Критический фактор - Ответственность

2. Субфактор • состояние оборудования. Каждый сотрудник компании несет ответственность за состояние технологического оборудования, материалов, производственных помещений. Эта от­ветственность включает сообщение о неисправностях, неправиль­ном использовании материалов или помещений, осуществление технического обслуживания, проведение ремонта или модерниза­ции в соответствии с требованиями должностных инструкций. Сте­пень ответственности за оборудование и материалы неодинакова для различных должностей.

Минимальный уровень. Сотрудник сообщает о сбоях в работе оборудования и некачественных материалах своему начальнику.

Низкий уровень. Сотрудник отвечает за внешнее состояние и сохранность оборудования и за заказ материалов.

Средний уровень. Сотрудник проводит техническое обслужи­вание и мелкий ремонт оборудования и исправляет мелкие дефек­ты материалов.

Высокий уровень. Сотрудник проводит техническое обслужи­вание, ремонты и модернизации оборудования и несет ответствен­ность за использование материалов (тип, количество, качество).

 

Рис. 34. Классификатор рабочих мест (выдержка)

 

Непосредственно классификация рабочих мест осуществляется следующим образом:

1. сравниваются должностная инструкция и классификатор и оп­ределяются уровни важности для каждого из субфакторов для данной должности;

2. подсчитывается количество баллов для каждого из субфакто­ров на основе матрицы баллов;

3. проводится суммирование баллов для каждого из субфакто­ров и определяется общая сумма баллов для данного рабочего мес­та, т.е. его относительная ценность в организации.

В результате классификации каждое рабочее место оценивается в определенное количество баллов, т.е. производится ранжирование всех рабочих мест в организации.

Являясь более детальным и объективным методом классифика­ции рабочих мест чем ранжирование или создание системы разрядов, система баллов требует значительно больших затрат времени и спе­циальной квалификации для ее использования. Как правило, организа­ции используют внешних консультантов, специализирующихся в области компенсации. Многие мелкие и даже средние компании не в состоянии нести связанные с этим расходы и вынуждены ограничи­ваться менее сложными методами классификации рабочих мест.

Обзоры компенсации. Различные методы классификации по­зволяют с большей или меньшей степенью точности определить отно­сительную (внутриорганизационную) ценность каждого рабочего места. В результате классификации становится ясно какие должности заслуживают более высокой заработной платы. Однако то, какой должна быть абсолютная величина заработной платы может опреде­лить только АНАЛИЗ РЫНКА ТРУДА. Наиболее распространенным мето­дом сбора информации о рынке труда являются сегодня обзоры компенсации, позволяющие определить, как другие организации, рекрутирующие своих сотрудников на том же рынке, вознаграждают их услуги.

Рынком труда для компании является, как правило, географиче­ская зона, включающая в себя населенные пункты, которые находятся на расстоянии, позволяющим живущим там людям ежедневно ездить на работу в данную организацию. Для организаций, расположен­ных в центре Москвы, такой зоной является сам город и его ближайшие пригороды. В тоже время рынок труда для некото-

рых профессий может быть более широким. Например, рынок высших управляющих или рынок преподавателей высших учеб­ных заведений в США являются национальными, поскольку эти категории населения очень мобильны.

В странах с развитой рыночной экономикой обзоры компенсации проводятся либо государственными органами (Министерством труда), либо частными компаниями, специализирующимися в этой области. Результаты обзоров представляют собой детальную и достаточно объективную информацию об уровнях заработной платы, сложивших­ся на данном рынке. В том случае, когда подобные обзоры не про­водятся или их результаты не удовлетворяют компанию, отдел человеческих ресурсов может провести свой собственный обзор. Для этого нужно составить список должностей, данные о заработной пла­те для которых предполагается собрать (необходимо выбрать ключе­вые для организации позиции, находящиеся на всех иерархических уровнях), и список (выборку) организаций, которые предполагается опросить. При отборе организаций сотрудники отдела человеческих ресурсов должны четко знать, какой рынок они хотят исследовать - национальный (число участников и их география должны быть очень разнообразны), местный, отдельной отрасли, предприятий опреде­ленного размера и т.д. Для того, чтобы результаты обзора были дос­таточно репрезентативными, число компаний, включаемых в него, должно определяться с учетом общей численности организаций соот­ветствующей категории. Например, если организация хочет узнать, какова ситуация в области заработной платы на машиностроительных предприятиях района, которых всего десять - обзор 7-8 из них позво­лит получить достоверную картину; для общенационального обзора необходимо участие 50-80 компаний из разных отраслей и регионов. (Существуют точные статистические методы определения репрезен­тативности выборки, которые могут быть использованы и неспециали­стами).

