Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Т. Ватсон. Президент Лй-Би-ЭмСодержание книги
Поиск на нашем сайте
3.1 СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 3.2 СТРАТЕГИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ 3.3 ПЛАНИРОВАНИЕ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА
ЦЕЛИ ГЛАВЫ • ОПИСАТЬ ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ • ОХАРАКТЕРИЗОВАТЬ СТРАТЕГИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ • ПРЕДСТАВИТЬ ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
СТРАТЕГИЯ СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУСРСАМИ ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
3.1. Стратегия развития организации. В современных условиях глобальной конкуренции и небывалого ускорения технического прогресса организации испытывают постоянное давление конкурентов, заставляющее их непрерывно совершенствовать выпускаемую продукцию, расширять ассортимент оказываемых услуг, оптимизировать производственные и управленческие процессы. Другими словами, современные компании находятся в состоянии перманентных перемен, от скорости осуществления которых во многом зависит их успех. Руководители конца XX века все чаще и настойчивее повторяют тезис о том, что ключ к овладению искусством организационных перемен, а следовательно к обеспечению поступательного развития организации лежит в эффективном использовании человеческих ресурсов, раскрепощении творческой энергии сотрудников компании. Однако в реальной жизни по-прежнему существует значительный разрыв между потенциалом сотрудников и степенью его использования организацией. Можно назвать несколько причин такого несоответствия между программными заявлениями руководителей и организационной практикой: 1) управление персоналом по-прежнему рассматривается как чисто функциональная область управления организацией, слабо связанная с основной деятельностью; 2) сотрудники отделов управления персоналом не знакомы со стратегией развития организации и не способны создать систему управления людьми, обеспечивающие реализацию этой стратегии; 3) существующие методы управления персоналом отстают от стоящих перед организацией задач, мешают развитию сотрудников и ограничивают их вклад в достижение организационных целей. Выражаясь современным управленческим языком, управление персоналом существует вне стратегического контекста организации, развивается как "вещь в себе". Проиллюстрировать это положение можно следующим примером: руководство машиностроительного завода, испытывающего сильное давление иностранных конкурентов и вынужденное сократить производство на одну треть, занимается поисками способов сокращения издержек и повышения качества выпускаемых станков, увеличения объемов реализации за счет создания сети региональных представительств по продажам. В это же время отдел кадров завода разрабатывает новые ставки для рабочих-сдельщиков, планирует набор 30 выпускников ПТУ и распространяет путевки в зимний лагерь для детей работников. Для того, чтобы избежать подобных ситуаций и добиться максимального использования потенциала сотрудников компании, руководство должно учитывать вопросы, связанные с управлением персоналом на этапе разработки планов развития всей организации, т.е., управление персоналом должно стать частью Организационной стратегии. Под стратегией понимается определение перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей (См. Рис. 12). Простейшей иллюстрацией альтернативных стратегий является пример человека, планирующего поездку из Москвы в Петербург. У него имеется целый набор возможных стратегий: 1) отправиться ночным поездом и прибыть в Петербург следующим утром; 2) сесть на самолет и добраться до места назначения в тот же день; 3) совершить путешествие на теплоходе, которое займет неделю; 4) выйти из Москвы пешком, чтобы быть в Питере через месяц и т.д. В качестве примеров стратегии организаций можно привести следующие: Выбор конкретной стратегии как и в случае с путешественником из Москвы в Петербург определяется долгосрочными целями организации, ее внутренними ресурсами, традициями.
