Глава 8. Традиционная система компенсации

 

Крупные организации понимают, что заработная плата может стать важным стратегическим фактором, позволяющим добиться высочайших стандартов про­изводительности.

Э. Лоулер

 

8.1 ЦЕЛИ СИСТЕМЫ КОМПЕНСАЦИИ

8.2 ТРАДИЦИОННАЯ СИСТЕМА КОМПЕНСАЦИИ

8.3 УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ ЛЬГОТ

ЦЕЛИ ГЛАВЫ

 

• ПРЕДСТАВИТЬ РОЛЬ СИСТЕМЫ КОМПЕНСАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ

• ОПИСАТЬ АЛГОРИТМ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ДОЛЖНОСТНЫХ ОКЛАДОВ

• ОХАРАКТЕРИЗОВАТЬ УПРАВЛЕНИЕ ЛЬГОТАМИ СОТРУДНИКАМ ОРГАНИЗАЦИИ

 

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА

 

ТРАДИЦИОННАЯ СИСТЕМА

КОМПЕНСАЦИИ

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

ДОЛЖНОСТНОЙ ОКЛАД

ЛЬГОТЫ

8.1. Цели системы компенсации.

 

Каковы бы не были наши взгляды на трудовую мотивацию (см. Гл.1), вряд ли можно отрицать, что вознаграждение или компен­сация сотрудникам (компенсация как то, что работник получает от организации в обмен на свой труд) играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации необ­ходимой ей рабочей силы. Как уже отмечалось, компенсация может оказывать прямопротивоположное воздействие на сотрудников - мо­тивирующее и демотивирующее.

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у ра­ботников неудовлетворенность (как размером, так и способами оп­ределения и распределения вознаграждения), что влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины. Недовольные компенсацией работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить рабо­ту, организовать забастовку или покинуть организацию.

Всем хорошо известен пример забастовок Воркутинских шахтеров в 1992-94 годах, когда из-за невыплаты заработной платы в течение нескольких месяцев простаивали шахты. В результате забастовок было закрыто несколько шахт, оказав­шихся не в состоянии восполнить потери от прекращения до­бычи угля.

С другой стороны, эффективная система компенсации стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, т.е. повышает эффективность использования челове­ческих ресурсов. Переход строительно-монтажного треста с сис­темы должностных окладов на бригадную форму оплаты труда, при которой для каждого проекта устанавливается фонд оплаты. труда, получаемый бригадой по завершении работ, привел к дву­кратному повышению производительности труда и увеличению объемов реализации.

Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников ком­пании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работни-

ков со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установ­ка определяет ЦЕЛИ СИСТЕМЫ КОМПЕНСАЦИИ.

Привлечение персонала в организацию. Организации конку­рируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специа­листов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система компенсации должна быть конкурентноспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

Больница может предлагать вознаграждение, более чем. привлекательное для инженеров-механиков, однако быть не в состоянии выполнять стоящие перед ней задачи, поскольку предлагаемое ей вознаграждение для кардиохирургов не соответ­ствует сложившемуся на данном рынке уровню заработной платы этой группы.

Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграж­дение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых ор­ганизация затратила определенные средства и которые являются цен­ным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы компенсации.

Стимулирование производительного поведения. Вознагра­ждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии компании должны поощряться через систему компенсации.

Контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная система компенсации позволяет организации контролировать и эф­фективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Поскольку издержки на рабо­чую силу являются основной статьей расходов для большинства со­временных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации. Как уже отмечалось, недоплаты работникам могут сильно подорвать способ­ность компании реализовывать свои стратегические задачи. В тоже

время, необоснованно высокие издержки на заработную плату приве­ли к банкротству множество организаций.

Административная эффективность и простота. Система компенсации должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждо­му сотруднику организации (в противном случае, она может вызвать неадекватную реакцию персонала и повлечь за собой не те действия, которые она была призвана стимулировать), а, с другой стороны, -проста для администрирования, т.е. не требовать значительных мате­риальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

Соответствие требованиям законодательства. Во всех стра­нах вознаграждение работников в той или иной мере регулируется го­сударственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организа­ции, что связано со значительными материальными и моральными из­держками.