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕНЫ РАБОЧЕГО МЕСТА. Обзоры компенсации позволяют определить уровни заработной платы, установившиеся на

рынке труда (абсолютную ценность рабочего места). Следующий этап создания системы компенсации состоит в сравнении относитель­ной ценности каждого рабочего места внутри организации с резуль­татами обзора (информацией о рынке труда) и ОПРЕДЕЛЕНИИ РАЗМЕРА ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ для каждой должности.

Сравнение относительной (внутренней) и абсолютной (рыночной) ценности рабочего места производится путем сопоставления суммы балов, в которую оценивается данная должность и величины заработ­ной платы для этой должности, определенной в результате обзора.

Например, если позиция токаря оценена в 400 баллов и месяч­ная зарплата для такой позиции 1,000 долларов, то точка А (1,000:400) - одна из точек графика заработной платы организации, который получается путем нанесения таких точек для всех ключевых позиций (заработная плата по оси X, баллы - по оси У) (см. рис. 35). Как правило такая зависимость носит сложный нелинейный характер, и поэтому нуждается в апроксимации, т.е. приведении в более про­стой, выраженный математическим уравнением и соответствующим ему графиком вид. Апроксимация позволяет установить функцио­нальную зависимость между внутренней и рыночной ценностью пози­ций данной организации и на ее основе определить величину заработной платы для каждой позиции. Если зависимость между ры­ночной и внутренней ценностью должности определяется формулой Y=10X+1,000, где Y - месячная заработная плата, а Х - баллы, то зарплата бухгалтера, должность которого оценена в 230 баллов, должна составлять 3,300 долларов (10 Х 230+1,000).

 

Рис. 35. Зависимость заработной платы и внутренней ценности должностей механического завода

 

Таким образом, определение функциональной зависимости ме­жду внутренней и рыночной ценностью должностей позволяет устано­вить размеры заработной платы для всех рабочих мест в организации на основе проведения исследования рынка труда по нескольким клю­чевым должностям. Очевидно, что подобный метод определения за­работной платы имеет свои недостатки: математический подход не учитывает индивидуальные различия между людьми, занимающими одинаковые должности. При использовании такого метода инже­нер с 20-ти летним стажем и вчерашний выпускник вуза, при­шедший на ту же должность, будут получать одинаковую зарплату.

Механически применяя данный метод, организация может ока­заться не в состоянии привлечь и удержать специалистов тех профес­сий, н тельно невысоко оцениваются организацией, (поскольку точка, лежащая на пересечении рыночной зарплаты и внутриоргани-

зационных баллов, будет находиться значительно выше графика зара­ботной платы организации)(см. рис. т. С).

Названные выше трудности могут быть преодолены за счет объе­динения должностей в группы или разряды, и установления вилок заработной платы, для каждого из них. При использовании метода разрядов такая группировка производится на более раннем этапе, в случае применения более сложных методов - системы баллов, рабо­чие места объединяются в разряды по сумме балов, в которые они были оценены. Например, все должности оцененные от 50 до 100 баллов составляют первый разряд, 101-150 баллов - второй, 151-200 - третий и т.д.

