возможность выбирать место работы и вознаграждение, затем - индексации зара­ботной платы в условиях высокой инфляции и, наконец, проблемы по­вышения производительности и сокращения численности сотрудников под давлением конкуренции. Решение этих задач требует совершенно иных навыков, чем те, которые были достаточны для ведения доку­ментации и составления отчетов, поэтому сегодня не всегда работни­ки кадровых служб оказываются в состоянии предложить руководителям организаций эффективные решения проблем, связан­ных с управлением персоналом.

Тем более интересным и полезным представляется для наших специалистов по управлению человеческими ресурсами изучение опы­та стран, в которых организации решают подобные проблемы в тече­ние многих десятилетий. Безусловно, до всего можно дойти своим умом, но путь этот, как показывает история, долог, труден и чреват повторением множества ошибок, давно сделанных другими.

' Решения, связанные с перемещением, увольнением, обучением персо­нала не только принимались, но и готовились первыми руководителя­ми и представителями КПСС.

 

2.3. Ф ункции управления человеческими ресурсами современной корпорации

 

Среди множества современных организаций многонациональные корпорации накопили, пожалуй, наиболее богатый опыт управления персоналом. Их отделы человеческих ресурсов занимаются широким комплексом вопросов и играют ключевую роль в организационном развитии. Поэтому в качестве модели мы рассмотрим отдел управле­ния человеческими ресурсами транснациональной корпорации, хотя не следует сбрасывать со счетов опыт других организаций, например, Вооруженных сил США или ведущих университетов мира, имеющих давние традиции комплексного управления своим персоналом.

Как правило, отдел человеческих ресурсов крупной корпорации возглавляет Вице-Президент, который подчиняется непосредственно первому руководителю организации - Президенту, Генеральному ди­ректору и т.п. (в меньших по размеру организациях аналогичную функцию может выполнять директор.или начальник отдела, однако, при этом он сохраняет непосредственное подчинение руководителю организации). Положение Вице-Президента по человеческим ресур­сам во внутренней иерархии отражает его двойную роль в.управлении организацией. С одной стороны, он является руководителем опреде­ленной функциональной службы - отдела человеческих ресурсов, с другой, членом высшего руководства всей организации. В качестве функционального руководителя Вице-президент по человеческим ре­сурсам, обеспечивает удовлетворительное, с точки зрения организа­ции (ее Президента, в первую очередь), функционирование систем управления персоналом - подбор, обучение и развитие, оценку и компенсации, работает над их совершенствованием и управляет со­трудниками своего подразделения. Как член высшего руководства компании (многие современные корпорации создают специальный орган для стратегического управления организацией - Исполни­тельный комитет или Внутренний совет директоров, в кото­рый входят Президент и его заместители - региональные Вице-Президенты, Вице-Президенты по финансам, производству,

маркетингу, человеческим ресурсам, а также руководители ключевых подразделений) он разделяет вместе с другими руково­дителями ответственность за управление всей организацией, принима­ет участие в обсуждении важнейших для компании вопросов развития, определения стратегии (например, решения о начале освоения но­вого региона и о том, как будет осуществляться этот процесс - пу­тем открытия торгового представительства, создания совместного предприятия, открытия филиала и т.п., какова будет производст­венная стратегия компании, какие для этого потребуются капита­ловложения и т.д.). Конечно, при обсуждении вопросов управления всей организацией и разработке бизнес-стратегии Вице-Президент по человеческим ресурсам выступает, прежде всего, как специалист в области управления людьми, как своего рода внутренний консультант по этому вопросу для остальных руководителей. Однако помимо компетентности в своей профессиональной области, он должен пони­мать общие законы развития организации, знать рынок, конкурентов, выпускаемую компанией продукцию и предоставляемые ею услуги, обладать стратегическим мышлением, т.е. быть специалистом по управлению своей компанией в целом. В противном случае его сове­ты даже в области управления человеческими ресурсами будут не­достаточно профессиональными, а авторитет в высшем руководстве и в организации в целом не будет соответствовать занимаемой долж­ности. И, наоборот, компетентному, с точки зрения управления ком­панией, руководителю отдела человеческих ресурсов значительно легче реализовывать чисто "функциональные проекты" в силу своего веса в организации. Последнее справедливо в отношении всех со­трудников отдела, которые нередко жалуются на недостаточное вни­мание к ним и нежелание сотрудничать со стороны других руководителей,в первую очередь, линейных. Первопричиной такой "недооценки" часто служит их собственная некомпетентность в клю­чевых вопросах деятельности организации, делающая их "неполноценными" в глазах коллег.

