Коротко о мотивации к труду.

 

В современном "меркантильном" обществе на во­прос "Почему Вы работаете?" большинство из нас не за­думываясь ответит: "Потому что мне за это платят". Однако, если тот же вопрос задать в несколько изме­ненной форме "Почему Вы работаете в данной должно­сти или в данной организации?" ответы будут самые разнообразные, от "Потому, что это близко от дома" до "Потому, что это мое призвание", и закоренелые мате­риалисты ("Потому что я здесь получаю больше, чем мог бы получать в других местах") запросто могут ос­таться в меньшинстве.

В конце XX века большая часть населения Земли за­висит от работы по найму как основного источника до­хода. Несмотря на колоссальный рост материального богатства в течение последних 150 лет, даже для жите­лей самых развитых стран отсутствие работы по найму означает уровень жизни существенно более низкий, чем "средний" для данного общества. Неслучайно, что боль­шинство ученых, занимающихся исследованием трудо­вой мотивации, и руководителей предприятий разделяют мнение, что люди работают по найму, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Однако мнения расходятся, когда встает более практический во­прос "Что заставляет людей работать производительно, с полной отдачей сил? Почему люди работают (в смысле труда, а не найма в организацию)?" Существует огромное количество теорий, пытающихся ответить на эти вопросы и объяснить механизм трудовой мотивации, ни одной из ко­торых не удалось еще пока завоевать мир.

 

Условно мотивационные теории можно разделить на две группы –

· одни объясняют трудовую мотивацию дей­ствием внешних для человека факторов,

· вторые видят источники мотивации во внутреннем мире человека, его потребностях, ценностях, устремлениях.

·

Приверженцы первого направления (Скиннер, Тей­лор и их последователи) считают, что поведение челове­ка является реакцией на воздействие внешних факторов (вспомним эксперименты Павлова), и следова­тельно, поведением на рабочем месте можно управ­-

лять с помощью системы наказаний и поощрений. Этот взгляд на трудовую мотивацию, достаточно популярный в начале века, подвергся впоследствии суровой критике за свой антигуманный характер и значительно утратил свою популярность в научных кругах, хотя многие руко­водители до сих пор разделяют его и управляют своими сотрудниками на основе философии "кнута и пряника".

 

Второе направление, активно развивающееся с на­чала 50-х годов, дало жизнь множеству теорий, пытаю­щихся объяснить мотивацию с точки зрения внутреннего мира человека. Некоторые из этих теорий приобрели в последнее время всемирную популярность в научных и управленческих кругах.

 

ТЕОРИЯ ИЕРАРХИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ МАСЛОУ. Амери­канский социолог Абрахам Маслоу выдвинул теорию, со­гласно которой человек работает для того, чтобы удовлетворить свои внутренние потребности. Человече­ские потребности различны по своему характеру и имеют особую, иерархию или порядок актуализации (превращения в потребность, направляющую в данный момент трудовое поведение человека). После того, как потребность удовлетворяется, она теряет свою актуаль­ность. По мнению Маслоу, человеческие потребности мо­гут быть сгруппированы в пять качественно различных ка­тегорий (см. Рис. 7):

 

…………………………..

Рис. 7 иерархия потребностей А.Млслоу

 

1. Физиологические потребности - это базисные по­требности в пище, воде, тепле, крыше над головой и т.п., обеспечивающие выживание человека и его потом­ков.

2. Потребности в безопасности и стабильности от­ражают стремление человека обеспечить удовлетворе­ние физиологических потребностей на постоянной основе, сохранение определенного уровня жизни, пред­сказуемость и контроль за собственной жизнью.

3. Потребности в принадлежности (ассоциации) вы­ражают желание человека быть любимым, стать приз­нанным общественным существом, поддерживающим постоянные контакты с другими членами общества.

4. Потребности в общественном признании (статусе) - это потребности человека в позитивной оценке обще­ством его индивидуальности, обретении определенного социального положения.

5. Потребности самореализации - стремление чело­века реализовать свой внутренний потенциал, сделать то, что "только он" может сделать.

