Собеседование по отбору персонала.

Собеседование по отбору персонала представляет собой обмен информацией между представителем ор­ганизации и кандидатом на занятие вакантной должно­сти, в ходе которого, представитель организации пытается составить собственное мнение по двум основ­ным вопросам:

* может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (способность кандидата);

* будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата).

Виды собеседований. Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование "один на один", во время которого один представитель организа­ции встречается с одним кандидатом. Однако сегодня используются и другие виды собеседований, во время которых один представитель организации встречается с несколькими кандидатами, несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом, не­сколько представителей организации интервьюируют не­скольких кандидатов. В первом случае интервьюеру предоставляется возможность одновременно (а не заоч­но) оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие не­скольких претендентов на одну и ту же должность), хотя беседовать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее. Участие нескольких представите­лей организации повышает объективность оценки и каче­ство самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает из­держки организации. Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность про­цесса собеседования и требует тщательной подготовки и согласованного поведения интервьюеров.

Типы собеседований. Существует несколько клас­сификаций собеседований по отбору персонала, одной из наиболее распространенных является следующая –

биографические собеседования,

ситуационные собесе­дования и

критериальные собеседования.

Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе

такого интервью задаются вопросы типа "Расскажите о своей прежней работе; Какой предмет Вам нравился больше всего в школе? Почему Вы выбрали тот институт, в который поступили! Если бы Вы могли вернуться на 10 лет назад, что бы Вы сделали по-другому7"

Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует. Ограниченность биографического собеседования состо­ит, прежде всего, в невозможности оценить сегодняш­нее состояние кандидата, его способности и мотивацию.

В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто ис­пользуются реальные или гипотетические ситуации, свя­занные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оце­нивает как сам результат, так и методы, с помощью ко­торых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить спо­собность кандидата решать, определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

Критериальное собеседования представляет со­бой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуа­ции (связанной с будущей профессиональной деятельно­стью), а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. Преимущества этого вида

собеседования состоят в использовании вопросов и ме­тодов оценки, непосредственно связанных с профессио­нальной деятельностью, а также в возможности легко ранжировать кандидатов, отвечающих на стандартные вопросы. Недостатки связаны с ограниченностью оцени­ваемых качеств кандидата и необходимостью тщательной предварительной подготовки для проводящего собесе­дование сотрудника.

Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех видов интервью. Подоб­ное собеседование требует от проводящего его челове­ка определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата.

Стадии собеседования по отбору на работу. Вне зависимости от выбранного интервьюером типа собесе­дования, оно должно состоять из нескольких этапов:

подготовки,

"создания атмосферы доверия",

обмена информацией (основная часть),

заключения,

оценки.

Предварительная подготовка имеет исключитель­но важное значение для успешного проведения собесе­дования. На этом этапе сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен, прежде всего, детально изучить досье кандидата, т.е. те данные о нем, которыми располагает организация. Затем, ему необходимо определить, как оценивать кандидата. Большинство современных организаций имеют для этого стандартные формы, которые следует просмотреть не-

посредственно перед собеседованием, чтобы еще раз повторить критерии оценки (см. Рис. 18). И, наконец, требуется подготовить вопросы, которые позволят оце­нить кандидата по требуемым критериям.

"Создание атмосферы доверия". В начале собесе­дования крайне важно снять естественную для данного момента напряженность, дать возможность кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои ка­чества. Для этого можно начать собеседование с вопро­сов на нейтральную тему, например, "Легко ли Вы добрались до нашего офиса?", предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п. Проводящий собеседование сотрудник может дос­таточно легко растопить лед недоверия со стороны кан­дидата, начав с рассказа о самом себе или вспомнив забавный случай, который произошел с ним в момент устройства на работу. После того как контакт между участниками собеседования установлен, можно перехо­дить к основной части интервью, однако, важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и доб­рожелательности в течение всей беседы. Достигается это за счет поощрительных реплик интервьюера, одоб­рительных кивков, улыбки.

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интер­вьюера интересует та информация, которая дает воз­можность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории. Поэтому

проводящий собеседование должен сохранять контроль над его ходом и выступать в роли "ведущего". В тоже время, не следует подавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы. Если интервьюер хочет предоставить кандидату возмож­ность "выговориться", ему следует использовать откры­тые вопросы, как-то: "Что Вы думаете по поводу....? Расскажите, пожалуйста, о...." и т.п. Если же его инте­ресует только мнение кандидата, а не рассуждения, следует задавать закрытые вопросы: "Согласны ли Вы с данным утверждением?", "Сколько часов в день нужно уделять общению с подчиненными?".

Завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого хочет интервьюер. Для этого существует несколько специальных приемов - предло­жить кандидату задать последний вопрос, начать по­сматривать на часы или на дверь, выпрямиться как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интер­вью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.

Оценка кандидата должна быть произведена непо­средственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется, и проводивший собеседо­вание сотрудник может упустить важные детали. Для оценки используется стандартная форма (см. Приложе­ние).

Выбор кандидата и предложение. На основе анализа резуль­татов собеседования руководитель подразделения (с участием спе­циалиста по человеческим ресурсам) выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности, может потребоваться собеседование с руководителем руководителя, Генеральным директором и т.д., прежде чем будет принято решение о приеме на работу. Отдел человеческих ресурсов готовит письмо-предложение кандидату, содержащее описание условий его работы -дату начала, название должности, подчиненность, величину заработ­ной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предостав­ляемые организацией льготы и т.п. Письмо-предложение, подписанное руководителем организации или подразделения направ­ляется кандидату.

В последнее время все большее распространение получает прак­тика приема на работу с испытательным сроком, дающая возмож­ность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат испол­няет должностные обязанности в полном объеме, получает вознагра­ждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руко­водитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оцени­вает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнему и оценить их выполнение в конце испы­тательного периода. Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную рабо­ту.

Интеграция новых сотрудников в организацию. Как мы ви­дели, подбор и прием на работу представляет собой довольно дли­тельный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства,

которые будут возрастать по мере того как он начнет проходить профессиональное обучение, получать заработную плату и т.д. По­этому организация заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как пока­зывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу по­кидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Предотвратить увольне­ния по первой причине должна хорошо подготовленная разъяснитель­ная работа в период подбора новых сотрудников, а так же испытательный срок. Помочь сотруднику успешно влиться в новую ор­ганизацию - важнейшая задача его руководителя и специалистов по человеческим ресурсам.

Интеграция начинается с процесса ориентации, т.е. получения сотрудником информации об организации, в которой он начинает ра­ботать. Ориентация должна содержать в себе два компонента - ин­формацию об организации в целом и информацию о подразделении и рабочем месте нового сотрудника.

Общая ориентация знакомит сотрудника с историей организации, ее сегодняшним состоянием, выпускаемой продукцией и оказывае­мыми услугами, структурой управления, включая имена ключевых ру­ководителей, расположение филиалов и т.д., правилами внутреннего распорядка, основными процедурами компании, льготами для со­трудников, возможностями для повышения квалификации и профес­сионального роста. Проведение этой части ориентации является, как правило, функцией отдела человеческих ресурсов. Современные компании используют многообразные методы коммуникации для оз­накомления сотрудников с компанией - видео фильмы, специально подготовленные для этой цели брошюры, видеозаписи выступлений руководителей компании и т.д. Необходимым условием успешной ин­теграции является наличие обратной связи - предоставление новому сотруднику возможности задать возникшие у него вопросы и получить на них ответы.

Следующий этап интеграции происходит непосредственно на ра­бочем месте и основная ответственность за его успех лежит на руко­водителе подразделения, в которое приходит новый сотрудник.

Руководитель должен

представить его коллегам,

познакомить с про­изводственными функциями,

объяснить распорядок работы,

особен­ности подразделения.

Этот элемент ориентации является ключевым, поскольку от того как новый сотрудник будет принят на рабочем месте во многом зависит успех его интеграции в компанию. Сегодня многие компании специально обучают руководителей как интегриро­вать новых работников в свое подразделение, а отдел человеческих ресурсов осуществляет контроль за интеграцией каждого принятого на работу сотрудника.