……………… Рис. 12. Схема стратегического планирования
Миссия организации, как мы видели, является концентрированным выражением смысла ее существования. Как правило, миссия остается неизменной на протяжении длительного периода времени и поэтому рассматривается в процессе стратегического планирования в качестве некой константы, определяющей общее направление стратегического развития. Хотя некоторые организации периодически пересматривают формулировку собственной миссии, изменяют ее с учетом перемен в самой организации и в окружающей ее среде. Вообще анализ внешней среды и самой организации (находящихся в ее распоряжении ресурсов и сложившейся организационной структуры) является важнейшим элементом стратегического планирования и присутствует на каждом из его этапов. На основании анализа собственной миссии и состояния внешней среды организация формулирует виденье - описание того состояния, которого она хочет достичь к определенному моменту времени. Виденье в самом сжатом виде формулирует стратегические цели организации на период, представляя собой прообраз организации по истечении этого периода. Виденье может характеризовать как организацию в целом, так и ее отдельные подразделения, функции или параметры деятельности. Таким образом, каждая организация может иметь несколько "видении", иногда переплетающихся, иногда независимых. В качестве примеров можно привести следующие формулировки: "стать к 2000 году признанным всеми потребителями лидером на рынке телекоммуникаций, предоставляющим услуги наивысшего качества и создавшего исключительные возможности для профессионального роста и развития своих сотрудников" или "превратиться в глобальную организацию, обеспечивающую потребности населения всей планеты в экономических новостях". Виденье является достаточно общей картиной того к чему организация хочет прийти через определенный период времени. Следующим этапом стратегического планирования является определение путей достижения этой цели, т.е. разработка стратегии развития. Под стратегией в данном случае подразумевается специфический курс действий, например "расширение доли рынка за счет снижения цен на основе внедрения ресурсосберегающей технологии" или "увеличение объемов продаж за счет создания сети собственных дистрибьюторов и проведения агрессивной рекламной компании". Для того чтобы сформулировать действенную стратегию руководство должно четко представлять динамику внешней среды (изменение потребностей клиентов, поведение конкурентов и поставщиков, позиция государства) и состояние внутренних ресурсов самой организации (динамика рабочей силы, состояние производственных мощностей, финансовое положение), поскольку из взаимодействия этих факторов складывается реальная динамика организационного развития. Одним из наиболее распространенных способов анализа внешней среды и внутреннего состояния организации является так называемый СВОТ-анализ (от английского SWOT, Strengths - сильные стороны. Weaknesses - недостатки. Opportunities - возможности, Threats - угрозы). Метод состоит в последовательном изучении внутреннего состояния организации и определения ее сильных сторон и недостатков, а также возможностей и угроз, которые представляет развитие внешней среды. (См. Пример СВОТ анализ дпя АО ЗИЛ).
СВОТ-анализ для АО ЗИЛ ………………………………
На основании результатов СВОТ-анализа разрабатываются стратегии, в основу которых кладутся сильные стороны организации, использующие возможности, предоставляемые внешней средой, нейтрализующие ее слабые стороны и блокирующие или уменьшающие действие угроз. Для ЗИЛа одной из таких стратегий могло бы стать "изменение имиджа производителя продукции среднего качества с низкими потребительскими свойствами за счет освоения выпуска автомобилей иностранных производителей и проведения агрессивной рекламной компании" или "укрепление финансового состояния путем создания совместного предприятия с иностранными партнерами и технического переворужения завода и освоения ресурсосберегающих технологий". После того как организация формулирует стратегию своего развития ей необходимо перейти к разработке детальных планов реализации этой стратегии. Однако прежде чем заняться составлением программы действий для подразделений и отдельных сотрудников нужно определить какие организационные компетенции потребуются для реализации стратегии. Под организационной компетенцией подразумевается способность организации как целого систематически добиваться специфических результатов. Организационными компетенциями могут являться: способность осваивать производство новой продукции с наименьшими для отрасли издержками, способность к инновации, компетенция в создании иностранных представительств и филиалов, компетенция в учете потребностей клиентов при разработке новой продукции. Организационные компетенции часто называют базисными, что одновременно подчеркивает их долговременный характер и значение для развития организации. Источником организационных компетенции могут являться технические возможности (компетенция Сони производить миниатюрную электронную аппаратуру), организационные ресурсы (способность Кока-колы удовлетворять потребность жителей практически всех стран мира в безалкогольных напитках), квалификация персонала (компетенция МакКинзи разрабатывать планы организационных перемен). Разрабатывая стратегию, организации, как правило, опираются на собственные базисные компетенции (достоинства), однако, стратегия развития не может полностью базироваться на выработанных компанией компетенциях, она должна предполагать их дальнейшее развитие или овладевание новыми компетенциями. Последнее справедливо когда речь идет о коренном изменении курса развития компании. Поэтому руководство организации должно определить несоответствие между требуемым для реализации стратегии уровнем развития компетенции и фактическим уровнем их развития в компании. Мероприятия по ликвидации этого несоответствия и станут реализацией стратегии организации. На этапе разработки плана действий происходит перевод организационной стратегии на язык конкретных организационно-технических мероприятий для каждого из подразделений организации. Исключительно важным моментом является определение измерителей про- гресса, т.е. объективных показателей позволяющих судить о том насколько организация в целом и каждое из ее подразделений в отдельности преуспело в реализации стратегии, т.е. в овладении базисными компетенциями. Взятые в единстве организационно-технические мероприятия и система их оценки представляют собой планы действий компании и ее подразделений.