 

Согласно теории иерархии потребностей, если че­ловек не удовлетворил свои базисные потребности (физиологические и потребности в безопасности и ста­бильности), организация сможет положительно воздей­ствовать на его мотивацию, предоставляя достаточный уровень заработной платы, определенные льготы и га­рантии занятости. Для работников с потребностями бо­лее высокого уровня эти элементы не будут оказывать стимулирующего воздействия. Чтобы мотивировать таких работников, организация должна предоставлять им воз­можности для самореализации, приобретения социаль­ного статуса и т.д. Практическая сложность применения теории Маслоу заключается в том, что существует мно­жество способов удовлетворения потребностей челове­ка, особенно потребностей более высокого порядка:

потребность в статусе может быть удовлетворена за счет получения почетного звания, приобретения пре­стижного автомобиля, занятия высокой должности или признания в качестве лучшего коммерческого агента в компании. Однако способы удовлетворения этой по­требности могут не иметь ничего общего с потребно­стями организации в повышении эффективности использования рабочей силы.

 

ТЕОРИЯ ДВУХ ФАКТОРОВ, известная также как ТЕОРИЯ херцберга (по имени американского ученого -одного из ее создателей), в определенной степени пре-

одолевает ограниченность теории иерархии потребно­стей, предоставляя руководителям практические реко­мендации по стимулированию труда их подчиненных. В основе этой теории лежит положение о том, что сущест­вует два типа факторов, влияющих на трудовое поведе­ние работников - факторы, связанные с внешними условиями (контекстом) труда, и факторы, связанные с содержанием труда.

Первый тип факторов включает в себя условия труда, величину заработной платы, пре­доставляемые компанией льготы, социальный статус, га­рантии занятости и т.п. и не оказывает стимулирующего воздействия на работника, не увеличивает его произво­дительности, Однако, если эти факторы представлены в недостаточной степени, у работника возникает чувство неудовлетворенности, и он может покинуть организа­цию. Другими словами, если вы платите недостаточно -работники начнут покидать вашу организацию, если вы платите хорошо и только - не рассчитывайте на чудеса производительности.

Вторая группа факторов непосредственно влияет на мотивацию работников и способствует повышению эф­фективности их труда. Отсутствие этих факторов не вы­зывает у работников неудовлетворенности и не приводит к их добровольному уходу из компании. К таким факто­рам, названным "мотиваторами", относятся - ответствен­ность и возможность принимать решения, продвижение по служебной лестнице, положительная оценка дости­жений, чувство удовлетворения от достигнутого, содер­жание работы.

Теория двух факторов утверждает, что если руко­водители хотят добиться заметного повышения произво­дительности, они должны сконцентрироваться на "мотиваторах" и попытаться изменить содержание труда. Если их волнуют вопросы неудовлетворенности работни­ков, низкой дисциплины, текучести кадров - следует об­ратить внимание на факторы другого типа и улучшить внешнюю сторону труда.

В последнее время концепция Херцберга подверга­ется критике за ее упрощенность, игнорирование индивидуальных различий между людьми, видами дея­тельности и культурами. Признавая подобную критику обоснованной, необходимо еще раз подчеркнуть основ­ное достоинство теории дву факторов - привлечение внимания руководителей к труду как таковому в качест­ве основного источника мотивации работника.

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЯ утверждает, что человек при­кладывает усилия для осуществления тех действий, ко­торые:

1. приведут к удовлетворению его потребности;

2. имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха.

Другими словами, прежде чем совершить что-либо, человек оценивает привлекательность каждого возмож­ного результата для себя и уровень усилий, которые не­обходимо затратить для его достижения. Если результат не имеет ценности для человека - он не приложит осо-

бых усилий для его достижения, и наоборот, при высо­кой значимости результата человек затратит большие усилия для его достижения. Например, компания С за­нята производством и продажей настольных ламп, и ее генеральный директор, заинтересованный в увели­чении объема продаж через систему премии - 1% от прироста объема продаж, решает, как поступить -принять участие в выставке, что будет стоить его компании 2,000 долларов и может увеличить объем продаж на 20,000, либо не принимать участия в вы­ставке и ожидать увеличения продаж на 10,000 за счет уже проведенных маркетинговых мероприя­тий. Вероятность каждого исхода он оценивает сле­дующим образом:

 

		Успех (0.8)	®	Премия 180
Участие в выставке
		Неудача (0.2)	®	Без премии
		Успех (0.3)	®	Премия 100
Неучастие в выставке
		Неудача (0.7)	®	Без премии

Рис. 8 вероятностный просчет

 

Ориентированный на получение премии директор выберет участие в выставке, поскольку оно имеет для него наивысшую ценность: в 144 (180 х 0.8) про­тив 30 (100 х 0.3).