Затем на основе графика заработной платы организации опреде­ляется средняя точка или величина средней заработной платы для каждой категории. В продолжение приведенного выше примера средняя точка будет составлять для первого разряда - 1,000 долларов, для второго - 1,500 долларов, для третьего - 2,200 и т.д. После определения средней точки устанавливается вилка зара­ботной платы для каждого из разрядов, т.е. минимальная и макси­мальная величины заработной платы, которую может получать сотрудник, занимающий должность, входящую в данный разряд. Как правило, вилка устанавливается как определенный одинаковый для всех разрядов процент от серединной точки, например 20%, что оз­начает, что величина минимальной зарплаты составляет 80% от вели­чины зарплаты серединной точки, а максимальной - 120%. При вилке в 30% работники первого разряда могут зарабатывать от 700 до 1,300 долларов в месяц, второго - от 1,200 до 1,800, третьего - от 1,760 до 2,860 и т.д. Использование вилок делает возможной си­туацию, при которой работники низкого разряда будет иметь зарпла­ту выше чем работники более высокого разряда(см. Рис. 36).

 

Разряд	Минимум	Средняя точка	Максимум	Вилка
	309,150	386,460	463,600	154,510
	283,380	354,140	425,010	141,630
	259,460	324,320	389,300	129,840
	239,237	299,320	359,160	119,790
	221,350	276,710	331,970	110,620
	205,080	256,400	307,620	102,540

 

 

Рис.36. Система годовых окладов многонациональной компании

(ВЫДЕРЖКА)

 

Установление вилок заработной платы позволяет персонализиро­вать компенсацию, т.е. учитывать индивидуальные особенности со­трудников при установлении размеров оклада. В результате работники, занимающие одинаковые или схожие должности, могут получать разную заработную плату в зависимости от стажа работы, квалификации, производительности, образовательного уровня.

Установление заработной платы отдельному сотруднику. В организации с традиционной системой компенсации определение величины вознаграждения отдельному работнику представляет собой достаточно простой, во многом механический процесс. Во-первых, специалист по компенсации решает, к какому разряду относится за­нимаемая сотрудником должность. Если эта должность только что создана, проводится ее оценка для последующего определения соот­ветствующего разряда. Во-вторых, специалист по компенсации уста­навливает размер заработной платы, которую предполагается выплачивать сотруднику, в соответствии с вилкой окладов данного разряда и индивидуальными особенностями работника - опытом и

стажем работы, величиной заработной платы на прежнем месте ра­боты, образованием и т.д. Подготовленное отделом человеческих ресурсов предложение поступает непосредственному руководителю сотрудника, принимающего решение о размере заработной платы. Это решение утверждается иерархией согласно принятой в организа­ции модели (во многих корпорациях используется принцип "двух уровней", согласно которому, решение принимается непосредствен­ным руководителем и утверждается его начальником) и окончательно согласовывается с отделом человеческих ресурсов.

Повышение заработной платы. Традиционная система зара­ботной платы предполагает стандартный механизм изменения (повышения) должностного оклада. Заработная плата может быть из­менена вследствие трех причин:

иерархического перемещения работ­ника (продвижения или понижения),

изменения общего уровня заработной платы в организации и

периодического пересмотра возна­граждения каждого сотрудника.

В первом случае используется ме­тод, описанный в предыдущем параграфе. Изменение общего уровня заработной платы в организации представляет собой в современных условиях практически непрерывный процесс повышения средней за­работной платы (по меньшей мере номинальной).

Вознаграждение работников повышается под воздействием ряда экономических, социальных и политических процессов. Рост цен (инфляция) и повышение производительности труда являются в совре­менной экономике наиболее устойчивыми факторами, вызывающими увеличение средней заработной платы. Для того, чтобы сохранить ре­путацию привлекательного работодателя, каждая организация должна в определенной мере компенсировать своим сотрудникам повышение цен на потребительские товары и разделять с ними достижения в об­ласти повышения производительности труда. Сказанное выше не озна­чает, что годовая инфляция в 10% автоматически ведет к 10% увеличению средней заработной платы, а 5% рост производительно­сти труда к 2.5% ее повышению. Увеличение заработной платы мо­жет опережать или отставать от инфляции, однако, для того чтобы сохранить конкурентоспособность на рынке труда организация долж­на обеспечить паритет между ростом цен в экономике и увеличением номинальной заработной платы в среднесрочной перспективе, т.е. со-

хранить, по крайней мере, покупательную способность заработной платы своих сотрудников. Размеры фактического повышения заработ­ной платы определяются такими факторами как

· соотношение спроса и предложения на рынке труда,

· общее состояние экономики,

· влияние профессиональных союзов,

· изменение законодательства и т.д.