Приведенные выше цели системы компенсации могут вступать в определенное противоречие Друг с другом, например, контроль за издержками и привлечение квалифицированного персонала. Руково­дство организации должно найти оптимальное соотноше­ние между степенью решения каждой из этих задач, являющееся уникальным для любой организации на каждом этапе ее развития. В момент создания новой компании задача минимизации издержек на рабочую силу, как правило, приносится в жертву задаче привлечения квалифицированного персонала. В период экономических трудностей организации часто откладывают на будущее прием новых сотрудников и сосредотачиваются на сокращении издержек на заработную плату.

Многие российские компании были вынуждены прибегнуть в начале 90-х годов к "стратегии выживания", согласно которой на вознаграждение работников тратятся лишь средства, ос­тающиеся после покрытия всех остальных издержек и удержа­ния планируемой прибыли. При такой стратегии цель контроля за издержками на рабочую силу доминирует над ос­тальными целями системы компенсации. Параллельно со "стратегией выживания" в современной российской экономике можно наблюдать принципиально иной подход к вознагражде-

нию сотрудников - некоторые организации расходуют практи­чески все зарабатываемые ими средства на заработную плату, игнорируя инвестиции, профессиональное обучение, создание ре­зервов, т.е. решают, прежде всего, задачу привлечения и удержа­ния персонала.

Четкое представление о целях в области компенсации дает руко­водителям организации возможность разработать эффективную сис­тему, отвечающую реальным потребностям организации, а также оценивать ее функционирование и вносить необходимые коррективы.

 

8.2. Традиционная система компенсации.

 

Каждая организация использует собственную систему вознагра­ждения работников, отражающую стоящие перед ней цели, управ­ленческую философию ее руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы. До середи­ны нынешнего века руководители предприятий самостоятельно созда­вали системы компенсации, основываясь преимущественно на собственном опыте и' здравом смысле. (Вспомним знаменитые пять долларов в день каждому сборщику Генри Форда). По мере развития управленческой науки и появления консультационных компа­ний, специализирующихся в области организации труда и заработной платы, процесс создания систем вознаграждения принял более "научный характер", благодаря обобщению опыта большого числа компаний и разработке универсальных рекомендаций. В результате к началу семидесятых годов во всех индустриально развитых и многих развивающихся странах утвердилась модель, которую часто называют ТРАДИЦИОННОЙ СИСТЕМОЙ КОМПЕНСАЦИИ.

Традиционная система компенсации предусматривает, что возна­граждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух элементов - основного (заработной платы или оклада) и до­полнительного (льгот) и остается постоянным в течение определенно­го достаточно продолжительного промежутка времени.

Заработная плата - это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. Центральный вопрос управления компенсацией

состоит в определении величины заработной платы каждого из со­трудников компании. В рамках традиционной системы компенсации этот вопрос решается через сопоставление относительной (внутри ор­ганизации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности и создания на этой основе системы должностных окладов.

Традиционный алгоритм решения этой задачи представлен на рисунке 30:

 

ОПИСАНИЕ РАБОЧИХ МЕСТ

¯

КЛАССИФИКАЦИЯ РАБОЧИХ МЕСТ

¯

АНАЛИЗ РЫНКА ТРУДА

¯

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕНЫ РАБОЧЕГО МЕСТА

¯

УСТАНОВЛЕНИЕ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

 

Рис. 30. Определение величины заработной платы

 

ОПИСАНИЕ РАБОЧИХ МЕСТ. На первом этапе создания системы компенсации проводится анализ и описание рабочих мест с точки зре­ния производственных функций. Наиболее распространенным мето-

дом анализа рабочих мест является подготовка должностных инструкций, представляющих собой стандартизированное описание основных функций, выполняемых сотрудником, занимающим данную должность (см. Рис. 13 Глава 3). Должностные инструкции составля­ются отделом человеческих ресурсов совместно с руководителями отделов и подразделений на основе собственного опыта, наблюдений за работниками, бесед с ними и т.д. В развитых странах существуют консультанты, специализирующиеся на подготовке должностных инст­рукций для других организаций.

