Особенности управления человеческими ресурсами

Особенности управления человеческими ресурсами

В отличие от всех других видов ресурсов, используемых на предприятии, человеческие обладают важной особенностью. Это «живые ресурсы», наделенные сознанием, и результаты их использования носят вероятностный характер. Это означает, что зачастую не представляется возможным оценить заранее, какая именно будет отдача от каждого конкретного человека или рабочей группы. В деятельности человека силен духовный, нематериальный аспект, поэтому к таким ресурсам нужен индивидуальный подход.

 

Такая непредсказуемость результатов и трудности формализации связаны с тем, что поведение человека зависит от огромного количества разнообразных факторов. Среди них можно выделить следующие:

lсоциальные;

lэкономические;

lполитические;

lпсихологические.

Система управления человеческими ресурсами - это вероятностная система.

2) Основные задачи и тенденции управления персоналом на современном этапе.

Система управления персоналом включает в себя:

1. Нормирование и формирование системы оплаты труда.
2. Обеспечение условий работы (эргономичность и безопасность рабочего места, обеспечение благоприятного социально-психологического климата и требуемого уровня технической оснащенности);
3. Разработка перспективы карьерного роста.
4. Разработка системы мотивации к работе.

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Таким образом, в современных службах управления персоналом над учетными доминируют преимущественно управленческие виды деятельности: управление мотивацией, конфликтами, стрессами, развитием работников, нововведениями и пр. Для настоящего этапа развития науки управления персоналом характерно включение управления сотрудниками в общую стратегию организации. Суть современного этапа управления персоналом составляют: отнесение функции управления человеческими ресурсами к высшему уровню руководства организацией; вовлечение управления человеческими ресурсами в определение стратегии и организационной структуры компании; участие всех руководителей различных уровней в реализации единой кадровой политики; интеграция деятельности кадровиков и руководителей, постоянное участие первых в качестве советников руководителей при решении вопросов, связанных с персоналом во всех подразделениях и на всех уровнях корпорации; системное, комплексное решение вопросов управления человеческим капиталом на основе единой кадровой концепции предприятия.

В иерархии ресурсов на втором месте человеч ресурс. Все рассматривается с точки зрения повышения эффективности п/п.

 

3) Корпоративная культура, ее роль в управлении персоналом.

Корпоративная культура – микрокультура, присущая конкретной орг-ции, а именно совокупность формал и неформал правил и законов по которым она сущ и развивается: бюрократическая, инновационная, атхократическая, предпринимательская.

Характеристики корпоративной культуры:

1) Ориентация на высокие производственно-эконом показатели и нравственно-этические ценности;

2) Ликвидация ненужных ведомственных барьеров внутри персонала.

3) Сглаживание и последующая ликвидация привилегий управленцев.

4) Видение орг-цией своей миссии.

5) Особое внимание к системе повышения квалификации, обучения и развития.

6) Работа непосредственно с людьми, не с бумагами – персонал чувствует непосредственный контакт с руководителем.

7) Минимизация аппарата управления и документооборота.

Роль

В силу своей функциональной специфики, корпоративная культура выступает как инструмент управления кадрами компании. Кроме непосредственного влияния на поведение и отношения сотрудников через систему ценностей, норм, символов, культура влияет на персонал посредством оказания влияния на другие элементы управления персоналом.

Корпоративная культура является внутрифирменной социально-трудовой средой, в которой происходит взаимодействие сотрудников и осуществляются мероприятия по управлению персоналом. При формировании кадровой стратегии компании необходимо учитывать особенности типа корпоративной культуры, т.е. в данном контексте она является фактором, влияющим на политику управления кадрами.

4) Место кадровой службы в системе управления п/п (основные варианты).

Управлением персоналом на предприятии занимается кадровая служба.

Кадровая служба – совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратеги развития кадров, но и использования трудового законодательства, реализация социальных программ, как федерального, так и не федерального уровня.

Таким образом кадровая служба является основным структурным подразделением компании по управлению кадрами, на которую возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки.

Одной из важнейших проблем, решаемых службами персонала, является формирование оптимального управленческого аппарата, определения перспективной и текущей потребности в менеджерах.

Другая важная их функция — контролинг персонала. Его задачами являются: изучение влияния, которое оказывает существующее распределение сотрудников по рабочим местам на результаты работы организации; анализ социальной и экономической эффективности применения тех или иных методов управления; координация планирования персонала с планированием других сфер деятельности организации, особенно в связи с кардинальными преобразованиями в ней; создание информационной базы персонала.