Каж­дый из этих факторов имеет различное значение в различные периоды вре­мени и в различных условиях. Так например, организации, работающие в столице Чехии Праге, вынуждены увеличивать заработную плату своим работникам быстрее, чем растут це­ны. на потребительские товары, поскольку спрос на рабочую си­лу значительно превышает ее предложение. В тоже время в Киеве ситуация прямо противоположная - рост заработной платы, отстает от инфляции, однако организации не испыты­вают серьезных проблем, поскольку предложение рабочей силы превышает спрос на нее.

Пересмотр вознаграждения каждого отдельного сотрудника происходит по результатам его оценки организацией и отражает то, насколько успешно он справляется со своими обязанностями. Систе­мы оценок могут быть различными, однако цель у них одна - провес­ти разграничение между сотрудниками, работающими посредственно, удовлетворительно и хорошо (степеней градации мо­жет быть больше), и соответственно их вознаградить. В большинстве современных организаций такая оценка принимает форму ежегодной аттестации или собеседования, которое проводится непосредст­венным руководителем сотрудника по итогам работы за определен­ный период (чаще всего за год), (подробнее об аттестации см. Гл. 7). Руководство корпорации Дельта приняло решение увеличить за­работную плату всем своим сотрудникам на 2%, а также за­планировало в течение следующего года потратить 50 млн. долларов на вознаграждение сотрудников по результатам ра­боты. Корпорация проводит ежегодную аттестацию всех своих работников, используя три оценки: "ниже ожидаемого", "удовлетворительно" и "выше ожидаемого". На основе расчетов отделом компенсации были установлены, следующие размеры. повышения заработной платы - при оценке "ниже ожидаемого" - 0%, при оценке "удовлетворительно" - 1.5%, при оценке "выше

ожидаемого" - 2.5%. В итоге увеличение заработной платы, ка­ждого сотрудника будет складываться из двух компонентов - 2% "автоматического" повышения и вознаграждения по резуль­татам работы, размер которого соответствует аттестаци­онной оценке. Инженер с заработной платой 40.000 долларов в год и аттестационной оценкой "выше ожидаемого" получит прибавку в 1.800 долларов (2% и 2.5%), директор с окладом в 65.000 и оценкой "удовлетворительно" - 2.275 (2% и 1.5%), тех­ник с окладом 33.000 и оценкой "ниже ожидаемого" - 660 долла­ров (2% и 0%).

Использование традиционной системы компенсации. Прак­тическое применение описанного выше метода определения заработ­ной платы требует учета ряда внешних факторов и четкого понимания недостатков, присущих традиционной системе.

Первый и главный фактор - производительность сотрудников ор­ганизации. Строго говоря, экономическая организация заинтересована в работнике до тех пор, пока его работа приносит прибыль, т.е. пре­дельная производительность его труда превышает издержки органи­зации на этого работника (в неприбыльных организациях - прибыль заменяет бюджет). В противном случае, организация начинает субси­дировать работника, что безусловно противоречит ее основной цели - увеличению собственного капитала.

Если заработная плата токаря составляет 5 долларов в час, а обязательные отчисления в государственные фонды - 40% от фонда заработной платы, организации будут заинтересова­ны в найме токаря при условии, что он создает в час рабочего времени продукцию стоимостью более 7 долларов (5 х 1.4).

То, сколько каждый работник приносит организации, зависит от трех факторов –

· его индивидуальной производительности,

· цены на его труд,

· а так же от уровня рыночных цен на изготовляемую им про­дукцию (услуги).

