Глава 1 - человек и организация

 

Из всех решений принимаемых руково­дителем ни одно не может сравниться по своей важности с решениями в от­ношении сотрудников, поскольку имен­но они определяют результативность любой организации.

П. Дракер

1.1. Роль организации в жизни современного общества. Понятие организации

1.2. Цели организации

1.3. Организационная структура и организационная культура

1.4. Организация и внешняя среда

1.5. Организационные ресурсы. Специфика управления человеческими ресурсами

1.6. Системы управления персоналом

 

ЦЕЛИ ГЛАВЫ

 

• Дать определение организации и описать роль организаций в современном обществе

• Охарактеризовать основные признаки организации

• Раскрыть специфику человеческих ресурсов и управления ими

• Представить системы управления персоналом

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА:

ОРГАНИЗАЦИЯ

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

ВНЕШНЯЯ СРЕДА

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

 

11. РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ В ЖИЗНИ СОВРЕМЕННОГО ОБЩЕСТВА.

ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Если девятнадцатый век ассоциируется у человечества с именами великих личностей - Наполеона, Эдисона, Пушкина, то уходящий двадцатый, скорее всего, останется в нашей памяти веком "суперорганизаций", в корне изменивших материальную основу человеческой жизни. В самом деле, в XX веке НАСА и Главкосмос проложили человеку путь в межпланетное пространство, Ай-Би-Эм компьютеризировала сначала офисы, а затем и наши квартиры, Форд и Дженерал Моторз превратили автомобиль из предмета роскоши в массовое средство передвижения, КБ Туполева и Боинг сделали трансатлантические перелеты таким же обыкновенным событием, как поездка из Москвы в Петербург.

Практически за каждым из значительных достижений двадцатого века стоит не гений-одиночка, а мощь организации. Мы не помним имени изобретателя цветного телевизора или микроволновой печи, но прекрасно знаем названия производящих их компаний - Сони, Панасоник, Филипс. То же самое можно сказать про автомобили, компьютеры, мобильные телефоны и массу других полезных вещей, значительно облегчающих жизнь современному человеку. Это отнюдь не означает, что талант и опыт отдельной личности утратили значение в жизни общества, они по-прежнему лежат в основе его развития, однако материальная культура этого общества стала настолько сложной, что дальнейшее развитие требует колоссальной концентрации ресурсов. Только в рамках современных организаций, объединяющих и координирующих усилия сотен и даже тысяч

талантливых и высококвалифицированных людей, стало возможным осуществление проектов, о которых гении прошлого могли только мечтать. Идея проложить туннель под Ла-Маншем возникла много веков назад, однако была реализована только в 1994 году группой французских и британских строительных компаний, Циолковский сделал гениальные расчеты полета ракеты еще в 1894 г., а первый искусственный спутник вышел на орбиту Земли лишь в 1957 г., вобрав в себя талант, знания и труд десятков тысяч людей.

Организации окружают современного человека на протяжении всей его жизни, в организациях - детских садах, школах, институтах, учреждениях, клубах, партиях - большинство из нас проводит львиную долю своего времени. Организации (называемые у нас предприя­тиями) создают продукцию и услуги, потребляя которые, челове­ческое общество живет и развивается; организации (называемые государственными учреждениями) определяют порядок жизни в обществе и контролируют его соблюдение; организации (называемые общественными) являются средством выражения наших взглядов и интересов. В конце XX века организация стала фактически универ­сальной формой общественной жизни. Если революции (духовные и политические) XIX века 'превратили человека из существа патриар­хального в общественное, то революции нынешнего века и, прежде всего, революция технологическая, сделали его человеком организации.

ОРГАНИЗАЦИЕЙ традиционно называют объединение людей, совместно работающих для достижения определенных целей. Организациями являются Московский университет, ТОО "Полет", вла­деющее двумя киосками у Курского вокзала Москвы, гостиница "Европейская" в Санкт-Петербурге, Кабинет Министров Российской Федерации, партия любителей пива, АО "Камаз", сборная ветеранов по футболу. При всем различии масштабов, сфер и видов деятель­ности названных выше институтов, у них существует несколько общих признаков:

1. Наличие целей (деятельности);

2. Существование устойчивых связей между членами организа­ции и правил, определяющих порядок этих взаимоотношений (организационная структура и культура);

3. Постоянное взаимодействие с окружающей (внешней) средой;

4. Использование ресурсов для достижения организационных целей.