5.2 Стратегия человеческих ресурсов.
Как было показано в Главе 1 управление человеческими ресурсами состоит в обеспечении достижения организационных целей за счет обеспечения требуемого организации производственного поведения каждого из ее сотрудников или реализации организационных компетенции, непосредственно связанных с персоналом. Стратегия управления человеческими ресурсами состоит в определении путей развития этих компетенции у всего персонала организации и каждого из ее сотрудников в отдельности. Другими словами стратегия управления персоналом - это "планы, использующие предоставляемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников". Как и стратегия развития организации в целом, стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. В качестве примеров стратегии управления человеческими ресурсами можно привести следующие формулировки: • в течение двух лет повысить на 30% объемы реализации на одного сотрудника компании за счет сокращения непроизводственных рабочих и обучения линейного персонала новым методом обслуживания (сервисная компания); • к концу 1999 года обновить на 20% состав высших руководителей организации за счет активного поиска и привлечения в организацию руководителей в возрасте до 35 лет с высшим финансовым или экономическим образованием и опытом работы в промышленности (промышленно-торговая группа); * расширить к концу века программы материального стимулирования и участия в собственности сотрудников компании (компания по производству продуктов питания). Как видно из приведенных выше примеров стратегии управления персоналом направлены на поддержку достижения конкретных целей организации, определяют направление работы и содержат сроки и показатели, по которым может быть оценена эффективность их реализации. В основе стратегии управления персоналом лежит стратегия развития организации. Разработка стратегии управления персоналом начинается с сопоставления организационных компетенции, необходимых для реализации общей стратегии развития, и фактического состояния человеческих ресурсов организации и определения несоответствия между ними (См. рис. 13). Как правило, существует достаточно много областей такого несоответствия, и организация бывает не в состоянии заняться ликвидацией каждого из них. Руководство должно определить приоритеты, т.е. те области несоответствия, на которых, в первую очередь, следует сосредоточить ограниченные организационные ресурсы. Существует множество подходов к определению приоритетов. Некоторые компании доверяют опыту и интуиции своих руководителей и специалистов по управлению персоналом, предоставляя им право выбирать наиболее актуальные направления развития. Недостатком такого подхода является зависимость суждений руководителей от занимаемых ими позиций в организации, неспособность объективно представить потребности организации в целом. Большинство крупных компаний используют формальные методы определения приоритетов, которые позволяют оценить такие факторы как важность каждой компетенции для организации в целом, способность организации эффективно повысить ее уровень, фактор времени, мнение руководителей и т.д. Дженерал Электрик разработала специальный процесс, который позволяет определять приоритеты с помощью оценки: 1) вероятности возникновения потребности организации в данной компетенции; 2) ее влияния на результаты организации; 3) способности организации влиять, управлять и развивать эту компетенцию (направление деятельности). Еще один подход к определению приоритетов стратегии управления человеческими ресурсами состоит в определении тех компетенции, которые могут обеспечить ей устойчивое преимущество перед конкурентами, обеспечивающее увеличение объемов продаж, расширение круг потребителей, сокращение издержек и рост прибыли в долгосрочной перспективе. В качестве примеров таких компетенции можно привести следующие исключительная способность к организационным нововведениям, компетенция в управлении организационными переменами, эффективное партнерство с ведущими учебными заведениями, групповая работа и эффективная организация, ориентированность на заказчика. В любом случае выбранные направления (организационные компетенции) разработки стратегии управления персоналом должны быть основаны на стратегии развития организации и нацелены на формирование производственного поведения, способствующего ее реализации.