Немецкий токарь может иметь высокую произ­водительность (вытачивает 4 детали в час, тогда как его чешский коллега обрабатывает только 1 деталь), однако уро­вень цен на рынке таков (цена одной детали - 8 марок при ча­совых издержках на найм токаря в 40 марок), что делает нерентабельным производство подобных деталей в Германии. В

тоже время издержки на найм менее производительного чешско­го токаря составляют только 2 марки в час, а значит изго­товление деталей в Чешской республике является рентабельным.

Естественно, что крупным организациям очень сложно (часто просто невозможно) определить производительность каждого от­дельного работника в денежном выражении. Вместо этого компании отслеживают среднюю производительность работника по направлени­ям деятельности (по видам производимой продукции и типу оказы­ваемых услуг, по категориям, по территориальным подразделениям и т.п.). Существует два наиболее распространенных показателя, ис­пользуемых для оценки производительности –

· объем реализации на одного сотрудника и

· объем прибыли на одного сотрудника.

Первый показатель, который является наиболее распространенным, показыва­ет абсолютную производительность одного работника, оставляя в стороне вопрос об относительной (по сравнению с издержками) про­изводительности. Поэтому объем реализации на одного сотрудника должен сравниваться с другим показателем - издержками на одного работника (иногда называемыми издержками на рабочую силу или издержками по найму). Важно отметить, что речь идет о полных из­держках организации на рабочую силу, включающих в себя не только заработную плату, но и отчисления на социальное страхование и в другие фонды, а также все виды материальных поощрений, бесплат­ные обеды и т.д.

Показатель прибыли на одного сотрудника более универсален в том смысле, что он учитывает в себе все издержки ор­ганизации, включая и издержки на рабочую силу. (См. подробно Приложение. Статистика человеческих ресурсов).

Следующий фактор, о котором необходимо помнить при ис­пользовании традиционной системы компенсации - динамика рынка труда. Изменения в общем уровне заработной платы происходят не­равномерно для различных категорий работников, что может привес­ти к несоответствию размеров заработной платы, определяемой на основании традиционной системы внутри организации, и того, что предлагает рынок. Ярким примером такого несоответствия мо­жет служить ситуация, сложившаяся в Москве и других круп­ных городах в конце 80-х - начале 90-х годов, когда заработная

плата секретарей со знанием иностранного языка сравнялась, а в некоторых случаях превысила заработную плату руководите­лей. Естественно, что подобные ситуации создают сложности для организаций, которым необходимо сохранить, с одной сто­роны. - работников (в данном случае - секретарей со знанием иностранного языка), а с другой - систему заработной платы, в которую не вписывается то вознаграждение, которое работник данной категории может получить на рынке. Если руководство организации считает, что изменения на рынке труда носят временный характер (как это оказалось в случае с секретаря­ми), то оно может использовать так называемую "должностную надбавку" - вознаграждение, выплачиваемое в дополнение к окладу, представителям тех профессий, чья "рыночная ценность" выше того, что им приписывает система заработной платы компании. Когда ситуация на рынке труда изменится ("нормализуется"), "должностная надбавка" может быть легко ликвидирована. Если же тенденции на рынке труда носят базисный характер (как например повышение заработ­ной платы руководителей организаций в России в середине 90-х годов), организация должна пересмотреть свою систему зара­ботной платы и привести разряды, а также соответствующие им вилки должностных окладов в соответствие с новой ситуа­цией.

Еще один недостаток традиционной системы компенсации состо­ит в ее жесткости, "бюрократичности" и централизованности. Данная система не всегда обеспечивает четкую связь размеров вознаграж­дения отдельного работника с результатами деятельности всей орга­низации. В случае неудач компании работник, как правило, не чувствует ухудшения своего материального положения (не считая размеров годового повышения, и так не слишком значительного), в случае успехов - также мало что изменяется. То же самое справед­ливо в отношении результатов отдельного работника - самое страш­ное, что может произойти - он не получит повышения зарплаты по итогам года как бы плохо он не работал. Преодолеть эти недостатки помогает сочетание традиционной системы компенсации с "нетрадиционными", напрямую увязывающими значительную часть го-

дового дохода работника с результатами работы организации и его личными достижениями через выплаты премий, участие в прибылях и т.д. (см. Гл. 9).