В непосредственном подчинении у Вице-Президента по человеческим ресурсам находятся руководители ключевых служб или отделов, названия которых в большей или меньшей степени соответствуют ос­новным элементам систем управления персоналом - подбора, обуче­ния и развития, оценки, компенсации. В зависимости от размера компании, специфики ее деятельности и традиций число и название подразделений службы человеческих ресурсов, а также количество работающих в них сотрудников может меняться. Так, одна организа­ция может иметь полноценные отделы заработной платы, льгот, от­ношений с работниками (в случае существования сильных профсоюзов), профессионального развития, коммуникации, в то вре­мя как в другой - все эти функции соединены в отделах компенсации и отношений с работниками. Вопросы управления приемом на работу, учетом персонала, профессионального обучения и развития также часто объединяются в рамках одного отдела. Во многих организациях отделы человеческих ресурсов включают такие, не совсем традици­онные для управления персоналом, функции как охрана труда и ок­ружающей среды (как правило, отдельный сектор, особенно в компаниях, занятых деятельностью, связанной с повышенным риском для здоровья людей и окружающей среды), внутриорганизационная коммуникация, администрация, управление офисом, парком автомо­билей компании. Очень часто такие "вспомогательные службы" объе­диняются в административно-хозяйственный отдел, начальник которого подчиняется непосредственно руководителю отдела человеческих ресурсов организации (см. Рис. 10).

 

……………..

Рис. 10. Департамент человеческих ресурсов российского филиала многонациональной корпорации

 

Как и другие службы, отдел человеческих ресурсов имеет соб­ственную иерархию должностей, являющуюся составной частью об­щеорганизационной структуры. Во главе отдела, секторов или групп стоят руководители среднего звена - директора или начальники отде­лов, подчиняющиеся Вице-Президенту по человеческим ресурсам. Главной их задачей является организация работы вверенной им систе­мы управления персоналом, а также предоставление экспертных со­ветов своему руководителю. Необходимо повторить, что выполняемые различными подразделениями службы человеческих ре­сурсов функции и их значение для организации могут существенно отличаться, а вместе с этим может различаться и положение руково­дителей отделов в организационной иерархии. Так, например, вклад директора по компенсации в достижение стоящих перед компа­нией целей может быть значительно более весомым, чем вклад начальника сектора администрации, несмотря на то, что обе эти позиции подчиняются непосредственно Вице-президенту по персоналу.

Директора и начальники отделов руководят работой специали­стов - по компенсации, профессиональному обучению и развитию, учету персонала и т.д. Эти работники выполняют аналитические функ­ции, проводят профессиональное обучение, разрабатывают процеду­ры управления персоналом, готовят материалы для принятия решений руководителями, т.е. выступают в роли функциональных экспертов и исполнителей ключевых для управления человеческими ресурсами за­дач. Для успешного выполнения своих должностных обязанностей специалистам необходимо наличие профессиональных знаний в облас­ти управления человеческими ресурсами, приобретаемых в процессе практической работы и обучения, а также понимание специфики дея­тельности организации. Работа всего отдела нуждается в помощи секретарей, техников, шоферов и другого технического персонала, компетентность которого непосредственно влияет на эффективность работы остальных сотрудников.

Численность сотрудников отдела человеческих ресурсов зависит от множества факторов - размера организации, вида ее деятельности, специфики стоящих перед ней задач, традиций, финансового состоя­ния, стадии развития. Многочисленные попытки вычислить "оптимальное соотношение" между общей численностью сотрудников компании и величиной отдела человеческих ресурсов до сих пор не увенчались успехом. Различные исследования дают весьма разноречи­вые результаты о том, на сколько сотрудников организации приходит­ся один специалист по персоналу - эта цифра колеблется от 30 до 2000. В то же время достаточно четко прослеживается следующая тенденция: число сотрудников организации на одного работника отде­ла человеческих ресурсов увеличивается по мере ее развития и со­вершенствования. Молодые организации нуждаются в большем внимании со стороны специалистов по управлению персоналом чем зрелые.

 

2.4. Кто должен управлять персоналом: линейные руководители или специалисты по человеческий ресурсам?

 

Организации состоят из подразделений, занятых основной дея­тельностью (например, выплавкой стали на металлургическом комби­нате, производством обуви на обувной фабрике, обучением студентов в университете) и подразделений, непосредственно не уча­ствующих в основной деятельности, однако обеспечивающих нор­мальное функционирование организаций (приобретение сырья, выплату заработной платы, ремонт автомобилей). Подразделения первого типа и их руководителей часто называют линейными, а под­разделения второго типа функциональными или подразделениями поддержки.

Для компании, основной целью которой являются максими­зация дохода держателей акций за счет производства, продажи и обслуживания копировального оборудования, линейными руко­водителями являются - генеральный директор, руководители завода, отделов продаж и технического обслуживания, началь­ники цехов, региональные директора по продажам и обслужива­нию, мастера и бригадиры; функциональными руководителями -финансовый директор, начальник отдела снабжения, директор по персоналу. В военном полку ситуация аналогична: командир полка, командиры батальонов, рот, взводов и отделений явля­ются линейными руководителями, в то время как начальник штаба, начальник финансовой части, начальник связи, руково­дитель физподготовки - функциональные руководители.

