Портрет руководителя (области компетенции)

Планирование и принятие решений

Финансовое планирование/анализ: Сбор, анализ и эффективное использование финансовых данных; пра­вильные выводы из анализа финансовой информации;

применение финансовых и/или бухгалтерских принципов при составлении планов и решении проблем; подготовка реалистических бюджетов для решения задач организа­ции.

Стратегическое мышление: Анализ развития ситуа­ции в долгосрочной перспективе с учетом всех дейст­вующих факторов; определение потенциального воздействия внешних сил на деятельность организации,

как например, нововведений в промышленной отрасли, конкуренции, изменений законодательства, тенденций развития международных отношений и технологического прогресса, являющихся либо угрозой, либо благоприят­ным фактором для расширения деятельности организа­ции; формулировка и оценка альтернатив развития.

Организация

Распределение/контроль ресурсов:

Обеспечение сотрудников ресурсами и полномо­чиями, необходимыми для достижения намеченных це­лей; установление минимально необходимого контроля; контроль за достигнутыми результатами, сравнение их с планом.

Организованность / рациональное использование времени:

Определение личных приоритетов и целей, соответ­ствующих задачам организации; разумное распределе­ние рабочего времени; продуктивная работа с документами и эффективное решение административных вопросов; оптимальная обработка информации, выделе­ние важных моментов без излишней детализации; спо­собность работать с большой нагрузкой.

Коммуникация

Внимание: Умение "слушать и слышать" сообщения и воспринимать информацию.

Выступления: Подготовка и проведение заранее подготовленных или спонтанных выступлений, соответст­вующих аудитории и теме, и обеспечивающих достижение желаемых результатов.

Развитие подчиненных

Развитие сотрудников: Развитие соответствующих навыков и умений у сотрудников в соответствии с опре­деленными профессиональными потребностями; поста­новка сложных профессиональных задач; создание ситуаций, способствующих развитию качеств наставника по отношению к другим сотрудникам, предоставление сотрудникам возможности принимать на себя большую ответственность,

Мотивирование: Создание обстановки, стимули­рующей людей на достижения и развитие собственных способностей; поощрение в сотрудниках энергичности, энтузиазма, преданности, доверия и стремления к со­вершенству.

Внешние контакты

Управление деловыми взаимоотношениями: Разви­тие и поддержание конструктивных отношений с внеш­ними и внутренними клиентами, поставщиками, общественными и правительственными представителями; проявление особого внимания к клиенту, пунктуальность при поставке продукции и оказании услуг.

Представительство компании: Представление ком­пании в отношениях с внешними организациями: прави­тельственными, политическими, общественными или промышленными группами; понимание влияния деятель­ности организации на общество, экономику и население; постоянная забота о репутации компании.

Навыки общения

Общение: способность эффективно взаимодейство­вать с окружающими; способность добиваться поддерж­ки на любом организационном уровне.

Управление конфликтами: Умение разобраться во множестве точек зрения, контроль за стрессовыми и кризисными ситуациями; умение разрешать конфликты и разногласия.

Лидерство

Качество: Постоянное проявление и поощрение внимания к качеству работы на всех уровнях, как внутри организации, так и за ее пределами; критическое отно­шение к результатам ниже отличных.

Достижение результатов: Достижение поставленных целей; принятие системы ответственности за результаты и выполнение работы с чувством ответственности за производительность труда.

Управление переменами

Способность адаптироваться: Эффективная работа в различных условиях, при выполнении различных заданий и различных степенях ответственности; умение правильно и уверенно решать профессиональные задачи в условиях перемен, неизвестности, неблагоприятной ситуации или при любой другой напряженной обстановке; проявление необходимой гибкости для осуществления требуемых изменений.

Риск: Умение проводить анализ и выбирать курс действий, содержащий определенную степень риска в интересах компании.

