Конкурс на замещение вакантной должности

ДИРЕКТОР ПО ИНФОРМАТИКЕ

Настоящая должность создана для усовершенствования процесса управления информационными системами в филиалах компании, созданных в России и на Украине.

Лица, обладающие необходимыми качествами для работы в дан. ной должности, приглашаются подавать заявления.

Обязанности:

- выработать хорошее понимание структурного подхода к инфор­мационным системам, существующим в компании, и внедрить этот подход в новых филиалах;

- внедрить систему местных микрокомпьютерных сетей посредст­вом определения организации, потребностей пользователей, мест­ных интерфейсов и т.д.;

- оказывать помощь Комитету по информатике в каждом филиале в разработке краткосрочных и долгосрочных планов применения вычислительной техники;

- обеспечить контроль за осуществлением этих проектов и отчет руководству.

Требуемые навыки:

- хорошее знание микрокомпьютеров и способность выработать стратегический подход;

- опыт управления проектами;

- международный опыт;

- знание русского и английского языков.

Заинтересованные кандидаты должны обратиться в отдел челове­ческих ресурсов до 1 марта 1995г.

 

Рис. 17. Пример объявления о вакантной должности

Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандида­тов перед необходимостью интеграции в организацию. В тоже время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся "скрыть" лучших сотруд­ников и сохранить их "для себя". Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее со­трудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

2. Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ре­сурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой ока­зать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки свя­заны с "неформальностью" - рядовые сотрудники не являются про­фессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Ис­пользование исключительно этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности и кумовства - явлений не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.

3. Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая органи­зация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предложений - необходимо поддерживать базу данных на этих лю­дей; их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Под­держание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов. Для того, чтобы са­мопроявившихся кандидатов было больше некоторые организации проводят "Дни открытых дверей", приглашая всех желающих позна­комиться со своей продукцией, производственными мощностями, ус­ловиями труда и т.д.

4. Объявления в средствах массовой информации - на те­левидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов - широкий охват населения при относи­тельно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ - объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в длительное и трудоемкое мероприятие. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объяв­ления помещаются в специальной литературе, например, финансовых или бухгалтерских изданиях, если компания нуждается в финансовом директоре. Такая сфокусированность поиска ограничивает число по­тенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

5. Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привле­чения "свежей крови" - молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, организация проводит презентацию компании, организуя выступления руководителей, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией. Этот метод является очень результативным для привлечения опреде­ленного типа кандидатов - молодых специалистов. Собеседования с представителями компании позволяют создать список кандидатов, степень отбора которых значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора. В тоже время область применения данного метода ограничена - вряд ли кто-либо отправится в институт искать генераль­ного директора.

6. Государственные агентства занятости. Правительства большинства современных государств способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такие учреждения, называемые Федеральны-

ми бюро по трудоустройству, существуют в каждом административ­ном округе - республиках, областях, муниципальных округах и т.д. Каждое бюро имеет базу данных, содержащую информацию о заре­гистрировавшихся людях - возраст, образование, квалификация, про­фессиональный опыт, интересующая работа. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использова­ние государственных агентств дает возможность провести сфокусиро­ванный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кан­дидатов, поскольку в агентства по трудоустройству обращаются, в основном, определенные категории населения - прежде всего, без­работные, женщины, возвращающиеся из декретного отпуска, домо­хозяйки.

7. Частные агентства по подбору персонала. Подбор пер­сонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся от­расль экономики, во многих странах, в том числе и у нас сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой об­ласти. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществ­ляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой заработной платы - 30-50%. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требовани­ям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший про­цесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который ис­пользуется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказы­вающих значительное влияние на функционирование организации.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов по­зволяет сделать простой, но исключительно важный вывод - не суще­ствует одного оптимального метода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной ор­ганизации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основ­ными правилами:

1) всегда проводить поиск кандидатов внутри

организации и

2) использовать по меньшей мере два метода привле­чения кандидатов со стороны.

 

4.2. Отбор персонала в организацию.

 

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - от­бора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей (культуры) организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат, однако в общем виде может быть представлено следующей схемой:

 

Первичный отбор ® Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов ® Справки о кандидате ® Собеседование с руководителем подразделения ® Испытание ® Решение о найме

 

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании канди­датов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. Руководство пятизвездочного отеля может требовать от своих портье владения двумя иностранными языками, наличие высшего образования и опыта работы в данной должности, в то время как для молодежной гостиницы может быть достаточно среднего образования и совершеннолетия. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, куль­туры компании и относительной важности данной должности для орга­низации. Наиболее распространенными в настоящее время методами являются - анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.

Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять опреде-

ленные производственные функции. При использовании этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содер­жащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (четко опре­деленных критериев отбора) является необходимым условием прове­дения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего анкеты, часто не обладающего достаточным знанием специфики данного вида дея­тельности и, соответственно, предъявляемых к кандидату требований.

Московская коммерческая школа поместила в газетах объ­явление о конкурсе на замещение вакантной должности дирек­тора программ повышения квалификации. На объявление откликнулось 354 кандидата. На основании анализа портрета кандидата отдел кадров Школы определил следующие критерии отбора: наличие ученой степени в области экономики, социоло­гии, психологии или технических наук, опыта практической работы не менее 10 лет, включая 5 лет на руководящих по­стах, опыта преподавательской работы в высших учебных за­ведениях, владение английским языком. Анализ анкет позволил сократить список кандидатов до 15 человек, которые были приглашены, на собеседование.

Анализ анкетных данных (анкеты могут быть самыми разнооб­разными и содержать от 10 до 100 и более вопросов) является про­стым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандида­тов и когда речь идет о специализированных должностях, например, наладчиках лифтов, операторов станков с программным управлением, брокерах по цветным металлам, преподавателях древнегреческого языка. В тоже время, этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способ­ность к профессиональному развитию. Человек мог иметь отличные оценки по математике десять лет назад, но быть не в состоянии про-

извести элементарные вычисления сегодня. В приведенном выше при­мере Коммерческая школа могла упустить прекрасных потенциальных кандидатов, не имеющих научной степени, однако обладающих опы­том руководства профессиональным обучением в крупных организа­циях. Поэтому при отборе кандидатов на руководящие должности, особенно, предполагающие дальнейшее развитие и профессиональ­ный рост, нужно быть крайне осмотрительным, используя метод ана­лиза анкет.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точ­ки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специ­альных гестов. Первоначально "тесты на профессиональную пригод­ность" применялись для отбора представителей профессий, связанных с повышенным риском - космонавтов, летчиков, военных. По мере совершенствования методов тестирования и усиления внимания компа­ний к подбору и, особенно, развитию руководителей, многие из них начали использовать тесты для определения потенциала руководите­лей и специалистов. Сегодня существует достаточное число компаний, специализирующихся исключительно в области тестирования для диаг­ностики самых различных качеств и характеристик личности - темпе­рамента, аналитических способностей, коммуникабельности, быстроты реакции, памяти, лидерских данных и т.д. Одна из веду­щих в мире компаний, занимающихся тестированием профес­сионального потенциала, британская SHL предлагает своим клиентам набор тестов, позволяющих детально продиагностировать различные качества и характеристики кандидатов. Этот набор включает в себя тесты для руководителей высшего звена и специалистов (устная речь, способность анализировать печатную информацию, способность работать с цифровой ин­формацией, критическое мышление), для молодых специалистов (выпускников), специалистов в области информатики, техни­ческих сотрудников и т.д.

Тестирование завоевывает в последнее время все большую по­пулярность среди ведущих организаций развитых стран, его исполь­зуют не только корпорации, но и государственные учреждения, университеты, общественные организации. Преимущества тестирова-

ния состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостат­ки этого метода первичного отбора - высокие издержки, часто необ­ходимость сторонней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате. Каждая организация должна принимать решение об использовании тестов с учетом собст­венных финансовых возможностей, культурных особенностей, при­оритетов развития. В мультинациональной компании Марс, делающей акцент на подборе персонала самого высокого качест­ва, все кандидаты на должности руководителей проходят через три теста - тип личности, аналитические способности, логи­ческое мышление.

Экспертиза почерка, получившая особое распространение во Франции, является своеобразной разновидностью тестирования, тре­бующей значительно более низких затрат. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объ­ективным отражением его личности и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценить различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определенные производственные функции. Привлекательность анализа почерка как метода первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако он отли­чается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он мо­жет использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых мето­дов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наи­более соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кан­дидатур на данную должность.

Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ре­сурсов. Задача первичного отбора состоит в определении ограни­ченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На следующем этапе отдел человеческих ресурсов (специалист по подбору персонала) проводит индивидуаль­ные собеседования (часто называемые интервью от английского

interview) с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований за­ключаются в оценке степени соответствия кандидата портрету идеаль­ного сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способ­ности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями канди­дата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д. Важно помнить, что собеседование является двусторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценива­ет организацию с точки зрения ее соответствия его собственным ин­тересам и запросам. Сотрудник отдела человеческих ресурсов, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объ­ективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересо­вать кандидата и, в тоже время, избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации - чем раньше по­тенциальный работник и потенциальный работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше для обеих сторон.

