Структура рабочей силы по категориям занятых

Структура занятых завода Карат за 1990-1994 гг.

 

Категории занятых
Производственный персонал
Непроизводственный персонал
Административный персонал
Итого

 

Многие производственные и сервисные организации исполь­зуют приведенную в данном примере классификацию, подразделяя рабочую силу на три категории: производственный персонал (называемый так же основными рабочими или производительными рабочими), непроизводственный персонал и административный персо­нал. К производственному персоналу относятся рабочие, непосредст­венно занятые в основном производстве компании (вступающие в прямой контакт с продукцией, производимой организацией, или кли­ентом, которому оказываются услуги). Для авиационной компании производственным персоналом являются рабочие, занятые сборкой, испытанием и обслуживанием самолетов, для органи­зации по техническому обслуживанию автомобилей - слесари-ремонтники, для страховой компании - страховые агенты. К непроизводственному персоналу относятся вспомогательные рабочие (незанятые в основном производстве) и руководители первого звена в основном производстве - прорабы, бригадиры, начальники участков и цехов. К административному персоналу относятся все остальные со­трудники компании - руководители, технические сотрудники, специа­листы по продажам. Существенное различие состоит в том, что издержки на производственный и непроизводственный персонал отно­сятся на себестоимость продукции (услуг), в то время как затраты на административный персонал покрываются из валовой прибыли всей компании (до уплаты налогов).

 

Компании отслеживают следующие соотношения, характеризую­щие структуру рабочей силы:

1. Число производственных работников на одного непроизводст­венного (рассчитывается как отношение производственных работников к непроизводственным работникам)

2. Число производственных работников на одного административного (рассчитывается как отношение производственных работников к административным работникам)

3. Доля административных работников в общей численности (рассчитывается как отношение административных работников к об­щей численности работников).

Естественно, что сами по себе эти соотношения не имеют ника­кого смысла, поэтому их нужно рассматривать либо в исторической динамике, либо в сравнении с показателями конкурентов (средним по отрасли).

 

Динамика показателей завода Карат за 1990-1994 гг.

 

Производственный персонал на одного непроизводственного (1)	6,75	6,84	5,05	4,71	4,40
Производственный персонал на одного административного (2)	5,98	5,84	5,78	5,91	5,98
Доля административного персонала в % (3)	12,7	13,0	12,6	12,2	12,0

 

Динамика первого показателя (соотношения производствен­ных и непроизводственных работников) демонстрирует тенденцию к увеличению доли вторых, что в самом общем виде нежелательно для организации. Динамика показателя складывается из сокраще­ния производственных работников и увеличения непроизводствен­ных. Оба эти явления могут быть вызваны рядом событий - внедрением новых технологий, требующих меньших затрат произ­водственного труда и повышенных затрат труда на обслуживание и наладку, увеличением потребностей в вспомогательных операциях, снижением объемов производства. В данном конкретном случае

снижение численности производственных рабочих вызвано уволь­нениями по собственному желанию, а возрастание численности непроизводственных - приобретением легковых автомобилей (шоферы) и увеличением потребности в обслуживании оборудования.

Доля административного персонала сокращалась в течение последних трех лет в следствие политики руководства завода не принимать новых сотрудников в административный аппарат, т.е. не заполнять освобождающиеся рабочие места.

Возрастная структура рабочей силы

 

Традиционным показателям статистики человеческих ресурсов является средний возраст, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации. Однако этот показатель не является достаточно информативным, поскольку средний возраст в 40 лет может получиться при наличии в компании десяти 20-летних и десяти 60-летних сотрудников.

Гораздо более продуктивным является представление возрастной структуры путем группировки:

 

Возрастная структура завода Карат в 1990-1994 гг. (в % к численности)

 

моложе 20 лет
20-30 лет
31-40 лет
41-50 лет
51-60 лет
Старше 60 лет

 

Из таблицы видно, что хотя Карат имеет достаточное число сотрудников во всех возрастных группах кроме первой (моложе 20 лет), на старшую возрастную группу приходится большая процент­ная доля, причем она продолжает увеличиваться за счет сокраще­ния доли группы 20 - 30-летних.

Многие организации отслеживают динамику возрастной структу­ры по категориям сотрудников, отдельным подразделениям, специ­альностям. Знание этой динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в ра­бочей силе, подготовки резерва, профессионального обучения, ком­пенсации.

Образовательная структура

 

Аналогично возрастной структуре организации анализируют со­став рабочей силы по уровню полученного образования.

Образовательная структура персонала завода Карат в 1990-1994 гг. (в % к численности)

 

Уровень образования
Начальное
Неполное среднее
Среднее
Незаконченное высшее
Высшее
Кандидат или доктор наук

 

Судя по данным, приведенным в таблице, уровень образования на заводе медленно, но постоянно растет за счет сокращения доли

сотрудников, не имеющих среднего образования. В то же время, доля работников с высшим образованием остается практически постоянной.

Стаж работы

 

Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности ра­боты в компании (стаж). Для стажа средний показатель имеет боль­ший смысл, чем для возрастной структуры, однако и в этом случае предпочтительнее использовать метод группировки.

 

Структура персонала завода Карат по продолжительности работы в организации за 1990-1994 гг. (в % к численности)

 

Стаж работы
Менее 1 года
1-3 года
3-5 лет
5-10 лет
10-20 лет
Свыше 20 лет

Половая структура организации

Половая структура организации - процентное соотно­шение мужчин и женщин - является еще одним традиционно отслежи­ваемым показателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая польза этого показателя ограничена теми случаями, ко­гда по законодательству женщины пользуются определенными льго­тами, как-то дополнительная компенсация или укороченный рабочий день.

Текучесть кадров

 

Текучесть кадров - важнейший показатель динамики рабочей силы организации. Существует несколько методов расчета теку­чести, наиболее распространенный - отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года. Чем выше показа­тель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Для руководства организации важен не только сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию - не­удовлетворительные условия труда, неинтересная работа, отсутствие перспектив профессионального роста и т.д. Поэтому отдел человече­ских ресурсов проводит анализ причин текучести и выявляет наиболее серьезные из них.

Анализ причин текучести кадров на заводе Карат 1993 г. (в %)

 

Причины увольнений
Плохие условия труда
Неинтересная работа
Отсутствие перспектив роста
Неудовлетворительная компенсация
Переезд в другое место
Прочие причины

 

Показатель абсентеизма

 

Показатель абсентеизма рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода (года), к общему балансу рабочего времени организации за период. В данном показателе учитываются все пропуски рабочего времени -по болезни, отгулы за свой счет, прогулы, кроме отпусков и вынуж­денных отгулов по инициативе организации. В 1994 г. общий годовой

баланс рабочего времени завода Карат составил 798000 часов, пропущено было 97240 часов. Соответственно абсентеизм в 1994 г. составил 12%. Коэффициент абсентеизма показывает, какой процент производительного времени теряется в течение периода из-за отсутствия сотрудников на рабочем месте. Для снижения абсенте­изма отдел человеческих ресурсов должен провести детальный ана­лиз причин неявки сотрудников и может подсчитать отдельные коэффициенты абсентеизма по основным причинам - болезням, про­гулам и т.д.