Результаты исследовании показывают, что различные аспекты управленческой деятельности в разной степени важны для разных ор­ганизаций, поэтому каждая должна выбрать тот портрет, который наиболее соответствуют ее особенностям. В тоже время, большинст­во исследователей сходятся во мнении, что характеристики эффектив­ных руководителей не являются неизменными, а в большой степени зависят от внешней среды, в которой действуют организации, и соот­ветственно изменяются со временем. В 60-70-е годы. руководите­лям компаний требовались, в первую очередь, наличие технических знаний в области деятельности организации, уме­ние принимать решения, дисциплинированность, настойчи­вость. В 80-е годы. на первое место вышли такие качества как решительность, жесткость, компетентность в области фи­нансов, маркетинга, продаж. Сегодня наиболее важными факто­рами успеха являются: способность изменяться и управлять изменениями, стратегическое мышление, навыки коммуника­ции, умение управлять людьми.

Придание портрету идеального руководителя черт, отра­жающих специфику организации, является исключительно важ­ной задачей, поскольку соответствие личности руководителя культуре организации также важно, как наличие характери­стик эффективного руководителя. Известно множество приме­ров, когда руководители, добившиеся выдающихся успехов, с треском проваливались, переходя в компании с другой культу­рой. Поэтому отдел человеческих ресурсов должен обратить особое внимание на те качества, которые необходимы для успе­ха в определенной организационной культуре.

Важным источником информации о компетенциях, которыми должен обладать преемник, является работающий в должности руко­водитель. Его мнение должно быть внимательно выслушано и исполь­зовано при создании портрета, как в части профессиональных навыков, так и общечеловеческих качеств.

Однако важно помнить, что речь идет о будущем руководителе, а следовательно ему могут потребоваться некоторые другие харак­теристики. Организация и, прежде всего, специалисты по человече­ским ресурсам должны проявить интуицию и предугадать, какие

качества потребуются занимающему данную должность сотруднику через два года, три года, пять лет. Помощь в решении этой пробле­мы могут оказать консультанты, специализирующиеся в области под­готовки руководителей и специально занимающиеся вопросами управленческого прогнозирования.

ОТБОР КАНДИДАТОВ в резерв руководителей осуществляется высшим руководством организации совместно с отделом человече­ских ресурсов в обстановке исключительной конфиденциальности. Отбор производится применительно к конкретной ключевой должно­сти с учетом трех основных критериев:

• соответствия индивидуальных характеристик кандидата профи­лю идеального сотрудника для данной должности. Наиболее простым методом определения соответствия является метод экспертных оценок, когда эксперты (высшие руководители и специалисты по человеческим ресурсам) оценивают каждого кандидата по всем компонентам портрета идеального сотруд­ника, используя шкалу стандартных оценок. Интегральная оценка показывает насколько близок каждый из кандидатов к "идеалу". Этот метод страдает субъективностью оценки, сте­пень которой может быть снижена за счет предоставления проводящим оценку вспомогательных материалов (детального описания каждой компетенции и степени их развития, соответ­ствующих каждой оценке) и расширения их числа. Последнее, к сожалению, вступает в противоречие с принципом конфиденциальности, исключительно важном при работе с резер­вом. Альтернативой данному методу является метод психологического тестирования, проводимого специалистами. Тестирование значительно повышает объективность оценки, однако связано со значительными материальными затратами и требует активного участия оцениваемых сотрудников, что не всегда желательно.

• результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях. Источником информации о результатах работы являются итоги аттестации (или других ви­дов периодической оценки, используемой в организации) и другие сведения из личного дела сотрудника (данные о возна-

граждении, наказаниях и т.д.). Иногда проводится специальная оценка результатов потенциального преемника с участием его руководителя.