Как уже было сказано, наибольшее число новых сотрудников по­кидают организацию в первые три месяца работы. Хорошо подготов­ленные программы интеграции позволяют значительно сократить эти потери, однако избежать их полностью не удается практически ни од­ной компании - люди увольняются по собственному желанию. Руково­дству организации чрезвычайно важно знать истинные причины их увольнений, поэтому отдел человеческих ресурсов должен собирать соответствующую информацию и анализировать ее. Наиболее рас­пространенный метод сбора такой информации - собеседования с по­кидающими компанию работниками. В ходе собеседования проводящий его специалист должен постараться узнать как можно более подробно о том, что побудило человека принять решение об увольнении, о его взаимоотношениях с руководством, коллегами и подчиненными, оценке программы ориентации и т.д. Собеседования позволяют выявить истинные причины увольнений, которые редко ука­зываются в заявлениях, что в свою очередь дает возможность оце­нить эффективность процесса подбора персонала (некоторые уходят потому, что оказались не способными выполнять требуемые функции или их ожидания радикально отличались от реальности), интеграции в компанию (многие уходят из-за неспособности влиться в организацию) и внести в них необходимые изменения.

 

4.3. Оптимизация численности сотрудников.

 

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организа­ции факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение

или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Вне­дрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги мо­гут привести к сокращению спроса как на отдельные категории ра­ботников, так и на рабочую силу в целом. В 1990 году Киевский завод лифтов произвел и продал 2,000 лифтов, в 1991 - 2,000, в 1992 - 1,800, а в 1993 - 1,200, в 1994 - 650, а в 1995 - только 270.

Естественно, что организация должна принять меры по приведе­нию численности сотрудников в соответствие с ее реальными потреб­ностями, т.е. осуществить сокращение численности.

Сокращение численности является крайне болезненным процес­сом как для увольняемых сотрудников, так и для самой организации, поэтому оно нуждается в эффективном управлении и особом внима­нии со стороны руководства. Последствия неудачно проведенного со­кращения могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководителям, открытой враждебности профсоюзов. Управление сокращением чис­ленности представляет собой одну из важнейших функций управления персоналом и требует согласованных действий руководства организа­ции и отдела человеческих ресурсов.

Важнейший элемент эффективной кампании по оптимизации чис­ленности персонала - определение реальной потребности в рабочей силе и подготовка прогноза изменения этой потребности. После этого необходимо произвести детальное сопоставление потребности и нали­чия рабочей силы, определив несоответствие между ними, как с точ­ки зрения количества работников (наиболее простая задача), так и с точки зрения их квалификационных характеристик. Выявленное несо­ответствие ложится в основу плана оптимизации численности.

Прежде чем приступать к массовым увольнениям сотрудников, в чьем труде организация больше не нуждается, руководство должно попробовать использовать другие, менее болезненные средства со­кращения численности.

Прекращение приема на работу. Вместо приема на работу новых сотрудников освобождающиеся в силу естественной текучести кадров рабочие места заполняются работниками организации, чьи должности подлежат сокращению. Как правило, такая кампания со-

провождается массовым переобучением персонала, что само по себе является временным средством сокращения внутриорганизационного предложения рабочей силы. Организации могут направлять своих сотрудников и на длительное обучение с отрывом от про­изводства (например, в институты или бизнес-школы) с тем, чтобы получить высококвалифицированных специалистов через несколько лет, когда спрос на рабочую силу возрастет.

Перевод части сотрудников на сокращенный рабочий день или рабочую неделю позволяет избежать увольнений и со­хранить приобретенную работниками организации квалификацию при одновременном сокращении издержек на рабочую силу. Эти мето­ды, так же как предоставление неоплачиваемых отпусков, ши­роко используются в отраслях с сезонными колебаниями спроса -туризме, на транспорте, сельском хозяйстве. При переводе сотруд­ников на сокращенное рабочее время и предоставлении неоплачи­ваемого отпуска, руководству следует уделить особое внимание соблюдению требований трудового законодательства, чтобы избе­жать неприятных последствий в виде судебных разбирательств и фи­нансовых санкций. Кроме того, оно должно четко представлять, когда вновь ожидается появление потребности в дополнительной рабочей силе, поскольку сокращенное рабочее время оказывает деморали­зующее влияние как на самих "пострадавших", так и на всю организа­цию и не может быть использовано в качестве долгосрочного средства оптимизации численности.

Увольнения по собственному желанию так же сокращают внутриорганизационное предложение рабочей силы, поэтому руково­дство может быть заинтересовано в стимулировании добровольного ухода работников путем выплаты единовременного пособия или пре­доставления помощи в поисках новой работы.