И Московский университет, и ТОО "Полет" имеют цели, определяющие характер и задачи их деятельности, в случае МГУ - это подготовка специалистов и проведение научных исследований, для "Полета" - максимизация дохода на вложен­ный капитал. Обе организации используют ресурсы для реали­зации своих целей: Университет - знания профессоров и преподавателей, лаборатории и учебные аудитории, оборудование. ТОО • труд продавцов и экспедиторов, денежные средства для приобретения товаров. Каждая из организаций имеет внутрен­нюю структуру, определяющую взаимоотношения между ее чле­нами: МГУ - сложную систему факультетов, кафедр и исследовательских подразделений, штатных расписаний, "Полет" - директора и подчиняющихся ему двух экспедиторов, четырех продавцов и грузчика. Помимо формальной структуры каждая организация имеет собственную культуру, определяю­щую нормы поведения ее сотрудников. Как огромный Универси­тет, так и микроскопическое ТОО находятся не в вакууме., они испытывают постоянное влияние государства, конкурентов, потребителей и т.д.

1.2. Цели организации.

 

Организации не возникают сами по себе, а создаются людьми как средство достижения определенных целей. Михаил Ломоносов создавал Московский Университет для подготовки ограниченно­го числа российских специалистов мирового класса в области естественных наук, ТОО "Полет" было создано с целью получе­ния дополнительного (по отношению к заработной плате по

месту работы) дохода его основателями. Как правило, в период создания организации ее цели, определяемые узким кругом основателей, достаточны просты и могут быть сформулированы в виде нескольких предложений. По мере развития организации они усложняются и в большинстве случаев трансформируются.

За более чем двести лет своего существования Московский университет превратился из камерного, узко специализирован­ного учебного заведения в огромный учебный, научный и произ­водственный центр с комплексными целями по подготовке специалистов в различных областях знаний, преподавателей, ученых, проведению фундаментальных и прикладных исследова­ний, осуществлению коммерческой деятельности и т.д. За три года работы ТОО "Полет" его цели изменились значительно меньше, однако и в данном случае перемены существенны. - из средства дополнительного дохода предприятие превратилось в основной вид деятельности его владельцев, у которых, сформиро­валось гораздо более четкое представление о сфере деятельно­сти ТОО, уровне доходности, перспективах развития.

Изменение организационных целей происходит под воздействием множества факторов, таких как увеличение масштабов организации, изменение внешней среды, развитие техники и технологии, изменение общественного сознания, смена основателей организации новыми лидерами. Применительно к экономическим организациям (наиболее изученным) большинство исследователей сходятся во мнении, что непосредственное влияние на формирование их целей оказывают, прежде всего, три контрагента - клиенты (потребители или рынок), собственники (люди, вложившие средства в организацию), сотрудники (см. Рис 1). Иногда к этим категориям добавляют четвертую -руководителей, которые, с одной стороны, являются представителями собственников, а с другой - наемными сотрудниками, так же как остальной персонал.

.....................................

РИС. 1 ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

 

Степень влияния каждой из перечисленных групп на определение целей варьируется от организации к организации, а также может из­меняться в каждой организации с течением времени. Существуют ор­ганизации, ориентирующиеся в своей деятельности, прежде всего, на потребителей и, наоборот, организации, для которых приоритетными являются интересы сотрудников и руководителей. Достижение опти­мального баланса в отражении интересов всех трех ключевых групп в целях организации является одним из важнейших условий ее развития. Удовлетворение интересов одной из групп за счет игнорирования Дру­гой, как правило, приводит к весьма плачевным результатам - дос­таточно вспомнить пример Московского АЗЛК, в течение многих лет игнорировавшего интересы, потребителей и выпус­кавшего автомобили низкого качества. С появлением возможно­сти выбора потребители перестали приобретать продукцию АЗЛК, что вынудило руководство компании остановить сбороч­ный конвейер и перестать выплачивать заработную плату тысячам сотрудников.

В своей деятельности организации руководствуются набором целей, различающимися как по содержанию, так и с точки зрения временной перспективы. Можно выделить три основные вида организационных целей:

базисные принципы (ценности),

стратегические задачи и

краткосрочные планы (см. Рис 2).