• степени готовности кандидата. Определение степени готовно­сти является наиболее трудным моментом в отборе кандида­тов. Часто здесь требуется особое чутье, которые вырабатывается многолетним опытом работы. В качестве вспомогательных инструментов могут использоваться оценки результатов работы и потенциала, часто представляемые в матрице Потенциал-Результаты:

 

 

	Низкий	ПОТЕНЦИАЛ	Высокий
Высокие		С. Орешко	И. Трофимов С. Гусь
РЕЗУЛЬТАТЫ	М. Мухамедов	А. Севидов Б. Блинов
Низкие		И. Климов	Е. Соколова

 

Потенциал оценивается как функция двух переменных:

соответствия кандидату портрету идеального сотрудника и его возраста. В данном случае возраст важен постольку, посколь­ку он определяет временные возможности развития сотрудни­ка, ликвидации несоответствия характеристикам "идеала".

Общий список преемников, как правило, является конфиденци­альным, доступ к нему имеют только руководитель организации и ди­ректор по человеческим ресурсам. Некоторые организации сообщают преемникам об их зачислении в резерв на замещение оп­ределенной должности, другие держат это в секрете. Достоинство первого подхода состоит в усилении мотивации приемника и возмож­ности организации целенаправленной подготовки, учитывающей мне­ние самого сотрудника. Преимущество второго - в избежании потенциальных конфликтов между занимающим должность руководи­телем и его преемником и излишнего ажиотажа вокруг процесса подготовки резерва.

ПОДГОТОВКА ПЛАНОВ РАЗВИТИЯ производится на основе сопос­тавления характеристик каждого резервиста с портретом идеального сотрудника для данной должности. Для проведения этого сопоставле­ния необходимо оценить кандидата по тем параметрам, которые яв­ляются критическими для данной должности, т.е. по составляющим портрета идеального сотрудника.

Существуют два основных метода проведения подобной оценки - тестирование и экспертные оценки. Тестирование позволяет провести всестороннюю и достаточно объективную оценку преемников, однако требует специально разработанных тестов (для каждой ключевой должности), профессиональных психологов, способных интерпретиро­вать их результаты, и значительных затрат времени оцениваемых кан­дидатов. Это сложный и дорогой метод, котором пользуются достаточно крупные и богатые организации. Второй метод заключает­ся в оценке экспертами индивидуальных характеристик кандидата по каждой из составляющих портрета идеального сотрудника. В качестве экспертов выступают хорошо знающие преемника сотрудники органи­зации: его непосредственный руководитель, коллеги, директор по че­ловеческим ресурсам. Достоинство метода экспертных оценок состоит в его простоте и низких издержках, недостатки связаны со сложностью получения объективных оценок и сохранения конфиден­циальности.

Результатом сопоставления характеристик преемника и идеально­го руководителя становится определения областей развития - показа­телей, по которым кандидат не соответствует стандартам "идеала" (см. вставку Портрет преемника). План развития должен содер­жать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию этого разрыва, а также сроки их реализации. Планы развития для каждого преемника подготавливаются отделом человеческих ресурсов и ут­верждаются руководителем организации.

Портрет преемника

Ф.И.О. Закуло У.С. Кандидат на должность Директора объединения

Оценка компетенции (1 = полностью компетентен)

 

Решение проблем							0.6
Стратегическое планирование								0.7
Лидерство									0.8
Управление сотрудниками						0.5
Взаимодействие с коллегами					0.4
Организация и координация ресурсов							0.6
Ответственность и достижение целей								0.7
Коммуникация					0.4

 

Рекомендации для развития (выдержка)

1. требуется обратить особое внимание на эффективность взаимодействия с коллегами и руководителями. В качестве средств развития этой компетенции следует использовать привлечение канди­дата к работе межфункциональных групп, взаимодействию с партне­рами организации. В ноябре 1996 года принять участие в международной машиностроительной выставке. Руководителю прово­дить еженедельные информационные встречи с кандидатом.

2. для улучшения коммуникационных навыков прослушать курс "Деловая коммуникация" (апрель 1996), подготовить записку Гене­ральному директору о перспективах развития машиностроительной отрасли.