КЛАССИФИКАЦИЯ РАБОЧИХ МЕСТ состоит в определении относи­тельной ценности каждого из них для данной организации (создании иерархии должностей). В основе классификации лежит анализ рабочих мест (должностные инструкции), в результате которого каждое ра­бочее место оценивается с точки зрения его вклада в достижение целей организации, уровня ответственности занимающего его работ­ника, требуемого общего и специального образования, напряженно­сти и условий труда. Существует несколько методов классификации рабочих мест от очень простых, доступных практически любому ру­ководителю, до весьма сложных, используемых консультационными компаниями, специализирующимися в области компенсации. Ниже рассматриваются некоторые наиболее распространенные методы классификации.

Ранжирование рабочих мест является самым простым и наименее точным методом классификации. Путем эмпирического анализа должностных инструкций каждому рабочему месту присваи­вается определенный ранг, например, уборщица - 1 ранг, слесарь - 2 ранг, секретарь - 2 ранг, начальник отдела охраны - 3 ранг и т.д. (См. Рис. 31).

Ранг	Должности
	уборщица, охранник, сборщик, ученик
	токарь, слесарь, сварщик, охранник, наладчик, контро­ лер качества, секретарь, кассир, шофер, бухгалтер
	начальники отделов, старший бухгалтер, начальники цехов, мастера
	начальник производства, начальник отдела продаж, начальник снабжения, главный бухгалтер
	директор, заместитель директора

 

Рис. 31 Классификация должностей завода «Нептун»

 

Поскольку ранжирование производится на основе субъективных оценок проводящих его специалистов (чаще всего руководителя ком­пании и его заместителей), достаточна велика вероятность ошибки в оценке значимости того или иного рабочего места, игнорирования одного фактора, например, ответственности и, наоборот, преувели­чения важности другого, например, условий труда. Еще один недос­таток этого метода - отсутствие детальной дифференциации относительной ценности рабочих мест. Например, должность механи­ка (2 ранг) может быть в 3 раза важнее должности уборщицы (1 ранг) и только вполовину менее важна, чем должность начальника охраны (3 ранг). В результате, созданная на основе такой классифи­кации система компенсации может установить размеры заработной платы, неадекватные относительной ценности рабочих мест. В тоже время, ранжирование является простой и дешевой системой, позво­ляющей проводить классификацию рабочих мест в небольших органи­зациях.

Создание системы разрядов является одним из наиболее распространенных методов классификации рабочих мест. Первона­чально отдел человеческих ресурсов устанавливает иерархию разря­дов или классов, отличающихся Друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в дости­жение целей организации, требуемым уровнем квалификации, на-

пряженностью труда. После того как система разрядов с детальным описанием каждого из них создана, должностные инструкции сравни­ваются с описанием разрядов и каждому рабочему месту присваива­ется тот разряд, с характеристиками которого наиболее удовлетворяет должностная инструкция (См. Рис.32).

 

Описание разряда	Должности
Разряд 6 Самая высокая степень сложности, самостоятельности и разнообразия. Требует высокого уровня общего образования (ВУЗ), специального образования в области управле­ния и опыта работы на руководящих должно­стях. Аналитическое мышление и навыки общения. Ответственность за развитие органи­зации и ее результаты.	Генеральный дирек­тор Зам. генерального директора
Разряд 5. Высокая степень сложности, само­стоятельности и разнообразия. Требует высокого уровня специального образования (ВУЗ), опыта работы на. руководящих должностях и в данной функции. Аналитическое мышление и навыки общения. Высокая степень самостоя­тельности и инициативы. Ответственность за развитие и результаты функции (направления)	Директор по произ­водству Директор по персо­налу Директор по прода­жам Главный бухгалтер
Разряд 4 Достаточно сложная работа, тре­бующая самостоятельности в рамках согласо­ванных целей. Требует высокого уровня общего и специального образования (ВУЗ). Аналитическое мышление и навыки общения. Ответственность за развитие и результаты подразделения. Достаточный уровень самостоятельности, и инициативы.	Начальники службы закупок Начальник отдела продаж Зам директора по производству
Разряд 3. Работа средней сложности, выполняется под общим руководством в рамках со­гласованных целей. Требует высокого/среднего уровня общего и специального образования. Ответственность за результаты подразделения/проект. Ограниченный уровень самостоятельности и инициативы.	Инженер по инфор­матике Специалист по про­дажам Старший бухгалтер Начальник цеха
Разряд 2. Работа достаточно простая и в основном повторяющаяся, требует среднего уровня общего образования и определенной специальной подготовки. Ответственность за собственные результаты и развитие, а также за оборудование. Низкий уровень самостоятельности и инициативы	Бухгалтер Специалист по за­купкам Мастер Секретарь Бригадир
Разряд 1. Работа очень простая и повторяющаяся. Требует среднего уровня общего об­разования и специальной подготовки; на рабочем месте. Ограниченная ответственность за собственные результаты и развитие, а также за оборудование. Минимальный уровень самостоятельности и инициативы.	Рабочие-станочники Охрана Уборщицы Шоферы

