Глава 10. Эффективное управление персоналом организации

 

Ведущие компании не связывают свой долгосрочный прогресс с одной про­граммой. стратегией, тактикой, механиз­мом. поведенческой нормой, символом или речью руководителя. Их успех оп­ределяется согласованной работой всех компонентов.

Дж. Колинз Дм. Порас

10.1. СВЯЗЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ С ЦЕЛЯМИ

ОРГАНИЗАЦИИ.

10.2. СООТВЕТСТВИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ СОСТОЯНИЮ

ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ И КУЛЬТУРЕ ОРГАНИЗАЦИИ.

10.3.ЦЕЛОСТНОСТЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

10.4. УЧАСТИЕ РУКОВОДСТВА ОРГАНИЗАЦИИ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ.

10.5. КОМПЕТЕНТНАЯ И РАЗВИВАЮЩАЯСЯ СЛУЖБА УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ.

ЦЕЛЬ ГЛАВЫ

 

ОХАРАКТЕРИЗОВАТЬ ВНЕШНИЕ УСЛОВИЯ, СОБЛЮДЕНИЕ КОТОРЫХ НЕОБХОДИМО ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОГО ФУНК­ЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

 

Представленные в предшествующих главах методы могут стать основой эффективной системы управления персоналом любой орга­низации. В тоже время знание и использование этих (и других) мето­дов является необходимым, но недостаточным условием успешного управления человеческими ресурсами. Методы являются средствами, своего рода кирпичами, из которых каждая организация должна по­строить свое здание системы управления персоналом. Для того, что­бы это здание было комфортабельным и прочным необходимо соблюдение ряда условий:

• ориентированности на цели организации;

• соответствие состоянию внешней среды;

• совместимости с организационной культурой;

• внутренней целостности:

• участия руководства организации;

• наличия мотивированных и квалифицированных специалистов.

Обо всех этих условиях эффективного управления персоналом говорилось в предшествующих главах, однако в заключительной главе представляется целесообразным еще раз специально рассмотреть каждое из них.

 

10.7. Связь системы управления персоналом с целями организации.

 

Эффективность функционирования любой системы управления организацией определяется ее вкладом в достижение организацион­ных целей. Это тем более справедливо в отношении управления чело­веческими ресурсами, пронизывающего все аспекты деятельности организации и влияющего на эффективность других систем управле­ния. Если система продаж работает недостаточно результативно – это

отражение неэффективного управления персоналом, поскольку в от­деле продаж работают не те люди, они недостаточно мотивированы, профессионально подготовлены и т.д.

Итак, управление персоналом эффективно настолько насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реа­лизации стоящих перед ней целей; т.е. насколько успешно достигают­ся эти цели. Утверждение этого положения в качестве незыблемого постулата (одной из базисных ценностей организации, если угодно) является наиболее важным условием создания эффективной системы управления персоналом. К сожалению для многих организаций харак­терна противоположная тенденция - оценивать эффективность управ­ления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей: удовлетворенности сотрудников, текучести кадров, ча­сах затраченных на профессиональное обучение. Взятые в отрыве от общих целей развития эти, потенциально важные показатели, способ­ствуют изоляции службы человеческих ресурсов, превращению ее в организацию в организации, вещь в себе. Развитию этой тенденции способствует (одновременно являясь ее следствием) и широко рас­пространенное представление о том, что специалисты по управлению человеческими ресурсами находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния.

Однако альтернативы увязыванию систем управления персоналом с целями организации нет, вернее альтернатива это - неэффективное использование человеческих ресурсов, неспособность достичь орга­низационные цели, кризис и умирание организации. Для того чтобы обеспечить соответствие системы управления персоналом могут быть использованы следующие приемы и методы:

• проведение периодических ревизий существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Подобные ревизии необходимо проводить и в случае изменения стратегии развития компании;

• привлечение сотрудников службы управления человеческими ресурсами к разработке и пересмотру стратегических и крат­косрочных планов организации. Представление подробной ин­формации отделу человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;

• обеспечение постоянного участия высшего руководства орга­низации в разработке и пересмотре методов управления пер­соналом;

• оценивать (включая материальное вознаграждение) работу от­дела человеческих ресурсов по результатам работы всей ор­ганизации.

 

10.2. Соответствие системы управления персоналом состоянию внешней среды и

культуре организации.