Подготовка преемников является особым видом профессио­нального развития, поскольку носит целевой характер (подготовка к занятию определенной должности), но в тоже время может включать в себя развитие самых разнообразных качеств, навыков и умений (комплексная подготовка будущего руководителя). Для подготовки преемников могут использоваться любые средства профессионально­го развития (в зависимости от конкретных потребностей), однако особый акцент делается на практическую работу в целевой руково­дящей должности (стажировки, временное замещение и т.п.).

РЕАЛИЗАЦИЯ ПЛАНОВ ПОДГОТОВКИ ПРЕЕМНИКОВ требует уча­стия трех сторон - самого сотрудника, отдела человеческих ресурсов и высшего руководства организации. Развитие предполагает, прежде всего, активное и позитивное участие самого преемника - без его мо­тивации и усилий самый совершенный план подготовки обречен на не­удачу. Руководство организации должно хорошо представлять, что реализация плана развития требует от преемника значительных до­полнительных (по сравнению с "нормальной" работой в должности) затрат времени, интеллектуальных и физических усилий, и сознатель­но мотивировать его на активное участие в программе развития. Как правило, наиболее сильным мотиватором является возможность за­нять в перспективе одну из ключевых должностей в компании, однако отделу человеческих ресурсов не следует забывать и о других инте­ресах и потребностях сотрудника, особенно в том случае, если ком­пания не информирует преемников о включении в резерв. Потенциальными мотиваторами могут быть желание совершенство­ваться в занимаемой должности, интерес к приобретению новых зна­ний и навыков, участие в работе межфункциональных групп.

От руководства организации, включая непосредственного началь­ника преемника, во многом зависит успех реализации плана развития. Во-первых, руководители распоряжаются ресурсами, необходимыми для развития преемников - они принимают решения о назначении на должность, финансировании временного коллектива, выделении средств на изучение иностранного языка или криогенной химии. Во-вторых, они в значительной степени определяют, как распределяется Время преемника и его приоритеты - работа в занимаемой должности или подготовка к новой. И, в-третьих, руководители оказывают непо­средственное влияние на мотивацию преемника.

Роль отдела человеческих ресурсов состоит, прежде всего, в осуществлении общего контроля за функционированием процесса подготовки преемников и привлечении внимания высших руководите­лей к этому стратегически важному для организации процессу. Часто под давлением текущих проблем высшие и средние руководители за­бывают о подготовке резерва, жертвуют планами развития своих подчиненных во имя достижения финансовых или производственных результатов текущего месяца, квартала, года. Задача специалистов по управлению персоналом заключается в том, чтобы не допустить этого, используя все доступные средства - убеждение (часто оказы­вается достаточно напоминания), официальное обращение к руково­дителю, обращение в высшие инстанции.

ОЦЕНКА ПРОГРЕССА РАЗВИТИЯ. Ежегодно (в некоторых органи­зациях чаще) руководитель организации совместно с директором по человеческим ресурсам (иногда с участием некоторых других руко­водителей) проводят формальную оценку прогресса каждого из пре­емников. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы приемника в занимаемой должности, реализации плана индивидуаль­ного развития, а также оценка степени готовности занять ключевую должность. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменение состава преемников – не оправдавшие надежд сотрудники могут быть выведены из резерва.

НАЗНАЧЕНИЕ НА ДОЛЖНОСТЬ. В случае освобождения ключе­вой должности (естественно, заблаговременно до ее фактического освобождения) руководство организации проводит обсуждение го­товности преемников и принимает решение о назначении. В процессе подготовки решения принимают участие руководитель организации, директор по человеческим ресурсам, руководитель подразделения, в котором освобождается ключевая должность, другие высшие руко­водители, в зависимости от ситуации, возможно и тот сотрудник, ко­торый в настоящее время занимает освобождающуюся должность. При определении готовности преемника учитываются результаты реа­лизации плана развития (результаты формальной оценки прогресса), работа в занимаемой должности (аттестация), авторитет в организа­ции (у руководителей., коллег и подчиненных), зрелость и т.д. Хотя решение о готовности занять ключевую должность является кульми-

нацией всего процесса подготовки преемника, до сих пор не сущест­вует "научных" методов, облегчающих принятие этого решения. Зна­ние людей, опыт, интуиция руководителей являются факторами, определяющими качество этого решения. В тоже время, осуществле­ние постоянного контроля за развитием преемников, регулярное обобщение информации об их достижениях и недостатках позволяет сделать это решение более обоснованным.