 

.............................

РИС.2 ИЕРАРХИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ЦЕЛЕЙ

 

БАЗИСНЫЕ ЦЕННОСТИ определяют основные цели функционирования организации и являются своеобразным raison d'etre, который существует у каждого объединения людей. В последние де­сятилетия многие крупные западные организации и, прежде все­го, индустриальные корпорации начали разрабатывать собственные кредо - краткое заявление, излагающее основные цели существования компании. Американская корпорация Хьюлет-Паккард сводит свое кредо к четырем положениям: "Компания должна постоянно увеличивать объем продаж и размер прибыли, компания должна получать прибыль за счет технологических нововведений, компания должна по достоин­ству оценивать и справедливо вознаграждать вклад каждого сотрудника и уважать его индивидуальное достоинство, ком­пания должна действовать как ответственный член общест­ва." Кредо является формальным выражением базисных ценностей организации, однако, его отсутствие отнюдь не означает, что у организации не существует таких целей. Московский Университет не имеет кредо однако его raison d'etre хорошо известен - раз­витие науки за счет подготовки исследователей и преподава­телей мирового класса и осуществления исследований в области фундаментальных наук.

Базисные цепи организации являются наиболее устойчивыми и ос­таются неизменными в течение длительного периода времени, обес­печивая преемственность и стабильность в ее развитии.

 

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ вырабатываются организацией.на ос­новании анализа возможностей развития, предоставляемых внешней средой, и потенциала самой организации с учетом базисных цепей ее существования. По существу это - планы реализации базисных целей в конкретных условиях функционирования организации. Стратегические задачи включают в себя конечную цель, временной интервал и способ достижения цели. Они в гораздо большей степени, чем фундамен­тальные цели, зависят от внешней для организации среды и требуют периодического обновления. Базисные ценности Хьюлет-Паккарда остаются практически неизменными со дня основа­ния компании; в то же время ее стратегические задачи неодно­кратно изменялись - в 1940-50 гг. компания стремилась к лидерству на рынке высокоточных электронных приборов и ин­струментов, используемых для научных и инженерных исследо­ваний; в 1960-70 гг. Хьюлет-Паккард начал активно осваивать производство компьютерной техники; во второй половине 1980-х гг. компания переключилась на создание сложных микропро­цессорных систем.

В то же время противоречие стратегических задач фундамен­тальным целям организации может привести к глубокому организа­ционному кризису, как это случилось с американской телефонной компанией Ай-Ти-энд-Ти, поставившей в 1990 году стратегиче­скую задачу стать к 1996 одним из лидеров на рынке персо­нальных компьютеров за счет приобретения компании Эн-Си-Ар. В результате реализации этой стратегической задачи Ай-Ти-энд-Ти потеряла около 5 млрд. долларов, более 100 высших руководителей, 10,000 сотрудников, пережила глубокий органи­зационный кризис и была вынуждена отказаться от идеи ра­боты на рынке персональных компьютеров. В основе этой драмы - несоответствие принципов, на которых построена Ай-Ти-энд-Ти (либерализм, внимание к пользователю, долгосрочные отношения с заказчиками) особенностям рынка персональных компьютеров, требующих от организаций динамизма, жестко­сти, дисциплины, экономности, обладания специальными кана­лами сбыта.

 

КРАТКОСРОЧНЫЕ ПЛАНЫ представляют собой конкретные про­граммы реализации стратегических целей организации, являются наи­более конкретными и детальными организационными целями и затрагивают всех сотрудников организации. К краткосрочным планам относятся и годовые бизнес-планы многомиллиардной компании, и дневные планы выручки продавцов пиццы или водителей такси. Важ­ность краткосрочных планов состоит в том, что они управляют пове­дением сотрудника на рабочем месте и, следовательно, оказывают непосредственное влияние на результаты организации.

1.3. Организационная структура и организационная культура

 

Достижение организационных целей предполагает совместную работу людей, являющихся сотрудниками организации. Каждая организация, будь то товарищество с ограниченной ответственностью, в котором заняты пять человек, или Университет с десятками тысяч сотрудников, нуждается в координации этого взаимодействия, установлении определенного внутреннего порядка. Этот порядок проявляется в форме организационной структуры и организационной культуры.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется в таких формах как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.