 

8.3. Управление системой льгот.

 

В дополнение к заработной плате, являющейся основой традици­онной системы компенсации, современные организации предоставля­ют своим сотрудникам значительное количествольгот (в зависимости от организации, страны, отрасли льготы могут составлять до 50 и бо­лее процентов совокупного дохода работника), т.е. дополнительных благ, повышающих их жизненный уровень.

К числу льгот относятся все дополнительные (по отношению к за­работной плате и другим, связанным с ней выплатам) услуги или вы­платы:

· медицинское страхование,

· страхование жизни,

· материальная помощь,

· дополнительный отпуск,

· бесплатное питание,

· пользованием автомобилем компании,

· отдых в санаториях и т.д.

Строительная компания Вертикаль предоставляет следующие льготы своим сотрудникам:

компенсация на питание (30,000 руб. в день),

два комплекта спецодежды в год,

материальная помощь в размере среднемесячного заработка в случае свадьбы,

бесплатную пу­тевку на отдых.

При планировании системы льгот каждой организации необходи­мо учитывать действие следующих факторов:

• национальное и местное законодательство. Организации обя­заны предоставлять своим сотрудникам льготы, установленные законодательством. В данном случае, задача руководителей - найти способы предоставления таких льгот с наименьшими для организации издержками.

• рынок труда. Чтобы быть конкурентноспособным работодате­лем, организация должна предоставлять своим сотрудникам тот набор льгот, который является стандартным для данного рынка (естественно, учитывая различия между профессиями). В Соединенных Штатах Америки "стандартным" явля­ется следующий набор льгот:

· медицинское страхование,

· страхование жизни,

· пенсионный план,

· отпуск продолжительностъю не менее одной недели в год.

Компании, которые не могут предложить подобные льготы, прак­тически не имеют шансов на привлечение квалифициро­ванного персонала. В тоже время во Франции, где развита система государственного социального страхования, лишь некоторые компании предоставляют своим сотрудникам дополнительное страхование, зато широкое распростра­нение получили дополнительные выплаты на питание. В СССР стандартным для представителей рабочих профес­сий являлся набор льгот, включающий бесплатные пу­тевки в санатории и дома отдыха, получение жилья (правда, в далекой перспективе), льготное питание. Сего­дня компаниям не требуется предоставлять эти льготы. для привлечения рабочих.

• налоговый режим. Организации должны эффективно использо­вать специфику налогообложения для оптимизации своих из­держек на рабочую силу. В странах с высокими ставками подоходного налога компании для привлечения высококвалифи­цированного персонала широко применяют такие льготы, как предоставление автомобиля, оплачиваемый отдых, субсидиро­ванное жилье и т.д.

• культурные традиции и особенности. Этот фактор необходимо учитывать, прежде всего, компаниям, открывающим филиалы в других государствах, чтобы не столкнуться с неприятными сюрпризами, например, массовыми прогулами в дни религиоз­ных праздников, не объявленных нерабочими и т.п. Закрытие сауны, на машиностроительном заводе после его приобретения иностранной компанией привело снача­ла к молчаливому недовольству, а затем к открытому конфликту между российскими руководителями и их американскими коллегами, приведшему к уходу пяти ключевых сотрудников.

Созданные компаниями системы льгот изменяются под воздейст­вием названых выше факторов. При всех страновых и культурных различиях эта эволюция имеет схожие тенденции - от предоставления простых, единичных льгот организации переходят к сложной системе,

требующей значительных ресурсов для управления ею. Данная тен­денция особенно усилилась в последние годы, ввиду того, что госу­дарство почти во всех странах начинает отказываться от политики предоставления централизованных льгот всем без исключения членам общества. Другими словами, происходит перераспределение функций управления социальными льготами между государством и частным сектором.