 

Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении - изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяются сами люди - настоящие и потенциальные ра­ботники организации. Система управления персоналом, хорошо соче­тавшаяся с внешней средой пять лет назад, может находиться в состоянии острого конфликта с ней сегодня. Организация должна по­стоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить кор­рективы в свою систему, чтобы не допустить кризиса. Предвестниками грядущих перемен могут служить значительные тех­нологические нововведения (такие как модемная связь, Интернет, мобильные телефоны), социальные и политические изменения (ликвидация коммунизма в Восточной Европе, проведение демократи­ческих выборов, новое трудовое законодательство). Индикаторами необходимости перемен (т.е. фактического несоответствия систем управления персоналом состоянию внешней среды) - увеличение те­кучести и абсентеизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, и организации с государ­ственными органами.

В случае реорганизации методов управления персоналом, не со­ответствующих больше состоянию внешней среды, руководство мо­жет столкнуться с другим конфликтом, порождаемым неприятием новых методов организационной культурой компании. Такой конфликт может быть не менее болезненным и разрушительным по своим по­следствиям. Поэтому соответствие систем управления персоналом организационной культуре также является необходимым условием их

эффективного функционирования. На практике организации могут уменьшить риск конфликта между методами управления и организа­ционной культурой за счет:

• учета организационной культуры на этапе создания методов управления персоналом и использования элементов сущест­вующей организационной культуры в качестве основания для внедрения новых методов;

• разъяснения необходимости и неизбежности перемен всем со­трудникам организации (создания чувства кризисной ситуации -"дальше так жить нельзя");

• объяснения выгод и преимуществ, которые новые методы при­несут каждому сотруднику и организации в целом;

• пробного внедрения новых методов в одном из подразделений с целью их отработки и оценки влияния на сотрудников;

• целенаправленной кампании по изменению культуры организа­ции, включающей выступления руководителей, публикации во внутриорганизационных изданиях, массовые мероприятия и т.д.

 

10.3. Целостность системы управления персоналом.

 

Задачей управления человеческими ресурсами является форми­рование производственного поведения сотрудников, обеспечивающе­го достижение организационных целей. Как мы видели, желаемое производственное поведение определяется двумя основными факто­рами - желанием (мотивацией) и способностью сотрудника выполнять требуемые функции. Механизм человеческой мотивации очень сло­жен, поэтому на желание сотрудника выполнять необходимые произ­водственные функции оказывают влияние все методы управления персоналом. То же самое справедливо в отношении способности со­трудника, определяемой, в первую очередь, на этапе подбора, раз­виваемой организацией в процессе профессионального обучения и зависящей от обратной связи и вознаграждения получаемого сотруд­ником от организации (см. Главу 1). Поэтому целостность системы управления персоналом является важнейшим условием ее эффектив­ного функционирования. Если системы отбора и развития руководите­лей ориентируют на достижение стратегических целей, углубленное

знание бизнеса, широкий кругозор, умение усваивать и использовать - новые знания, а системы обратной связи и вознаграждения отмечают специальные профессиональные навыки, аккуратность в выполнении индивидуальных планов, личную преданность руководителю, сотруд­ники организации получают противоречивые "сигналы" о том какое поведение положительно оценивается организацией, что отрицательно сказывается на их производительности.

Организация может усилить целостность системы управления персоналом за счет:

• четкого определения собственных целей и их разъяснения всем своим сотрудникам;

• детального моделирования "идеального" производственного поведения для всех должностей (сотрудников) организации;

• координации в работе подразделений службы человеческих ресурсов;

• постоянного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом.

 

10.4. Участие руководства организации в процессе управления персоналом.

 

Эффективное управление персоналом невозможно без активно­го и постоянного участия высшего руководства организации в опреде­лении задач управления человеческими ресурсами, моделировании производственного поведения, создании и внедрении систем управле­ния, оценке их эффективности. Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом руководитель должен уделять основную часть своего времени именно управлению персоналом. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных органи­зациях, особенно на низших этажах иерархии - на уровне цехов, бри­гад, групп. Это заметно снижает организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с

их стороны к этим вопросам трансформируется в низкое качество управления персоналом и низкие результаты организации.

Добиться более высокой степени участия руководителей в управ­лении персоналом можно за счет:

• эффективной коммуникации, включающей разъяснение необ­ходимости и преимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом на понятном последним языке цифр, издержек, прибылей, производительности и т.д. К сожалению довольно часто специалисты по персоналу не достаточно хо­рошо разбираются в специфике организации и не могут объ­ясниться на привычном для руководителей языке;

• привлечения руководителей к участию в "привлекательных" для них формах работы с персоналом - проведении собеседований с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управлении отдельными проектами. Это позволит им приоб­рести опыт непосредственного участия в разработке и приме­нении методов управления человеческими ресурсами и предоставит возможность составить более объективное пред­ставление об управлении персоналом вообще;

• специального обучения управлению людьми, позволяющего сформировать представление об этой функции управления ор­ганизацией, соответствующее сегодняшнему дню, и вырабо­тать практические навыки работы с подчиненными.