Традиционно под организационной структурой понимается, прежде всего, принцип, положенный в основу разделения труда. Некоторые организации построены по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности - производство, финансы, закупки, персонал. Такая организация называется ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ (См. Рис. 3)

 

......................................................

РИС.З. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Другой тип организационной структуры называется ПРОДУКТОВЫМ, поскольку в основу разделения труда положена производимая продукция или оказываемые услуги - отделение по производству холодильников, отделение по производству стиральных машин и т.д. (См. Рис. 4).

....................................................

РИС.4 ПРОДУКТОВАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

 

МАТРИЧНАЯ организационная структура, которая призвана преодолеть характерные для обеих традиционных организационных форм недостатки, представляет собой их "гибрид". Матричная организация объединяет работу функциональных специалистов с существованием продуктовых подразделений - эксперты из функциональных отделов закрепляются за одним или несколькими продуктовыми подразделениями и оказывают поддержку их сотрудникам.

С точки зрения выполняемых функций сотрудники организации традиционно подразделялись на три основные категории руководителей, специалистов и исполнителей. руководители распоряжаются ресурсами организации и принимают решения об их использовании. Руководители это - Генеральный директор завода, заведующий кафедрой, бригадир. специалисты не обладают административной властью, но являются экспертами в определенной области и оказывают помощь руководителям в процессе принятия решений. Специалистами являются главный конструктор, врач-консультант, научный сотрудник учебной кафедры. Исполнители претворяют в жизнь решения руководителей, непосредственно реализуют планы организации. К их числу можно отнести официанта ресторана, токаря на заводе, лечащего врача, профессора университета. Разделение на три приведенные выше категории условно, поскольку очень редко можно найти "чистого" руководителя, специалиста или исполнителя, большинство сотрудников соединяет все три роли (правда, в различной степени), однако оно имеет смысл для характеристики различных функций, выполняемых сотрудниками организации.

Еще одной важной характеристикой организационной структуры является иерархичность или величина расстояния между высшим и низшим звеном организации. Чем больше расстояние (число уровней) между руководителем и рядовым исполнителем, тем выше степень иерархичности в организации (см. Рис. 5).

.......................................................

РИС. 5 ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

 

Иерархические организации эффективны с точки зрения контроля за распределением и использованием ресурсов, обеспечивают высо­кую степень их концентрации на отдельных направлениях деятельно­сти. В то же время в таких структурах малоэффективным является процесс коммуникации (особенно снизу вверх), ограничена самостоя­тельность сотрудников, высока инертность. Организации с меньшим числом иерархических уровней более динамичны, легче приспосабли­ваются к переменам, однако требуют более высокого уровня ответ­ственности и подготовленности от своих сотрудников.

Структура создается для достижения организационных цепей, поэтому по мере изменения этих целей или условий их реализации (состояния внешней среды) может и должна претерпевать изменения, в противном случае эффективность организации может существенно снизиться. В начале 80-х гг. американская автомобильная корпо­рация Дженерал Моторз была вынуждена сократить число ие­рархических уровней (от директора до сборщика) на своих сборочных заводах с 22 до 6, чтобы, повысить степень гибкости производства, разделить ответственность за качество про­дукции с рабочими, использовать их интеллектуальный потен­циал для повышения конкурентоспособности компании на рынке, ориентирующемся на высокое качество, разнообразие, технологичность.

Организационная структура является формальным средством организации сотрудников любого учреждения. Помимо этого в каждой организации существует особая ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА, т.е. ценности и поведенческие нормы разделяемые ее сотрудниками. Существует несколько уровней организационной культуры (см. Рис.6).

...............................

РИС.5 ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

 

...........................

РИС.6 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

 

То, с чем мы сталкиваемся в повседневной жизни - белые рубашки и синие костюмы сотрудников Ай-Би-Эм и джинсы их основных конкурентов - Элл Компьютера; исполнение гимна компании перед началом каждого рабочего дня сотрудниками Тоеты: таблички с именем на груди персонала Макдональдса - это верхний слой организационной культуры, который основан на поведенческих нормах, вытекающих из базисных ценностей организации. Некоторые компании излагают свои базисные ценности в виде кредо (С'м. вставку: Кредо компании Джонсон и Джонсон): для большинства организаций ценности являются чем-то нематериальным, воспринимаемым сотрудниками через весь комплекс их взаимодействия с организацией: работу, общение с руководителями, коллегами и подчиненными, чтение внутренних изданий и т.д. Однако влияние организационной культуры на результаты очень велико - в случае несоответствия организационных целей или ее структуры

 

.......................................