Линейные руководители несут прямую ответственность за дос­тижение целей организации и, соответственно, уполномочены прини­мать решения о том, как использовать находящиеся в ее распоряжении ресурсы, т.е. решения о производстве, продажах, за­купках, персонале, ведении боевых действий. Функциональные служ­бы лишены таких полномочий, их роль заключается в том, чтобы поддерживать деятельность линейных подразделений и давать экс­пертные советы линейным руководителям с целью повышения эффек­тивности принимаемых ими решений. Отдел закупок или информатики не принимает самостоятельного решения о том,

какие компьютеры должны быть приобретены для завода, - это компетенция его директора, однако представители этих служб дают детальные рекомендации по данному вопросу линейному руководителю, имеющие значительный вес при принятии реше­ния.

Отдел человеческих ресурсов является функциональным или вспомогательным подразделением, его сотрудники не участвуют на­прямую в основной деятельности организации - не пекут хлеб, не ре­монтируют копировальные машины, не продают автомобили и не ведут боевых действий. Решения в области управления персоналом - о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, на­правлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т.п. принимаются теми руководителями, о чьих подчиненных идет речь. Сотрудники отдела человеческих ресурсов выступают в качестве экспертных советников линейного руководителя по этим во­просам. При решении вопроса о повышении заработной платы сотрудникам подразделения по техническому обслуживанию ко­пировальной техники специалист по компенсации предоставля­ет его руководителю информацию о том, как предполагаемое повышение скажется на издержках подразделения на рабочую силу, какие последствия оно может иметь для всей организа­ции, какова ситуация на местном рынке труда, насколько кон­курентоспособным будет пакет компенсации после его пересмотра и т.д., а также предлагает решение, например, по­высить на 20% заработную плату только механикам по обслу­живанию, оставив без изменения компенсацию остальным сотрудникам подразделения. Право руководителя принять или отвергнуть предложенное решение (с учетом факторов, кото­рые могут быть неизвестны специалисту по человеческим ре­сурсам), однако он должен хорошо оценить риск при игнорировании совета профессионала.

Существование линейных и функциональных подразделений со­держит всебе потенциальный конфликт в их взаимоотношениях, ко­торый на практике ведет к развитию двух тенденций - игнорированию функциональной экспертизы и подмене линейных руководителей функциональными.

Первая тенденция проявляется в том, что линейные руководители отказывают отделу человеческих ресурсов (или другим подразделе­ниям поддержки) в праве на участие в управлении, пренебрегают профессиональной экспертизой и сводят роль специалистов к админи­стрированию и выполнению распоряжений "линии". Такая позиция мо­жет привести к весьма плачевным для всей организации результатам. В течение длительного времени руководство машинострои­тельной компании игнорировало предложения отдела человече­ских ресурсов о повышении заработной платы работникам завода, ссылаясь на сложное финансовое положение. Кризис раз­разился в один день, когда с завода ушло 28 наиболее квалифи­цированных операторов, и руководство было вынуждено остановить самые сложные станки на 15 дней. Компания по­несла убытки, в тысячи раз превышающие предлагавшееся по­вышение заработной платы.

Вторая тенденция прямопротивоположна - линейные руководите­ли делегируют отделу человеческих ресурсов право принятия реше­ний по всему спектру вопросов управления персоналом или по значительному их числу. Логика таких руководителей предельно про­ста: "Я слишком занят производством (продажами, обслуживанием, боевой подготовкой и т.п.), чтобы заниматься еще и персоналом. Для этого есть специальный отдел". Подобная практика также весьма опасна, поскольку отдел человеческих ресурсов не всегда обладает достаточной информацией для принятия оптимальных для организации решений, а также необходимыми для реализации этих решений пол­номочиями. Компания, производящая и монтирующая вентиля­ционное оборудование, понесла значительные финансовые убытки и нанесла серьезный ущерб своей репутации, поскольку была вынуждена на неделю перенести сдачу объекта заказчику из-за отсутствия на рабочем месте мастера наладчиков, на­правленного отделом профессиональной подготовки на обучение в другой город.

Устранение противоречия между линейными и функциональными i подразделениями представляется возможным за счет нахождения оп- ' тимального (для каждой организации своего) соотношения между де­легированием отделу человеческих ресурсов определенных

полномочий в области принятия решений и сохранением части наибо­лее важных решений в исключительной компетенции линейного руко­водителя на каждом иерархическом уровне. Так, например, вряд ли целесообразно принимать решение о выборе системы заработной платы на уровне цеха или регионального управления крупной компа­нии, это должен сделать центральный отдел человеческих ресурсов. В то же время оценить результаты работы того или иного сотрудника может и должен его непосредственный начальник, а не директор по человеческим ресурсам всей организации.

Противоречие между линейными и функциональными руководи­телями и попытки его разрешения нашли свое отражение в кон