…………………. Рис. 13. Формирование стратегии управления человеческими ресурсами Разработка собственно стратегии управления персоналом сходна с разработкой стратегии развития организации (см. 3.1) и состоит в определении курса действий, времени его реализации, показателей оценки прогресса и выработки планов организационно-технических мероприятий по реализации этого курса действий. Стратегия определяет общее направление работы, фокус для реализации планов организационно-технических мероприятий. Так же как и при разработке бизнес-стратегии при формулировании стратегии управления персоналом используются два подхода: "снизу-вверх" и "сверху-вниз". Современные компании используют оба метода, имеющих свои недостатки и дополняющих друг друга. При использовании подхода "снизу-вверх" высшее руководство определяет общую стратегию управления персоналом для всей организации, которая впоследствии разбивается на стратегии и планы для каждого из ее подразделений. За счет участия высшего руководства обеспечивается высокое качество оценки внешней среды и определения тенденций в ее динамике, связь со стратегией развития организации, определение приоритетов, актуальных для всей организации. Стратегия и планы управления персоналом, разработанные высшим руководством, определяют основные направления формирования стратегии и планов для следующего уровня руководства и т.д. При таком подходе центральной является проблема мотивации руководителей низовых подразделений и их подчиненных на реализацию "чужих" для них планов. Эта проблема является значительно менее актуальной при планировании "снизу-вверх", когда каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы организационно-технических мероприятий, которые впоследствии интегрируются в единый план организации. Недостатками этого подхода являются неадекватная компетентность низовых подразделений в оценке динамики внешней среды, понимании общей стратегии развития организации, ее приоритетов и возможностей, а также сложность согласования планов различных подразделений между собой. Как правило, руководство организации разрабатывает и направляет в подразделения стратегию управления персоналом на долгосрочный период (3-5 лет), на основании которой разрабатываются планы организационно-технических ме- роприятий для каждого из подразделений на более короткие периоды (1-2 года), которые впоследствии утверждаются руководством. Часто для проведения анализа динамики внешней среды и формулирования стратегии управления персоналом создаются временные группы из сотрудников организации различных уровней (с привлечением и без привлечения внешних консультантов), что позволяет обеспечить соединение взглядов "сверху" и "снизу" на организацию и ее персонал. Так же как миссия организация стратегия управления персоналом должна представлять собой достаточно краткую формулировку курса действий, которая может стать своего рода руководством для создания конкретных планов организационно-технических мероприятий. Приведем несколько примеров формулировки стратегии управления персоналом компании Эй-Ти-энд-Ти: • предоставить более гибкие пакеты, компенсации изменяющейся рабочей силе; • расширить международный опыт руководителей компании; сформировать уважение к иностранным человеческим ресурсам компании; • ускорить процесс развития руководителей, сориентировав его на изменяющиеся условия функционирования компании. На основе стратегии управления человеческими ресурсами и для обеспечения ее реализации разрабатываются планы организационно-технических мероприятий (ОТМ) (см. рис. 14). В отличие от стратегии в целом планы содержат набор конкретных действий, сроки и методы их реализации, а так же потребности в ресурсах - человеческих, материальных финансовых. Как правило планы составляются на одни календарный год и могут пересматриваться в течение этого периода. Существует несколько моментов, которые обеспечивают эффективность процесса разработки планов и успех в их реализации: • согласованность с общей стратегией организации и со стратегией управления человеческими ресурсами. Представляется, что этот пункт не нуждается в дополнительных комментариях. • учет организационных ресурсов. Принцип "жизни по средствам" полностью применим к планированию человеческих ресурсов. Включение в план даже нескольких мероприятий, которые организация не в состоянии выполнить, может привес- ти к эффекту домино и нанести серьезный ущерб реализации всей стратегии управления персоналом. • непротиворечивость культуре организации и мини-организации (подразделения). Любые нововведения встречают сопротивление или в лучшем случае нейтральное отношение со стороны персонала. Степень восприятия этих нововведений прямо пропорциональна их совместимости с организационной культурой. (Этот пункт следует проигнорировать если изменение организационной культуры является целью стратегии управления персоналом). Организационно-технические мероприятия охватывают все сферы управления персоналом: подбор и прием на работу, развитие и обучение, оценка и компенсация, о которых будет рассказано в следующих главах, (см. рис. 14) Стратегия: повысить эффективность работы коммерческих агентов за счет повышения их профессионального уровня и материальной заинтересованности.