 

жалобами. Все должны находиться в равном положении и в смысле получения работы, повышения квалификации и продвижения по службе для тех, кто это заслужил. Мы -обязаны следить за тем, чтобы руководители были ком­петентными, а их решения - справедливыми и этичными.

Мы несем ответственность перед народом страны, в которой мы живем, а также перед народами всего ми­ра. Мы обязаны быть примерными гражданами- спо­собствовать добрым начинаниям, заниматься благотворительностью, честно платить причитающиеся налоги. Наш долг - поощрять общественную инициативу, стре­миться к улучшению системы здравоохранения и про­свещения, Мы должны поддерживать в образцовом порядке нашу собственность, заботясь об охране окру­жающей среды и природных ресурсов.

И, наконец, мы несем ответственность перед наши­ми акционерами. Бизнес должен приносить соответст­вующую прибыль. Мы обязаны стремиться к внедрению новых идей. Следует всемерно развивать научно-исследовательскую работу, использовать передовую технологию, исправлять допущенные ошибки. Нужно приобретать новейшее оборудование, строить новые корпуса, выпускать новые изделия. На случай неблаго­приятных обстоятельств надлежит заранее создавать ре­зервы. Если мы будем действовать таким образом, наши акционеры будут получать ощутимую прибыль со своих капиталов.

 

 

По определению складывающаяся в течение многих лет органи­зационная культура является наиболее стабильным цементирующим элементом организации. Однако она также претерпевает изменения. Во-первых, организационная культура эволюционирует естественным путем под воздействием изменений, происходящих во внешней среде. После пятидесятилетнего активного сопротивления Оксфорд­ский университет открыл отделение по подготовке специали­стов по бизнесу, а американские летные школы стали принимать женщин в число своих курсантов. Во-вторых, органи­зационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Этот процесс является исключительно сложным и трудоемким, требующим незаурядных ли­дерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления от управляющих им людей. Большинство попыток изменить организа­ционную культуру оканчивалось неудачей, однако руководители мно­гих организаций вновь предпринимают такие попытки, поскольку культура не является нейтральной по отношению к результатам. Су­ществуют культуры, способствующие достижению целей организации в определенных условиях, и, наоборот, препятствующие этому. Трансформация организационных культур занимает многие годы и даже десятилетия. Так, Джек Велш, Президент Дженерал Элек­трик, начал работу над реформированием своей компании в на­чале 80-х гг. и считает, что она будет продолжаться до конца 90-х гг.

1.4. Организация и внешняя среда.

 

Любая организация существует и развивается не в вакууме, а в постоянном взаимодействии с окружающим ее миром или внешней средой. Внешняя для организации среда состоит из отдельных людей, групп или учреждений, предоставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения внутри организации, или являющихся потребителями результатов ее деятельности (продукции или услуг). Для ВАЗа внешняя среда состоит из множества предприятий, у которых он приобретает комплектующие детали, сырье, энер-

гаю, профессионально-технических училищ и институтов, на­правляющих своих выпускников на работу на ВАЗ (поставщики), федеральных и местных органов власти, влияющих на управление организацией (государство), а также дилеров, оптовых и розничных магазинов, индивидуальных по­купателей автомобилей (потребителей). Можно выделить следующие основные элементы внешней среды для современных организаций:

1. Клиенты/потребители продукции и услуг (рынки сбыта);

2. Поставщики (рынки ресурсов, в том числе рынок труда);

3. Конкуренты;

4. Техника и технология;

5. Государство;

6. Общественные организации и группы.