Не являясь техническим специалистом, сотрудник отдела челове­ческих ресурсов должен сосредоточиться на оценке "общих характе­ристик" кандидата - аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, со­вместимости с организацией. Последний фактор имеет большое зна­чение и ни в коем случае не должен быть проигнорирован - каждая организация имеет собственную отличную от других культуру, кото­рая может не совпадать с ценностями и стилем поведения кандидата. Резкое несоответствие чревато конфликтом, болезненным как для сотрудника, так и для организации.

Существует несколько разновидностей собеседований с кандида­тами (см. вставку: Собеседование по отбору персонала), выбор ко­торых зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности, индивидуального предпочтения проводящего собеседования сотрудника. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Большинство организаций используют специальные формы оценки кандидатов (см. Рис.18), если таких форм не существует, можно использовать портрет идеального со­трудника в качестве своеобразного оценочного листа.

 

Ф.И.0.

Кандидат на замещение (название должности)

Собеседование проведено (Ф.И.0. и должность сотрудника)

 

Дата

1. Опыт работы Выше ср. Средн. Ниже средн.

Комментарии:

 

2. Образование Выше ср. Средн. Ниже средн.

Комментарии:

 

3. Личные характеристики

3.1. Зрелость Выше ср. Средн. Ниже средн.

3.2. Лидерство Выше ср. Средн. Ниже средн.

3.3. Групповая работа Выше ср. Средн. Ниже средн.

3.4. Аналитические способн. Выше ср. Средн. Ниже средн.

3.5. Уверенность в себе Выше ср. Средн. Ниже средн.

3.6. Ориентированность на интересы клиента Выше ср. Средн. Ниже средн.

3.7. Коммуникабельность Выше ср. Средн. Ниже средн.

 

ОБЩАЯ ОЦЕНКА Выше ср. Средн. Ниже средн.

 

Комментарии:

 

Предложение

— Рекомендовать принять на работу

— Рекомендовать для следующего собеседования

— Рассмотреть как кандидата на другую должность

— Отказать

 

Подпись

 

Рис. 18. Пример формы оценки кандидата

 

Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключе­ние проводившего собеседование сотрудника передается руково­дителю подразделения, располагающего вакансией, который и прини­мает решение о дальнейших действиях в отношении данногокандида­та.

Справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профес­сиональные и личные качества кандидата организации могутобратить­ся за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т.д. Отдел человече­ских ресурсов может предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затемпобеседо­вать с этими людьми. На Западе распространены письменные реко­мендации - кандидаты заранее просят знающих их людей - бывших школьных учителей и университетских профессоров, коллег по работе, начальников, предоставить им письменную характеристику и на­правляют ее в отдел человеческих ресурсов вместе с заявлением о приеме на работу. В обоих случаях - устной или письменной реко­мендации, существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают лишь его положительные стороны.

Получить информацию о кандидате можно и обратившись непо­средственно в организации, в которых он ранее работал или учился (их названия указаны в его биографической справке или резюме). В отличие от других стран, Российская Федерация и республики бывшего СССР законодательно не устанавливают никакой регламентации подобных контактов. Однако отдел человеческих ресурсов должен быть предельно осмотрителен при оценке полученной в результате таких контактов характеристики кандидата - предоставляющие инфор­мацию сотрудники могут быть необъективны, не достаточно хорошо знать кандидата и проч.

Некоторые западные организации, разочаровавшись в качестве получаемой информации, полностью отказались от использования до­полнительных источников информации о кандидате. Такой подход представляется неправильным, поскольку контакты с людьми, знаю­щими кандидата, позволяют, по крайней мере, обезопасить организа-

цию от шарлатанов - если в резюме сказано, что человек работал заместителем директора магазина, а в действительности он был экс­педитором, это должно насторожить сотрудников отдела человече­ских ресурсов.

Собеседование с линейным руководителем. Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведен­ного сотрудником отдела человеческих ресурсов, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами по человеческим ресурсам это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способ­ность выполнять производственные функции. Одновременно руково­дитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции по­следнего в подразделение.

Кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функци­ях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем, ис­пользующим для этого стандартную форму (см. Рис. 18).