………………………….. Рис. 14. План организационно—технических мероприятий по реализации стратегии управления персоналом
Консолидация этих мероприятий позволяет создать функциональные планы: план в области подбора и приема на работу, развития компенсации, оценки.
Планирование численности персонала
Разработка стратегии управления человеческими ресурсами и создание планов организационно-технических мероприятий по ее реализации являются по сути процессом планирования человеческих ресурсов. Однако этот термин широко используется в традиционном смысле для обозначения процесса определения того когда, где, сколько, какого качества (квалификации} и по какой иене потребуется организации сотрудников для реализации ее задач. Основная задача планирования человеческих ресурсов (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора - работников - их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов. Крупная американская корпорация, создавшая совместное предприятие с российским партнером, направила ему оборудование стоимостью около 4 млн. долл., которое должно было быть установлено на заводе совместного предприятия. Предполагалось, что российская сторона предоставит монтажников для установки оборудования. Однако российские монтажники оказались не в состоянии смонтировать оборудование, более того нанесли ему ущерб. В результате, совместное предприятие понесло значительные незапланированные расходы, связанные с приглашением иностранных специалистов, ремонтом оборудования, задержкой пуска производственной линии. В то же время, эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря: • оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизацию производственных процессов; • совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и из- бежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы; • организации профессионального обучения. План по человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками; • созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденций в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет отделу человеческих ресурсов разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т.д. • сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентам на рынке труда и извлекать выгоду из меняющейся ситуации. Источники потребностей организации в персонале. Чтобы определить потребности организации в человеческих ресурсах необходимо понимать, под влияниям каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов. Внутриорганизационные факторы. Потребности организации в рабочей силе зависят прежде всего от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Цели организации могут быть представлены как в виде долгосрочной стратегической задачи ("обеспечить наивысшее качество автомобильного сервиса и 100% удовлетворение заказов клиентов"), бизнес-стратегии ("ежегодно увеличивать объем реализации на,.10% за счет создания сети франчайзов") или бизнес-плана [("реализовать в 1996 году 2,000 персональных компьютеров"). Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее реализации. У компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год, и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию - переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса, потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться. Еще один источник изменений потребностей организации в рабочей силе - внутриорганизационная динамика рабочей силы - увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.п. Отдел человеческих ресурсов должен отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения. Внешние факторы. Среди множества внешних для организации факторов существует несколько наиболее важных, оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка труда -источника рабочей силы для большинства современных организаций. Макроэкономические параметры - темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одного сектора народного хозяйства за счет сокращения другого) - оказывают сильное воздействие как на стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах), так и на ситуацию на рынке труда (предложение человеческих ресурсов). Например, устойчивый экономический рост, как правило, приводит к увеличению платежеспособного спроса в экономике и, следовательно, предоставляет компании возможности для увеличения объемов реализации. Одновременно с этим наблюдается возрастание спроса на труд и, соответственно, заработной платы. В экономически развитых странах существуют детальные прогнозы эволюции разнообразных макроэкономических параметров, поэтому задача отдела человеческих ресурсов состоит, прежде всего, в определении влияния предполагаемой динамики макроэкономических показателей на потребности в человеческих ресурсах данной организации. Например, как скажутся предполагаемое в следующем, году трехпроцентное сокращение валового национального продукта и пятипроцентный спад спро- са на легковые автомобили на потребности Фольксвагена в человеческих ресурсах? Следует ли планировать сокращение численности рабочих по сборке автомобилей, агентов по продажам и т.