КЛИЕНТЫ являются ключевой для любой организации группой, поскольку за их счет она существует и развивается. В обыденной жизни понятие клиент ассоциируется с покупателем магазина или посетителем ресторана. На самом деле оно гораздо шире и включает в себя как непосредственных потребителей продукции и услуг (пользователей), так и тех, кто приобретает эти услуги у организации (заказчиков). Во многих случаях потребитель и заказчик не совпадают - для районной поликлиники клиентами являются и люди, обращающиеся за помощью (потребители), и районная администрация, финансирующая поликлинику (заказчик). Четкое представление о том, кто является клиентами организации и каковы их потребности, является важнейшим условием успеха организации. Ее цели, структура, системы управления должны отражать эти потребности и обеспечивать их удовлетворение.

ПОСТАВЩИКИ предоставляют организации ресурсы, необходи­мые для достижения ее целей. Наличие и цена ресурсов оказывают сильное влияние на деятельность организации и учитываются при раз­работке стратегических задач и подготовке краткосрочных планов (см. подр. след. параграф).

КОНКУРЕНТЫ поставляют потребителям сходные с предлагае­мыми организацией товары или услуги, приобретают сырье и

матералы у тех же поставщиков, привлекают рабочую силу со сходными характеристиками. Ограничивая свободу организации, конкуренция влияет на ее цели, структуру, методы управления.

ТЕХНИКА И ТЕХНОЛОГИЯ выделяются в отдельный фактор внешней среды (в дополнение к поставщикам), поскольку научно-технический прогресс превратился в одну из главных движущих сил развития человеческого общества и его институтов. С одной стороны, современная технология предоставляет организациям колоссальные потенциальные возможности для развития, радикальным образом изменяющие их цели, структуру, системы управления (вспомним пример Хьюлет-Паккарда, неоднократно использовавшего тех­нологические открытия для развития новых направлений дея­тельности) (15). В то же время сегодня технологические достижения организации в гораздо большей степени, чем раньше, доступны другим и создают основу для небывалого уровня конкуренции во всех сферах деятельности.

ГОСУДАРСТВО устанавливает "правила игры" - законы по которым должны действовать организации, и следит за их соблюдением, тем самым влияя на все аспекты деятельности организации. В последнее время все большее число организаций ощущают насебе воздействие ОБЩЕСТВЕННЫХ ОБЪЕДИНЕНИЙ И ГРУПП (экологов, женских организаций и т.д.), которые становятся постоянным фактором социальной и экономической жизни современного общества.

Очевидно, что результаты влияния на организацию каждого из перечисленных факторов меняются во времени, однако внешняя среда в целом оказывает постоянное сильное воздействие на каждую организацию. Следствием этого воздействия может стать изменение организационной структуры (переход от продуктового типа к матричному вследствие усиления конкуренции или расширения номенклатуры выпускаемых изделий), пересмотр производственной стратегии (замена рабочих роботами на покрасочной линии после введения нового законодательства об охране здоровья), стоящих перед организацией целей (появление цели самодостаточности после прекращения государственного финансирования).

 

Важнейшей характеристикой внешней среды, с точки зрения влияния последней на организацию, является СТЕПЕНЬ ИЗМЕНЧИВОСТИ (стабильность против изменчивости). Организации, действующие в стабильной среде, могут позволить себе более долгосрочное планирование, иерархические и формальные системы управления, гарантии занятости и повышения заработной платы. Организации, работающие в резко изменяющейся среде, вынуждены чаще корректировать свои цели, менять стратегию, структуру и т.д. Степень изменяемости внешней среды зависит от особенностей вида деятельности, уровня развития техники и технологии, политической системы. Однако общей тенденцией является повышение степени изменчивости внешней среды, что ускоряет процесс организационных перемен. Например, Оксфордский университет практически не изменился с точки зрения своей внутренней организации за весь прошлый век, однако за последние двадцать лет в нем произош­ли колоссальные изменения. Россия середины 90-х гг. нынешнего века характеризуется низкой стабильностью, и действующие в ней организации меняются не по дням, а по часам. Сберегатель­ный банк, остававшийся практически неизменным со дня своего основания, за последние четыре года преобразился с точки зре­ния организационных целей (получение прибыли сейчас - выпол­нение государственных заданий раньше), структуры, видов деятельности.

15. Организационные ресурсы. Специфика управления человеческими ресурсами. Коротко о мотивации к труду

.