Практический смысл теории ожидания заключается в выделении рационального начала в мотивации работни­ка и, соответственно, необходимости для руководителей создания системы компенсации, учитывающей реальные потребности сотрудников.

Сложности использования этой теории состоят, пре­жде всего, в многовариантности человеческого поведе­ния и сложности определения потребностей и привлекательности возможных исходов для каждого от­дельного сотрудника.

ТЕОРИЯ РАВЕНСТВА утверждает, что в основе трудо­вого поведения человека лежит стремление к справедливой оценке со стороны организации его усилий (по сравнению с оценкой усилий других сотрудников). Ины­ми словами люди озабочены, прежде всего тем, как их соотносят с коллегами. Каждый человек сравнивает со­отношение собственных усилий с результатами (оценкой со стороны организации) с тем же соотношением своих коллег и делает вывод о равенстве или неравенстве, корректируя или оставляя неизменным свое трудовое поведение на основании этого вывода.

Николай Сидоров, инженер-наладчик машино­строительного завода, оценивает свой вклад в органи­зацию в 2 млн. рублей в месяц и получает 1 млн. рублей в виде заработной платы. Его коллега Петр Нечипоренко тоже получает 1 млн. 'рублей, однако приносит организации только 1.5 млн. (по мнению Николая). Соотношение вознаграждение/вклад со­ставляет 0.5 для Николая и 0.67 для Петра, соот­ветственно, Николай считает, что его усилия недооцениваются организацией (относительно вклада Петра) и будет корректировать свое трудовое пове­дение.

Существует несколько возможностей корректировки • ситуации:

1. изменение вклада в организацию. Николай может сократить свой вклад (работать менее интенсивно, меньшее количество часов и т.д.) и тем самым восстано­вить справедливость. Или наоборот, Петр должен уве­личить свой вклад за счет повышения качества работы, интенсивности и т.д.;

2. изменение оценки со стороны организации. Ни­колай может добиться повышения своего вознагражде­ния и, соответственно, соотношения вознаграждение / вклад. Заметим, что оценка не всегда совпадает с де­нежным вознаграждением - многие сотрудники ценят такие аспекты взаимодействия с организацией как ста­тус, власть, привилегии;

3. воздействие на другого сотрудника. Николай мо­жет убедить Петра работать более производительно или

добиться этого через его руководителей, оказывать на него прямое и косвенное давление, заставить перейти на другую работу;

4. изменение объекта сравнения. Николай может прекратить сравнивать себя с Петром, заменив его дру­гим сотрудником организации, что позволит ему обрес­ти чувство справедливости.

 

Описанные выше теории пытаются объяснить трудо­вое поведение человека, используя различные психоло­гические и физиологические концепции. Каждая из них имеет свои сильные и слабые стороны - до сих пор не создано универсальной теории трудовой мотивации. Од­ни концепции лучше работают в одних условиях (национальных культурах, организациях, применительно к определенным профессиональным группам), другие -в других. Руководители должны помнить, что мотивация - это комплексное явление, которое во многом опреде­ляется индивидуальными особенностями сотрудника. Эффективное управление производственным поведени­ем требует от руководителей постоянного анализа и учета этих особенностей, а также организационного кон­текста.

 

Последняя, но отнюдь немаловажная особенность человеческих ресурсов состоит в уникальности каждого отдельного человека. В отличие от двух кусков металла или киловатт электроэнергии, не бывает двух абсолютно одинаковых людей. Соответственно, реакция разных членов организации на один и тот же метод управления может быть совершенно различной.

В силу описанной выше специфики управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид деятельности, требует выполнения специальных функций и наличия особых качеств у тех людей, которые занимаются этой деятельностью. Управление людьми требует творческого (а не механического) подхода, индивидуализации и учета долгосрочной перспективы при принятии всех решений.

 

1.6. Системы управления персоналом.

 

Реализация стратегических задач и краткосрочных планов развития любой организации предполагает выполнение ее персоналом (привлекаемыми человеческими ресурсами) определенных действий, часто называемых производственными функциями. Более правильно употребить термин производственное поведение, поскольку оно включает в себя не только технические (умение работать на станке, компьютере, знание производимого продукта), но и поведенческие (отношение к клиенту, способность работать с большой нагрузкой и т.д.) навыки. Это производственное поведение зависит от используемых организацией материальных и натуральных ресурсов, ее структуры и культуры, однако, в первую очередь, определяется организационными целями. Ресторану, добивающемуся 20% повы­шения доходности за счет специализации в области итальян­ской кухни, необходимо, чтобы его повара знали рецепты и обладали навыками приготовления итальянских блюд, офици­анты могли внятно разъяснить посетителям особенности итальянской кухни, порекомендовать блюда и вина и т.д.