д.? В нашей стране, где экономические прогнозы развиты недостаточно, задача усложняется - часто необходимо определить не только влияние известной макроэкономической динамики на потребности организации в рабочей силе, но и предугадать, какой будет эта динамика. Развитие техники и технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации в рабочей силе. Достаточно вспомнить пример персональных компьютеров, заменивших миллионы счетоводов во всем мире. Специалисты по человеческим ресурсам должны работать в тесном контакте с техническими экспертами компании, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники или технологии на потребности организации в персонале. Политические изменения могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства (налогового режима, системы социального страхования, трудового законодательства), регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране. Снижение обязательных выплат в фонды социального страхования автоматически сокращает издержки работодателей на рабочую силу и может сделать прибыльным для компании привлечение дополнительных рабочих, которые прежде не могли быть наняты из-за высоких издержек. Применительно к данному фактору сложность для специалистов по человеческим ресурсам состоит не столько в прогнозировании влияния определенных политических изменений на потребности в рабочей силе, сколько в предсказании самих изменений, особенно в нашей стране. Конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющиеся под воздействием множества факторов, оказывают самое прямое влияние на потребности компании в человеческих ресурсах. Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило, означает, что компании необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы. Искусство предсказания состоит, в данном случае, в способности определить тенденции развития рынка и их влияние на потребности в персонале раньше конкурентов и воспользоваться этим преимуществом - например, заранее начать подбор квалифицированных специалистов, ожидая увеличение спроса на продукцию организации. Успешно решить данную задачу можно за счет тесного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам и маркетингу, занимающихся исследованиями рыночной динамики. Методы прогнозирования потребностей в человеческих ресурсах. Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, является основой планирования человеческих ресурсов. Современные организации используют различные методы планирования от самых простых до сложных многофакторных моделей. Экстраполяция - наиболее простой и часто употребляемый метод, состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Компания Лис занимается оптовой реализацией продовольственных товаров. В 1994 году компания имела 5 коммерческих агентов и объем реализации 500,000 долл. В 1995 году Лис намерен достичь объема реализации в 700,000 долл., следовательно ему потребуются 7 коммерческих агентов (объем реализации на одного агента 100,000 долл.). Привлекательность метода экстраполяции состоит в его общедоступности, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде. Многие организации пользуются методом скорректированной экстраполяции, который учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников - повышение производительности труда, повышение цен и т.д. (см. Пример планирования численности организации по техническому обслуживанию). ПРИМЕР ПЛАНИРОВАНИЯ ЧИСЛЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ПО ТЕХНИЧЕСКОМУ ОБСЛУЖИВАНИЮ Организация по техническому обслуживанию лифтов использует метод скорректорованной экстраполяции для определения потребностей в персонале на следующий год. Данные об организации в текущем году: Число лифтов на техническом обслуживании 10,252 Общее число производительных часов, отработанных на обслуживании 218,000 Численность работников: производственные (механики) 145 непроизводственные 16 При расчете численности на следующий год руководство организации основывается на следующих предположениях: 1. Производительность труда механиков по обслуживанию увеличится на 15%. 2. Эффективность использования рабочего времени возрастет на 10%. 3. Портфель заказов (количество обслуживаемых лифтов) останется без изменения. 4. Соотношение между производственными и непроизводственными работниками не изменится. На основании результатов текущего года рассчитываются основные пропорции: 1. Число производительных часов на один лифт (производительность труда)== 218,000: 10,252 °= 22,3 2. Число производительных часов на одного механика (эффективность использования рабочего времени) = 218,000:145 = 1,503 3. Число производительных работников (механиков) на одного непроизводительного = 145: 16 = 9,1 С учетом плановых параметров рассчитываются основные показатели на следующий год: 1. Число производительных часов на один лифт = 22,3: 1,15 = 19,4 2. Требуемое число производительных часов == 19,4 Х 10,252 = 198.888 3. Число производительных часов на одного механика = 1,503 Х 1,1 =° 1.653 4. Численность механиков = 198,888: 1,653 = 120 5. Численность непроизводительных работников = 120: 9,1 = 13 Экспертные оценки - это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Отдел человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой их оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей, для этого могут использоваться различные методы - групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленный отделом человеческих ресурсов вопросник), метод Дельфи. Последний представляет собой письменный диалог между отделом человеческих ресурсов и группой экспертов. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает вопросник по поводу потребностей в персонале и направляет его экспертам, затем обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с вопросами. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не достигнут согласия в отношение потребностей в рабочей силе. Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей; их знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективности их суждений. Компьютерные модели представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а так же информацию о динамике факторов, влияющи
|
||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-09-20; просмотров: 211; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.146.107.152 (0.019 с.) |