Для того, чтобы достичь стоящих перед ней целей организация использует ресурсы - труд профессоров и экспедиторов, лабораторное оборудование, металлобрабатывающие станки и прокатные станы, сырые нефть и хлопок, металлическую руду и воду, денежные средства. При всем многообразии используемых ресурсов они традиционно подразделяются на три основные группы - натуральные или природные (земля, по определению французского

 

экономиста Ж. Б. Сэя), материальные (капитал) и человеческие (труд) - называемые также факторами производства.

Если организация собирается максимизировать доход на капитал посредством производства и реализации кваса, ей не­обходимо приобрести соответствующее технологическое обо­рудование, сырье в виде дрожжей, ржи, сахара, организовать сбыт. Если организация намерена оказывать консультационные услуги с целью получения прибыли, ей необходимо сформировать штат квалифицированных консультантов, приобрести или арендовать помещение для приема клиентов, закупить вспомо­гательное оборудование.

Как мы видели из примеров, комбинация ресурсов определяет­ся, прежде всего, стоящими перед организацией целями. Однако факторы производства являются не только взаимодополняющими, но и вазимозаменяемыми - компьютер (материальный ресурс) заменяет пятерых расчетчиков из отдела труда и заработной платы (человеческие ресурсы), сила падающей воды (натуральный ресурс), паровой двигатель (материальный ресурс). Согласно экономической теории, выбор ресурсов осуществляется на основе сравнения их удельной производительности, т.е. соотношения между затратами на приобретение ресурса и отдачей от его использования. Например, если компьютер, который морально устаревает через три года, полностью заменяет труд пятерых расчетчиков с годовой зара­ботной платой 5,000 долларов каждый, стоит 5,000 долларов и требует работы одного оператора с заработной платой в 7,000 долларов в год - организация должна сделать выбор в пользу компьютера (общие издержки на компьютер составляют 26,000 долларов (5,000 + 7,000 х 3 = 21.000), а общие издержки на расчетчиков - 75,000 долларов (5,000 х 5 х 3 = 75,000), в то время как их производительность идентична). Однако в реальной жизни такая чисто рационалистическая методика применяется далеко не всегда, особенно когда речь идет о человеческих ресурсах - при принятии решения о том, какому фактору производства отдать предпочтение, руководители учитывают особенности организации (культура), а также социальные, культурные, политические факторы (внешняя среда).

Приобретя ресурсы, организация производительно (для дости­жения организационных целей) использует их - перерабатывает хло­пок в ткань, изготавливает на станках детали, обучает и отправляет на линию шоферов автобусов. Чтобы этот процесс был эффективным, организация должна обеспечить оптимальное соотношение исполь­зуемых ресурсов с точки зрения их количества, способа, места, вре­мени и продолжительности их взаимодействия, или другими словами, управлять ресурсами. Дом может быть построен из пустых бу­тылок одним человеком в течение трех лет, из кирпича брига­дой из десяти человек в течение четырех месяцев, из железобетонных блоков бригадой из трех человек с помощью подъемного крана в течение одного месяца - в зависимости от целей и средств, которыми располагает его будущий владелец. Управление ресурсами лежит в основе управления организацией.

Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и при­родными ресурсами. Однако по своим характеристикам люди суще­ственно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а следовательно, требуют особых методов управления. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем.

Во-первых, люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие (управление) - эмоционально-осмысленная, а не механическая, а значит, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним.

Во-вторых, люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. В ранний период своей жизни человек учится ходить, разговаривать, читать, писать, общаться с компьютером. Приходя на работу, он приобретает профессиональные навыки, которые совершенствуются на протяжении всей его карьеры. В условиях со­временного научно-технического прогресса, когда технологии, а вместе с ними и профессиональные навыки устаревают в течение нескольких лет, способность сотрудников к постоянному совершенствованию и развитию представляет собой наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации.

В-третьих, трудовая жизнь человека продолжаются в современном обществе 30-50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер. Во Франции человек в среднем работает в одной Организации около 16 лет. Не имея соответствующих данных применительно к нашей стране, можно тем не менее предположить, что они схожи, более того в силу низкой мобильности населения люди, по-видимому, работают в одной организации значительно дольше.

В-четвертых, в отличие от материальных и природных ресурсов, люди приходят (в большинстве случаев) в организацию осознано, с определенными целями и ожидают от организации помощи (предоставления возможности) в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность организации (См. вставку; Коротко о мотивации к труду).

....................................................