Чем ближе производственное поведение сотрудников организации к обеспечивающему достижение целей организации ("образцовому"), тем выше эффективность их работы (= эффективность использования человеческих ресурсов). Следовательно, задача управления человеческими ресурсами состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника. Помимо этого, качественного, существует еще количественный аспект управления персоналом -организация должна иметь достаточное для реализации своих целей

число сотрудников. В общем виде управление человеческими ресурсами сводится к обеспечению организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации.

Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его СПОСОБНОСТИ выполнять требуемые функции и ПРИЛЕЖАНИЯ (мотивации), с которым эти функции выполняются, что может быть представлено математически следующим образом:

результат = F (способность, прилежание). Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, достаточной физической силы и выносливости, сообразительности, общей культуры и т.п. Для землекопа способность состоит в наличии достаточной смекалки, физической силы. и выносливости для того, чтобы перебрасывать грунт по 8 часов в день. Для учите­ля младших классов способность заключается в знании школь­ной программы, понимании детской психики, умении выступать перед аудиторией, проверять тетради и т.д.

Одного умения выполнять профессиональные обязанности не достаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни был бы сотрудник, его производительность зависит также от желания работать или мотивации к труду. Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерства обеспечивают достижение результата. И наоборот, как бы сильно не был мотивирован землекоп, он вряд ли сможет эффективно использовать экскаватор, не обладая навыками ра­боты на нем.

На мотивацию человека влияют многие факторы вознаграждение, оценка, профессиональное развитие и перспективы профессионального роста, уровень общей культуры и т.д. (подробнее см. Вставку о мотивации). Способность работника выполнять профессиональные обязанности определяется:

• потенциалом, которым он располагает, приходя в организа­цию;

• тем профессиональным обучением, которое он получает в ор­ганизации;

• его физическим и моральным состоянием, которое зависит от целого ряда факторов, в том числе величины материального вознаграждения;

• оценкой, получаемой сотрудником от организации, будь то формальная аттестация или ежедневные наставления руководи­теля.

Соответственно, управление человеческими ресурсами (обеспечение требуемой квалификации и мотивации) состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграж­дении персонала за его усилия (см. Рис.9).

 

………………..

РИС.9 модель УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

 

При всем многообразии организаций, которые существуют в современном обществе, и видов деятельности, которыми они заняты, можно легко увидеть, что названные выше функции присутствуют в деятельности каждой из них. В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности.

Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников. Способы подбора сотрудников зависят от характера и условий деятельности организации, как, например, государственный призыв в армию, конкурсные экзамены в институт, вербовка членов политических организаций и т.д. Наиболее распространенным сегодня способом соединения сотрудника с организацией является найм, т.е. заключение соглашения между организацией и индивидом, в соответствии с которым человек предоставляет организации свои физические и интеллектуальные возможности и профессиональные навыки на определенное время в обмен на материальное вознаграждение.

Во-вторых, все без исключения организации проводят "обучение" своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами. Слово "обучение" взято в кавычки, поскольку воздействие организации на сотрудника может иметь различные формы, от десятиминутного инструктажа для землекопов до полугодовой программы интеграции для будущих руководителей - выпускников школ бизнеса.

В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из своих сотрудников в достижении своих целей. Формы оценки так же многообразны, как типы организаций - это может быть благодарность перед строем, повышение в звании, присвоение очередного разряда, ежегодная аттестация и т.д.

И наконец, каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т.е. компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей. Наиболее распространенной и привычной формой вознаграждения является, безусловно, де­нежное вознаграждение или заработная плата, однако сущест-

вует множество других видов компенсации сотрудникам натуральное вознаграждение в форме производимой организаци­ей продукции или предоставляемых услуг, вознаграждение ак­тивных членов партии в виде назначения на государственную должность после победы, на выборах, моральное удовлетворение, получаемое членами благотворительных организаций от своего участия в них и т.д.

Названные выше функции присутствуют в любой организации, несмотря на то, что они могут принимать различные формы и быть развиты в различной степени. Однако и Народная Армия Китая, и Ай-Би-Эм, и ТОО "Планета" занимаются подбором, обучением, оценкой и вознаграждением своих сотрудников. Если организация пренебрегает этими функциями, ее ожидает крах.