Ниже кратко рассматриваются основные виды льгот, предостав­ляемых современными организациями своим сотрудникам.

Режим рабочего и свободного времени. Первой льготой, полученной или завоеванной наемными работниками, обычно считает­ся ограничение продолжительности рабочего дня, впервые законода­тельно установленное в 17 веке в Англии. Сегодня практически во всех странах в законодательном порядке регламентируется не только продолжительность рабочего дня, но и количество рабочих дней в го­ду, фиксируются выходные и праздничные дни и т.д. Однако именно в области режима рабочего времени организации имеют широкие воз­можности для творчества, направленного на оптимизацию его исполь­зования и улучшение условий труда своих работников. Концепция "гибкого рабочего времени", согласно которой работник должен от­работать определенное количество часов в неделю или в месяц и может самостоятельно выбирать график работы (время начала и окончания, распределение по дням), приобрела широкую популяр­ность в организациях, использующих труд клерков, административно­го персонала, инженеров, ученых. Такая система дает работникам возможность лучше сочетать семейную жизнь и работу, учитывать свои индивидуальные особенности и т.п.

В штаб-квартире многонациональной компании была внедрена новая система организации рабочего времени, согласно которой каждому сотруднику устанавливались обязательные присутственные часы. (для большинства - с 11 до 16) и предоставлялась свобода определять как использовать остальное рабочее время. Через полгода после внедрения новых принципов были подведены, итоги: резко повысилась степень удовлетворенности работников, сократились абсентеизм и текучесть рабочей силы, уменьшились издержки на электроэнергию и те­лефон.

Развитием идеи "гибкого рабочего времени" стала модель "безофисного предприятия", в соответствии с которой само понятие "работа" в смысле помещения, где собираются сотрудники одной ор­ганизации, исчезает. Люди не приходят в офис, а работают там где они могут - агенты по продажам непосредственно с клиентами, снабженцы с поставщиками, программисты и бухгалтеры дома. Связь между ними осуществляется по телефону или с помощью электрон­ной почты. Эта тенденция в организации рабочего времени и в орга­низации труда вообще может привести к самым революционным изменениям в управлении человеческими ресурсами.

В конце 1996 года в мире существовало более 100,000 вир­туальных компаний, в которых работало более 3 миллионов че­ловек. Интересно, что это были не только недавно созданные организации, но и компании, существующие многие годы, кото­рые отказались от традиционного офиса в пользу электронного.

Государство в большинстве стран устанавливает также мини­мальную продолжительность оплачиваемого отпуска для всех катего­рий занятых в народном хозяйстве. Тем не менее, многие компании предоставляют своим сотрудникам дополнительные оплачиваемые и неоплачиваемые отпуска. Продолжительность отпуска, как правило, связана со стажем работы в организации, хотя положение сотрудника в организационной иерархии также может влиять на число отпускных дней.

Установление режима рабочего времени может быть эффектив­ным средством контроля за издержками на рабочую силу. В послед­ние годы многие отечественные компании переводят своих сотрудников на сокращенную рабочую неделю или даже отправляют в неоплачиваемые отпуска, чтобы сохранить квалифицированный пер­сонал в период спада экономической активности. Во Франции сокра­щение рабочей недели рассматривается как важнейшее средство повышения занятости.

Страхование работников. Коллективное страхование - это ме­тод предоставления определенных услуг (медицинское обслуживание выплаты пособия в случае смерти или увечья и т.п.) на основе рас-

пределения риска между группой участников (и компанией). Первона­чально рабочие объединялись и создавали собственные страховые союзы для организации медицинского обслуживания, оказания взаим­ной финансовой помощи, открытия магазинов. Впоследствии к ним присоединились работодатели, взяв на себя часть расходов по коллек­тивному страхованию своих сотрудников. Сегодня страхование орга­низациями своих сотрудников представляет собой сложную систему со многими элементами.