 

10.5. Компетентная и развивающаяся служба управление персоналом.

 

В идеальной компании нет места отделу человеческих ресурсов - управление персоналом полностью осуществляется руководителями подразделений. Однако в реальной жизни практически каждая орга­низация нуждается во внутренней мини-организации, занимающейся исключительно этим вопросом. К службе управления персоналом как к мини-организации можно применить все те методы управления, ко­торые были описаны в этой книге. Мы кратко остановимся на трех ас­пектах, во многом определяющих эффективность работы

современного отдела человеческих ресурсов: организации, персона­ле, системе оценки.

Итак, современные организации практически не могут обойтись без специального подразделения, занимающегося разработкой, вне­дрением, контролем (оценкой), корректировкой систем управления персоналом. Название и формы этого подразделения могут быть различны (см. Главу 2), главной, с точки зрения эффективности управления персоналом, чертой этой мини-организации должна яв­ляться способность постоянно совершенствоваться, изменяться и об­новляться в соответствии с изменением потребностей (целей организации). Более того, служба управления персоналом должна изменяться в предвосхищении изменений целей организации, в опре­делении которых ее представители должны играть самую активную роль.

Стержнем всякой организации являются работающие в ней люди, которыми необходимо управлять так же как сотрудниками других функций. Именно сотрудники службы человеческих ресурсов (а не структура отдела) обеспечивают функционирование и обновление систем управления персоналом. Среди множества качеств, которыми они должны обладать в современных условиях следующие четыре иг­рают ключевую роль.

1. ЗНАНИЕ БИЗНЕСА (сферы деятельности организации). Со­трудники отдела человеческих ресурсов должны иметь четкое пред­ставление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасли, понимать специфику производственной деятельности, ее фи­нансовые аспекты, видеть стратегические перспективы развития. Эти знания позволят им хорошо понимать стоящие перед организацией цели (и участвовать в их определении), моделировать производствен­ное поведение, разрабатывать системы управления персоналом и оценивать их эффективность.

2. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ЗНАНИЯ И НАВЫКИ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. Этот тот элемент, которому, прежде всего, посвящена данная книга и который делает сотрудников отдела человеческих ресурсов тем, кто они есть - специалистами по управ­лению персоналом. Основные элементы профессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим систе-

мы управления персоналом - подбор, профессиональное обучение и развитие, оценка, компенсация сотрудникам, а так же включают зна­ния и навыки в области создания и управления процессами и процеду­рами, общения, коммуникации, администрации.

3. ЛИДЕРСТВО И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕНАМИ. Служба человече­ских ресурсов играет ключевую роль в управлении современной ор­ганизацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса навыками - определять направление развития ор­ганизации, формулировать цели, вырабатывать методы достижения этих целей и внедрять их в организацию, эффективно преодолевать сопротивление переменам. Для этого специалистам по персоналу нужны профессиональные знания в области планирования, разработки и анализа альтернативных стратегий, принятия решений, эффективной коммуникации, создания рабочих групп, мотивирования сотрудников, разрешении конфликтов.

4. СПОСОБНОСТЬ К ОБУЧЕНИЮ И РАЗВИТИЮ. В современном мире устаревают не только компьютеры и автомобили, но и знания в области управления персоналом. Поэтому способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков является критиче­ским качеством для специалистов по человеческим ресурсам - управ­лять процессом постоянного обновления профессиональных знаний персонала всей организации могут только люди, сами овладевшие этим искусством.

Каждой организации, даже объединяющей самых квалифициро­ванных и мотивированных работников, нужна система оценки. Необ­ходима такая система обратной связи и отделу человеческих ресурсов. Как уже неоднократно говорилось, работа этого подраз­деления должна оцениваться по степени достижения целей организа­ции. Однако этот показатель нуждается в дополнении - оценке затрат на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управле­ния персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Инте­гральный показатель (эффективность на уровне организации) транс­формируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность управления персоналом подразделения или отдельных систем или подсистем управления персоналом - под-

бора, обучения и т.д. (см. Приложение Статистика человече­ских ресурсов).

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ И ПОВТОРЕНИЯ

 

1. Чем определяется эффективность системы управления персо­налом организации? Как определить "идеальное" производственное поведение сотрудника организации?

2. Каковы основные движущие силы, определяющие перемены, происходящие во внешней среде функционирования экономических организаций? В чем суть происходящих в настоящий момент перемен в нашей стране? Как эти перемены сказываются на управлении пер­соналом организации?

3. Как добиться целостности системы управления в зрелой орга­низации? Как создать целостную систему управления совместным предприятием, созданным организациями с различными культурами?

4. Какими качествами и профессиональными навыками должен обладать руководитель службы управления человеческими ресурсами АО "КАМАЗ", Киевского университета, АО "Росгострах"?