После назначения преемника на новую должность начинается наиболее трудный период - период адаптации. В это время работаю­щий в новой должности сотрудник остро нуждается в помощи (информационной, организационной, моральной) со стороны руково­дителей, коллег и подчиненных. К сожалению, многие организации недооценивают важность такой поддержки, в результате чего новоис­печенный руководитель может потерять веру в собственные силы, ин­терес к должности и к организации в целом. Достаточно широко используемым методом адаптации является метод "спаривания" или метод "близнецов", при котором в течение определенного времени старый и новый руководитель работают совместно с целью передачи информации, методов работы и "маленьких секретов". Продолжи­тельность такого двоевластия варьируется от нескольких недель до нескольких месяцев и более, известны случаи, когда преемник рабо­тал вместе с руководителем в течение полутора лет.

Практика дает множество примеров успехов и неудач при ис­пользовании данного метода. Безусловно, в каждом случае замены руководителя необходим период времени, в течение которого осу­ществляется передача информации бывшим руководителем новому. Однако излишняя продолжительность этого периода (особенно в слу­чае ухода бывшего руководителя не по собственному желанию, не­совпадения темпераментов и т.п.) может привести к возникновению конфликтной ситуации и парализовать работу возглавляемого дуэтом подразделения, а также отрицательно повлиять на способность к са­мостоятельной работе, сказаться на мотивации вчерашнего преемника и его авторитете в организации. Гораздо более эффективным мето­дом адаптации является партнерство нового руководителя и его непо­средственного начальника, когда в течение определенного периода (шести месяцев - одного года) руководитель уделяет особое внима-

ние работе своего подчиненного, проводит регулярные встречи, ока­зывает непосредственную помощь в управлении подразделением.

За полтора года до ухода на пенсию Президента европейского отделения американской многонациональной компании его пре­емник был назначен на специально созданную должность Вице-Президента. Работая в этой должности, он осуществлял руко­водство одним из регионов, одновременно знакомясь со всеми ас­пектами работы Президента и выполняя его специальные поручения. В результате смена руководства произошла безболезненно, новый руководитель оказался полностью подготовлен­ным для работы в должности.

Этот метод позволяет новому сотруднику получать на регуляр­ной основе квалифицированную помощь, информацию, поддержку (в виде дополнительных ресурсов, покровительства и т.д.) без ущерба для его авторитета и статуса в организации.

В период адаптации нового руководителя могут выявиться пробе­лы в его квалификации, не позволяющие ему эффективно выполнять свои обязанности. Задача организации состоит в оперативной ликвида­ции этих пробелов, поскольку в противном случае у руководителя может развиться чувство неспособности работать в должности, стресс, а у его подчиненных - недоверие и скептицизм.

Как мы знаем, целью планирования и подготовки резерва руко­водителей является повышение эффективности работы организации в долгосрочной перспективе. Поэтому основным критерием оценки эффективности этой программы является успех организации. В тоже время, существует ряд специальных показателей, используемых для оценки результатов работы с резервом. Такими показателями явля­ются, в частности:

1. эффективность подготовки руководителей внутри организации.

Этот показатель рассчитывается как А1 = В/С х 100%,

где В - число ключевых должностей, занятых сотрудниками из резерва и С - число освободившихся в течение периода ключевых должностей.

Этот показатель сравнивается с показателем приема руководителей со стороны, рассчитывающимся как А2 = В/С х 100%, где В - число ключевых должностей, занятых приглашенными со стороны специалистами и С - число освободившихся в течение периода ключевых должностей или A2=1 – A2.