Итак, для того, чтобы успешно развиваться, организация должна УПРАВЛЯТЬ подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации этих процессов. Взятые в своем единстве методы, процедуры, программы представляют собой СИСТЕМЫ управления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами - подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала. Иногда две последние системы объединяются в одну в силу их тесной взаимозависимости. Последующие главы посвящены детальному рассмотрению каждой из этих систем.

 

краткое СОДЕРЖАНИЕ

 

Организациями традиционно называют институты, объединяющие людей для достижения определенных целей. Организации, ставшие к концу XX века практически универсальной формой человеческой жизни, обладают набором родовых признаков, которыми являются:

наличие целей существования и развития, внутренней структуры и особой культуры, постоянное взаимодействие с внешней средой, ис­пользование человеческих, натуральных и материальных ресурсов.

Комбинация этих характеристик уникальна для каждой организации и определяет ее специфику.

Люди играют специальную роль в развитии организаций, t одной стороны, они являются создателями организаций, определяют их цели и выбирают методы достижения этих целей. С другой стороны, люди являются важнейшим ресурсом, используемым всеми без исключения организациями для реализации собственных целей. В этом качестве -персонала организации - они нуждаются в управлении.

Управление персоналом представляет собой особую область управления в силу специфики его объекта - человека. Люди наделены интеллектом, способностью к развитию, приходят в организацию для удовлетворения собственных потребностей и остаются в ней в течение длительного времени, их взаимодействие создает уникальную органи­зационную динамику. В самом общем виде управление персоналом состоит в обеспечении необходимых организации навыков и умений (способности) и желания использовать эти навыки (мотивации) у ее сотрудников. Организации решают эту задачу за счет создания спе­циальных систем подбора, развития, оценки и вознаграждения персо­нала, описанию которых посвящена эта книга.

 

ключевые СЛОВА

организация - группа людей, работающих совместно для дос­тижения определенных целей. Признаками организации являются на­личие целей существования, организационной структуры и культуры, постоянное взаимодействие с внешней средой, использование ресур­сов - натуральных, материальных, человеческих.

организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудни­ками организации. Организационная структура проявляется в таких формах как разделение труда, создание специализированных подраз­делений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры.

организационная КУЛЬТУРА - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Организа-

ционная культура определяет типичный для членов организации под­ход к решению проблем.

внешняя СРЕДА - люди и институты, с которыми организация взаимодействует и которые оказывают на нее влияние. Основными элементами внешней среды для современных экономических органи­заций являются - потребители, поставщики, конкуренты, государство, техника и технология.

системы УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ - методы, процедуры, приемы воздействия организации на своих сотрудников с целью мак­симального использования их потенциала для достижения организаци­онных целей. Основными системами управления персоналом являются: подбор, обучение и развитие, оценка и вознаграждение персонала.

 

вопросы ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ И ОБСУЖДЕНИЯ

 

1. Чем объясняется возрастание роли организаций в жизни че­ловеческого общества в XX веке? Сохранится ли эта тенденция в бу­дущем?

2. Каковы признаки организации? Когда возникли первые орга­низации? Можно ли отнести к организациям воинскую часть? Клуб филателистов завода "Маяк"? Любителей игры в покер, регулярно собирающихся друг у друга в гостях?

3. Как определяются цели организации? Как можно их класси­фицировать? Приведите примеры возможных стратегических задач для автомобилестроительного завода; семейной гостиницы; футболь­ного клуба.

4. Что такое организационная структура? Почему ЗИЛ, Аэрофлот и таможенная служба имеют различные структуры? В чем состоят различия?

5. Как организационная культура может влиять на результаты деятельности организации? В чем проявляется и как передается ор­ганизационная культура?

6. Что такое внешняя для организации среда? Каковы основные элементы внешней среды? Охарактеризуйте внешнюю среду и ее

возможное влияние на организацию для Московского метрополитена;

Петербургского университета; семейного ресторана на Подоле в Киеве; животноводческого товарищества в Тверской области.

7. Какие виды ресурсов используют организации? В чем специ­фика человеческих ресурсов?

8. Почему персоналом организации необходимо управлять? В чем сходство и особенности управления персоналом универсального магазина, высшего учебного заведения, подводной лодки?