5. В чем должно состоять участие в управлении персоналом руко­водителя организации, начальника отдела, руководителя конструктор­ской группы, бригадира строителей?

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ

 

Джон Смит является директором киевского филиала много­национальной фармацевтической компании. Филиал был образо­ван на базе местного завода, приобретенного компанией. Один из приоритетов Джона - создание системы управления персона­лом. Его компания известна в мире как один из лидеров в об­ласти применения новых методов управления человеческими ресурсами - психологического тестирования, платы за знания, 360-градусной аттестации.

Работая в течение двух недель с восьми утра до девяти вече­ра Джон Смит пытался изучить систему управления персона­лом, существующую на заводе. Однако его титанические усилия

привели к весьма скромному результату - оказалось, что завод практически не имел формальных (закрепленных в процедурах) методов управления человеческими ресурсами, а те немногие, что существовали кардинально отличались от представлений Смита о современном управлении персоналом. Джон выяснил, что подбор новых сотрудников осуществлялся исключительно через знакомых, на заводе не имели представления о планирова­нии карьеры, аттестации, подготовке резерва руководителей. Профессиональное обучение не планировалось, а организовыва­лось по мере необходимости руководителями подразделений. За­водские рабочие получали сдельную заработную плату, а сотрудники администрации - должностные оклады и ежемесяч­ные премии, составляющие до 40% оклада. Фактический размер премии определялся директором завода и для 95% сотрудников составлял 40% оклада. Индексация заработной платы произво­дилась по решению директора в тот момент, когда, по его сло­вам, "ждать больше нельзя".

Во время бесед с руководителями завода, терпящего значи­тельные убытки, Джон попытался поднять тему изменений в области управления человеческими ресурсами, однако поддержки не получил - его собеседники предпочитали обсуждать передачу технологии, предлагая "оставить все как есть до лучших вре­мен" в области управления персоналом, выдвигая в качестве ос­новного аргумента "особые местные условия". Обсуждая ситуацию на заводе с французским коллегой из другой компа­нии, работающим в Киеве уже два года, Смит получил похожий совет "не ввязываться в безнадежное дело".

ВОПРОСЫ

 

1. Существует ли в данной ситуации потребность в изменении систем управления персоналом? Если "да", то почему?

2. Чем объясняется позиция руководителей завода?

3. Что может сделать в данной ситуации Джон Смит?

4. Предложите систему управления персоналом для данной ор­ганизации и план по ее внедрению.

ЛИТЕРАТУРА

 

……………………

 

Приложение. СТАТИСТИКА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

I. СТРУКТУРА И ДИНАМИКА РАБОЧЕЙ СИЛЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1. Структура рабочей силы по категориям занятых

2. Возрастная структура рабочей силы.

3. Образовательная структура.

4. Стаж работы.

5. Половая структура организации

6. Текучесть кадров

7. Показатель абсентеизма

8. Коэффициент внутренней мобильности

II. ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ

1. Объем реализации на одного сотрудника.

2. Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника.

3. Объем производимой продукции за час производительного труда.

4. Числа производительных часов, затра­чиваемых на производство единицы продукции.

5. Потерянная производительность.

III. ИЗДЕРЖКИ НА РАБОЧУЮ СИЛУ

1. Общие издержки организации на рабочую силу за период.

2. Доля издержек на рабочую силу в объеме реа­лизации.

3. Издержки на одного сотрудника.

4. Издержки на один производительный час.

IY. СТАТИСТИКА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ

1. Доля сотрудников организации, прошедших профессиональное обучение в течение периода

2. Доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в общем балансе времени организации

3. Среднее число часов профессионального обучения на одного обученного

4. Общая величина издержек на профессиональное обучение.

5. Доля издержек в объеме реализации

6. Величина издержек по обучению на одного ра­ботника организации

7. Издержки на один час профессионального обучения

Y. КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

YI. ИСПОЛЬЗОВАННЫЕ В РАСЧЕТАХ ДАННЫЕ

 

Эффективное управление персоналом невозможно без адекват­ной информации. Поэтому отделы человеческих ресурсов регулярно собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала организации, и проводят их детальный анализ. Часто такие данные называют статистикой человеческих ресурсов. Статистика человеческих ресурсов предоставляет информацию о различных сто­ронах управления персоналом - производительности, издержках на рабочую силу, профессиональном обучении, динамике рабочей силы. Каждая организация использует собственные показатели, отражаю­щие специфику ее деятельности и традиции. Ниже приводятся наибо­лее общие и распространенные показатели статистики человеческих ресурсов.

 

I. СТРУКТУРА И ДИНАМИКА РАБОЧЕЙ СИЛЫ ОРГАНИЗАЦИИ