Если же приведенные выше меры не позволяют добиться тре­буемого сокращения численности, организация вынуждена разрабо­тать программу увольнений. При разработке и реализации этой программы сотрудникам отдела человеческих ресурсов необходимо:

а) обеспечить соблюдение трудового законодательства. В случае несоблюдения законодательства организация может понести значи-

тельные финансовые издержки, а ее репутации будет нанесен суще­ственный ущерб;

б) выработать четкие и максимально объективнее критерии от­бора сотрудников, подлежащих сокращению. Такими критериями мо­гут являться (в дополнение к факту ликвидации рабочего места) стаж работы в организации, наличие дисциплинарных взысканий;

в) организовать коммуникационную кампанию с целью предос­тавления сотрудникам наиболее полной информации о причинах увольнений, критериях отбора, компенсации увольняемым сотрудни­кам, перспективах их возвращения в организацию. При этом необхо­димо проявить максимальную честность и открытость в сочетании с уважением и тактом в отношении сокращаемых сотрудников. Непо­средственное участие в информационной компании высших руководи­телей организации через встречи с сотрудниками, обращения к ним, записанные на видео или опубликованные во внутренней газете ком­пании, придает ей значимость и заметно повышает ее результатив­ность;

г) оказать увольняемым сотрудникам помощь в виде материаль­ной компенсации и содействия в трудоустройстве. Конкретные раз­меры помощи определяются требованиями законодательства, финансовым состоянием компании, традициями. Важно, чтобы со­трудники (как увольняемые, так и остающиеся) поняли, что организа­ция ценит свой персонал и в меру своих возможностей заботиться о нем даже в момент сокращения численности.

Поскольку потребности организации в рабочей силе изменяются как в сторону сокращения, так и в сторону увеличения, отделу чело­веческих ресурсов необходимо поддерживать базу данных на работ­ников, уволившихся по собственному желанию или по сокращению. В случае появления потребности в дополнительных сотрудниках, эти лю­ди должны стать первыми кандидатами для приема на работу - они знают организацию, в их развитие организация вложила существенные средства, их опыт и квалификация могут прекрасно послужить ей в будущем.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

 

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых работни­ков. В основе подбора персонала лежит процесс планирования чело­веческих ресурсов - определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации. На основе сопос­тавления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в орга­низации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.

Процесс отбора персонала для замещения вакантных должно­стей состоит из нескольких этапов: определения требований к канди­дату, привлечения кандидатов, отбора кандидатов, приема на работу, каждый из которых предполагает использование специальных методов и участие как сотрудников отдела человеческих ресурсов, так и ли­нейных руководителей. Выбор методов отбора определяется в каж­дой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, традициями и финансовым состоянием последней, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способ­ности управлять им как единым процессом.

Потребности организации в персонале могут изменяться не толь­ко в сторону увеличения, но и сокращения. В этом случае руково­дство вынуждено принять меры по сокращению численности сотрудников. Как правило, увольнения крайне негативно сказываются на организации, поэтому прежде чем начать увольнять сотрудников, организация должна попытаться использовать другие методы сокра­щения численности. Если же увольнения все-таки неизбежны, они должны быть проведены с соблюдением принципов справедливости и уважения к покидающим компанию работникам.

 

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА

ПОРТРЕТ ИДЕАЛЬНОГО СОТРУДНИКА - описание характеристик (качеств, навыков, компетенции), которыми должен обладать "идеальный" сотрудник, т.е. необходимых для успешной работы в оп-

ределенной должности. Важнейший элемент процесса подбора пер­сонала. Другие названия - карта компетенции, профиль "идеального" сотрудника.

ПЕРВИЧНЫЙ ОТБОР - процесс селекции кандидатов, обладающих минимальными требованиями для занятия определенной должности. Осуществляется отделом человеческих ресурсов и служит основой отбора персонала на индивидуальной основе. Другие названия - преселекция, скрининг.

СОБЕСЕДОВАНИЕ ПО ОТБОРУ - обмен информацией между представителем организации и кандидатом на замещение с целью оценки квалификации и потенциала последнего для работы в вакант­ной должности. Является наиболее распространенным методом отбо­ра персонала. Другое название - интервью.