Медицинское страхование предоставляет работникам воз­можность получать бесплатную медицинскую помощь в тех странах, где государство не гарантирует такого обслуживания всем гражда­нам. Как правило, медицинское страхование финансируется и работо­дателем и работниками (например, в соотношении 70:30 страхового взноса, который является необлагаемой налогом частью дохода). В последние годы в связи с быстрым ростом цен на медицинское об­служивание в ряде стран Запада, и в первую очередь в США, руко­водители многих организаций были вынуждены начать поиски способов контроля и сокращения издержек на медицинское страхо­вание своих сотрудников. Среди таких способов - изменение условий получения медицинского обслуживания. Так, при обращении за кон­сультацией к врачу, работника обязывают заплатить опреде­ленный процент (например 10%) суммы, непосредственно из своего кармана, что ведет к сокращению числа "лишних" визи­тов и заставляет работников выбирать более дешевых врачей. Еще один метод снижения издержек - определение списка врачей и медицинских учреждений, в которые могут обращаться сотрудники организации (при стандартной системе работник сам выбирает врача, который затем выставляет счет компании или страховому учрежде­нию компании) или заключение прямых договоров на комплексное обслуживание с медицинскими учреждениями. И, наконец, один из наиболее противоречивых методов - выплата сотрудникам премии по итогам года за неиспользование медицинской страховки - премии за здоровый образ жизни.

Страхование жизни позволяет работнику обеспечить опреде­ленный доход для себя (своих наследников) в случае потери трудо­способности (смерти), произошедшей на рабочем месте или вне его.

Величина страховых выплат, как правило, пропорциональна величине оклада работника (3-5 годовых окладов в случае смерти). Компания вносит основную часть страховых взносов, работник выплачивает ос­тальное. Страхование жизни имеет особенно важное значение в тех странах с рыночной экономикой, где государственная поддержка ма­лоимущих членов общества не обеспечивает приемлемого уровня жизни.

Пенсионные планы компаний получили наибольшее распро­странение в странах, где государственная система пенсионного обес­печения отсутствует или не достаточно развита. Пенсионный план представляет собой систему частного пенсионного обеспечения, при которой компания и сотрудник делают периодические (в моменты вы­платы заработной платы) отчисления в специальный фонд, средства которого в дальнейшем инвестируются с целью максимизации дохода на вложенный капитал в долгосрочной перспективе. Приносимый фондом доход служит источником выплаты пенсий бывшим сотрудни­кам компании. Обычно условиями получения пенсии являются:

1. достижение определенного возраста, например, 55 или 60 лет (который необязательно соответствует установленному законом воз­расту выхода на пенсию);

2. прекращение работы по найму в данной организации;

3. наличие минимального стажа работы в организации, напри­мер, 5 или 7 лет.

Величина пенсии зависит от двух параметров - размера заработ­ной платы сотрудника и стажа работы в организации. Например, в корпорации ААА 40 лет стажа дают работнику право на мак­симальный размер пенсии - 55% от последнего должностного ок­лада. При заработной плате 3,000 долл. в месяц он будет получать пенсию в 1,650 долл. Если бы он проработал только 30 лет, то имел бы право на 45% от заработной платы и полу­чал бы 1,350 долл.

В виду того, что государственное пенсионное обеспечение испы­тывает все большие трудности, пенсионные планы компаний становят­ся значительно привлекательнее для наемных работников во всем мире. В тоже время, управление пенсионными планами требует все большего искусства и компетентности от отделов человеческих ре-

сурсов и финансов, которые вынуждены чаще прибегать к помощи профессиональных инвесторов.

Интересно, что в целом в мире прослеживается тенденция к со­кращению числа предоставляемых компаниями льгот, стремление за­менить их повышением денежного вознаграждения. (выделено мною – Д.С.) Организации предпочитают сосредотачиваться на сфере своей основной деятель­ности, предоставляя своим сотрудникам возможность самим решать бытовые проблемы.