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ

1. Людмила Власова закончила психологический факультет Московского университета, затем аспирантуру и защитила кандидатскую диссертацию на тему "Нетрадиционные методы. разрешения межличностных конфликтов в трудовом коллекти­ве". После 10 лет работы преподавателем в одном из москов­ских ВУЗов, она перешла на должность консультанта в центр психологической помощи. В течение 3 лет Людмила занималась оказанием практической помощи детям из неблагополучных се­мей, разрешением конфликтов в школах и учреждениях, кон­сультированием представителей районной администрации. Работа доставляла Людмиле большое удовлетворение, позволя­ла помогать детям, использовать на практике теоретические знания, встречаться с интересными людьми. В то же время по­лучаемой зарплаты едва хватало, чтобы свести концы с кон­цами.

Поэтому когда один из знакомых предложил ей должность начальника отдела кадров крупного совместного предприятия с окладом в 10 раз большим, чем в центре, Людмила очень заин­тересовалась его предложением. Успешно пройдя собеседование с руководителями СП, она приняла предложение, считая, что знания психологии, английского языка, навыки коммуникации, опыт работы преподавателем и консультантом позволят ей добиться успеха в работе, привлекавшей не только высоким за­работком, но и возможностями профессионального развития,

работой с иностранными специалистами, поездками по стране и за границу.

В начале своего первого рабочего дня Людмила провела около часа с Генеральным директором СП, объяснившим, чего он ожи­дает от начальника отдела кадров: организации профессио­нального обучения, осуществления контроля за приемом на работу и численностью сотрудников, ведения документации. Через неделю представитель западного партнера провел с Люд­милой однодневное обучение основам управления персоналом, и она начала осваивать новую должность. Работа оказалась го­раздо более сложной, чем предполагала Людмила - десяти часо­вой рабочий день, продолжительные совещания по техническим вопросам, в которых Людмила не разбиралась, многочисленные вопросы и жалобы рядовых сотрудников, необходимость гото­вить ежемесячные отчеты для западных партнеров. Не хвата­ло времени, чтобы перевести дух - не то, чтобы обобщить впечатления или подумать о том, чтобы что-то изменить, как ее учил специалист из европейского отделения.

Скоро возникла первая кризисная ситуация - выполняя ре­комендации партнера, Людмила подняла вопрос о необходимо­сти сокращения непроизводственных работников, чем вызвала бурную реакцию директора по производству, в резкой форме об­винившего ее в некомпетентности и неопытности. Людмила разрыдалась и больше к этой теме не возвращалась. Через месяц Генеральный директор вызвал к себе начальника отдела кадров и попросил объяснить, почему западный партнер не получил ежемесячного отчета по персоналу. Оказалось, что Людмила просто забыла о нем. Еще через неделю возникло новое недора­зумение - Людмила ушла с работы, раньше обычного и не оказа­лась на месте, чтобы ответить на срочный вопрос Генерального директора, высказавшего на следующее утро свое недовольство работой начальника отдела кадров. Неделю спус­тя Людмила подала заявление об уходе.

ВОПРОСЫ

 

1. Как можно охарактеризовать ситуацию в которой находится Людмила Власова? Почему она хочет покинуть СП?

2. Насколько будни начальника отдела кадров соответствовали ожиданиям Людмилы? Обладала ли она необходимыми профессио­нальными качествами и мотивацией для работы в этой должности?

3. Как вы оцениваете решение руководства СП назначить Люд­милу Власову на должность начальника отдела кадров? Что (в био­графии Людмилы) говорило в пользу этого решения? Что должно было насторожить руководителей совместного предприятия?

4. Отвечало ли организованное для Людмилы обучение ее по­требностям? Что бы вы предложили взамен или в дополнение к сде­ланному?

5. Что бы вы сделали на месте Генерального директора с заяв­лением об уходе?

литература

 

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Высш. шк., 1994 Beer, Michael Organization Change and Development. Glenview,

I II.,Scot Foresman, 1980 Collins, James, and Porras, Jerry Built to Last - Successful Habits of

Visionary Companies. Harper Collins Publishers, N. Y., 1994 Davis, Stanley Managing Corporate Culture. Cambridge, Mass.,

Ballinger, 1984 Denison, Daniel Corporate Culture and Organizational Effectiveness.

New York. John Wiley & Sons, 1990 Douglas, John, Klein, Stuart, and Hunt, David The Strategic Managing of Human Resources. John Wiley & Sons, N. Y., 1985 Drucker, Peter How to Make People Decisions. Harvard Business

Review, July-August 1985, P.P. 22-26

...............................