СОКРАЩЕНИЕ (ЧИСЛЕННОСТИ) - мероприятия, проводимые ор­ганизацией для снижения численности своих сотрудников. Сокращение производится, как правило, вследствие изменения потребностей орга­низации в персонале. Другие названия - адаптация численности, рест­руктуризация.

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ И ОБСУЖДЕНИЯ

 

1. Что представляет собой процесс подбора персонала? Какова роль отдела человеческих ресурсов в этом процессе? Какова роль руководителей подразделений?

2. Какие методы определения требований к кандидату на замеще­ние вакантной должности вам известны? Какой из них вы бы пореко­мендовали компании, занятой поиском кандидатов на должность генерального директора? программиста? рабочего по сборке авто­мобилей?

3. Как организация может привлечь представительную группу кан­дидатов для замещения вакантной должности? Какие методы привле­чения кандидатов вы бы порекомендовали институту, ищущему замену заведующему кафедрой бухгалтерского учета? компании, за­нятой поиском финансового директора? кассира?.

4. Что такое первичный отбор? Какие методы первичного отбора вам известны? В чем преимущества и недостатки каждого из них?

5. Каковы основные этапы собеседования по отбору персонала? Какие виды собеседования вы знаете?

6. Как обеспечить эффективную интеграцию нового сотрудника в организацию?

7. Как добиться сокращения численности персонала организации, не прибегая к увольнениям?

8. Каковы условия проведения успешной кампании по увольнению работников? Как сохранить доверие и поддержать моральный дух ос­тавшихся работников?

ПРАКТИЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ

 

1. Итальянский предприниматель Донато Доно планирует открыть сеть пиццерий в различных городах Российской Феде­рации и Украины. В 1997 году должны быть открыты два пер­вых ресторана в Москве и Киеве. Приглашенная Донато строительная компания должна завершить отделку зданий в феврале 1997 года. Первые посетители должны попробовать итальянскую пиццу в конце апреля. В каждом ресторане пред­полагается обслуживать до 100 посетителей одновременно, что по расчетам Донато, потребует (для одной пиццерии) 6 поваров, 6 помощников поваров, 15 оффицантов, 4 барменов, 10 вспомо­гательных рабочих. В январе 1997 года у Доно работало 5 со­трудников: директор по персоналу (Москва), коммерческий директор (Москва), директора ресторанов (Москва и Киев), ас­систент (Москва).

ВОПРОСЫ

1. Определите, реальные потребности Доно в персонале на фев­раль и апрель 1997 года.

2. Как итальянский предприниматель может решить проблему приема персонала? С какими трудностями он может столкнуться?

3. Какие методы привлечения кандидатов может использовать До­но? Какому методу вы бы отдали предпочтение?

4. Как организовать первичный отбор кандидатов? На какие мо­менты следует обратить внимание при отборе поваров, оффицантов, вспомогательного персонала?

5. Кто должен принимать решение о приеме на работу?

6. Как организовать интеграцию новых сотрудников в компанию, которая только начинает работать?

 

2. Механический завод имеет самый высокий процент те­кучести кадров среди слесарей-сборщиков основного конвейера (текучесть достигает 80% в год). Работа сборщиков доста­точно проста и монотонна, не требует особых физических уси­лий. Обучение сборщиков производится непосредственно на рабочем месте в течение четырех часов.

Прием сборщиков на завод осуществляется отделом кадров без участия мастеров или других руководителей. Кандидаты заполняют стандартную форму (см. ниже) и проходят собесе­дование с инспектором отдела кадров, который принимает ре­шение о приеме на работу, утверждаемое начальником отдела кадров.

ВОПРОСЫ

1.Существует ли, по-вашему мнению, связь между высокой теку­честью кадров среди слесарей-сборщиков и методом их отбора? Как усовершенствовать этот процесс?

2. Кого из кандидатов, данные на которых приведены, вы бы приняли на место сборщика? Какую информацию вы использовали? Какая информация оказалась лишней?

	Кандидат А	Кандидат Б	Кандидат В
Возраст
Стаж работы
Число организаций, в которых работал кандидат
Образование	Среднее	Высшее	Среднее
Специальность	Слесарь-водопроводчик	Инженер-механик	-
Служба в ВС	Да	Нет	Да
Семейное положение	Женат, 2 детей	Холост	Разведен, 3 детей
Место рождения	Москва	Волочаевка Московской области	Тамбов

 

Литература

 

…………………..