Рис. 32. Классификация должностей механического завода

 

Система разрядов является безусловным шагом вперед по срав­нению с простым ранжированием рабочих мест. Тем не менее, она сохраняет сильный элемент субъективности как при создании разря­дов и определении их иерархии, так и при самой классификации, т.е. при определении соответствия разрядов и должностей.

Система баллов, широко известная в мире под названием Хей-систем (Хей энд Ассосиэйтс - американская компания разрабо­тавшая одну из наиболее популярных в мире систему классификации рабочих мест с помощью бальной оценки) в значительной степени преодолевает субъективность других методов классификации за счет

использования достаточно сложных инструментов оценки рабочих мест.

Анализ начинается с определения ключевых факторов, характе­ризующих каждое рабочее место в организации. Наиболее часто ис­пользуемыми ключевыми факторами являются: степень ответственности, уровень квалификации, условия труда, уровень об­разования, степень физического и умственного напряжения. Естест­венно, что ключевые факторы могут быть различными для разных компаний в зависимости от профиля их деятельности, величины, на­циональной принадлежности и т.д. Задача отдела человеческих ре­сурсов состоит в том, чтобы выбрать те факторы, которые наиболее полно отражают специфику данной организации. В тоже время, для крупных корпораций, чаще всего использующих систему баллов, на­бор ключевых факторов является практически стандартным. Различ­ным может быть содержание каждого фактора или субфакторы. Так, например, для индустриальной компании фактор ответ­ственности может включать в себя следующие субфакторы: ответственность за безопасность других сотрудников, состоя­ние станков и оборудования, качество выпускаемой продукции, надзор и управление подчиненными. Для консультационной компании ответственность подразумевает качество выпол­няемых проектов, надзор и управление подчиненными, работа с клиентами.

Поскольку применительно к различным должностям степень важ­ности каждого из субфакторов может существенно варьироваться (например, ответственность за безопасность других сотрудников для директора завода и токаря), система баллов предполагает наличие нескольких уровней важности или актуальности. Как правило, используются четыре уровня - минимальный, низкий, средний и высо­кий.

Следующим шагом является создание матрицы баллов. Каж­дый субфактор оценивается в определенное число баллов, отражаю­щее его относительную значимость (максимальное число баллов соответствует четвертому уровню), а затем производится распреде­ление баллов между уровнями. Баллы могут распределяться как про­порционально - минимум 25% от максимального числа баллов, низкий уровень - 50%, средний - 75%, так и непропорционально - минимум –

10%, низкий уровень - 35% и средний - 60% от максимального числа баллов. В результате создается матрица, показывающая сколько ба­лов соответствует каждому субфактору и каждому уровню важности (см. Рис.33).

 

	Уровни
Критические факторы	Минимальный	Низкий	Средний	Высокий
1. Ответст­венность
а. безопасность сотрудников
б. состояние оборудования
в. обучение со­трудников
г. качество
2. Профессио­нальное мастерство
а. опыт
6. образование
3. Напряжение
а. физическое
б. интеллекту-альное
4. Условия ра- боты
а. опасности
б. окружающая среда
Всего:

 

Для анализа каждого из рабочих мест в организации разрабаты­вается СПРАВОЧНИК ИЛИ КЛАССИФИКАТОР, содержащий описание каждого фактора и субфактора, а также информацию о том, что предполагает каждый из уровней важности (См. Рис.34).