Еще одной современной функцией служб персонала является осуществление кадрового маркетинга, основная задача которого — обеспечение организации высококвалифицированными работниками. Он представляет собой совокупность мероприятий по: изучению внутреннего и внешнего рынка труда; анализу ожиданий сотрудников в области служебных перемещений; распространению в рамках организации информации о потребности в кадрах, возможностях повысить или изменить свою квалификацию.

Следующая функция деятельность службы персонала - мониторин г — постоянное специальное наблюдение за состоянием кадров, их динамикой, в том числе текучестью; балансом трудовых ресурсов; стимулированием; удовлетворенностью работой; процессами найма, обучения, повышения квалификации, продвижения; состоянием трудовой дисциплины; травматизмом и проч.

Планирование потребности в персонале – одно из важнейших направлений кадрового планирования и определяется как процесс обеспечения предприятия необходимым количеством квалифицированного персонала на определенный период.

Основная цель планирования потребности персонала заключается в поиске резервов, позволяющих выходить на такой уровень расходов на персонал, который был бы ниже, чем достигнутый уровень конкурентами, позволял бы уложиться в установленные нормативами фонд оплаты труда каждого подразделения и единый фонд оплаты труда предприятия и не допускал перерасхода.

I этап: Нормирование.

Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целям орг-ции в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоратив культуры, стратегии и этапа развития орг-ции, спрогнозировать возмож изменения, конкретизир образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Целесообразно описать требования к сотруднику, принципы его существования в орг-ции, возможности роста, требования к развитию определ способностей и т.д.

II этап: Программирование.

Цель: разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, кокретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.

Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепелнных в документах, формах, и обязательно, с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменения.

Существенный параметр, оказ влияние на разработку таких программ – представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями орг-ции.

В ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, СМИ. В этом случае при наборе можно обращать внимание на:

· Знакомых своих сотрудников;

· Учащихся корпоратив учеб заведений;

Для корпорат культуры с эл-тами органич организац культуры, культивирующей «дух единой семьи», нецелесообразно использовать при наборе строгие и жесткие психологические тесты, большее внимание следует уделить процедурам собеседования, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций.

Концепция Маслоу.

Существует пять основных типов потребностей:

n физиологические потребности (уровень 1);

n потребность в безопасности (уровень 2);

n социальные потребности (уровень 3);

n потребность в уважении и самоутверждении (уровень 4);

n потребность в самовыражении (уровень 5).

1) Возникновение потребностей. 2) Поиск путей устранения потребностей. 3) Определение направления действия. 4) Осуществление действия. 5) Осуществление действия за получение вознаграждения. 6) Устранение потребности.

Неудовлетворенные потребности побуждают человека к действиям, удовлетворенные - не мотивируют людей.

Чем выше потребность в иерархии, тем для меньшего числа людей она становится мотиватором поведения.

Теория ERG Альдерфера.

Альдерфер считал, что мотивирующие действия направлены вверх, если закрыты предыдущие потребности.

Виды потребностей:

1. Существование

2. Потребности связи

3. Потребности роста

Процесс удовлетворения потребностей - движение вверх по уровням потребностей.

Процесс фрустрации - это поражение в стремлении удовлетворить потребность.

Теория Герцберга

Согласно теории, руководитель сначала должен снять у подчиненных неудовлетворенность, а потом добиваться удовлетворенности.

Группы потребностей:

· Мотивирующие (в признании, успехе, продвижении по службе)

· "Гигиенические" (связанные с условиями труда)

Шкалы для оценки степени удовлетворения потребностей

1. Удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности (удовлетворение мотивирующих потребностей стимулирует трудовую активность, неудовлетворенность не демотивирует).

2. Неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности.

Теория ожидания В. Врума

Он считал, что помимо осознанных потребностей. Человеком движет надежда на справедливое вознаграждение

Валентность - степень привлекательности и приоритетности для человека достижения целей.

Ожидание - представления людей о том, в какой мере их действия приведут к необходимому результату.

Основные причины конфликтов

· Распределение ресурсов

· Взаимосвязь взаимозависимых задач

· Различия в целях

· Различие представлений и ценностей

· Различия в манере поведения и в жизненном опыте

· Неудовлетворение коммуникациями

· индивидуальные различия

· недостаток информации

· несовместимость ролей

· давление среды.

 

Типология конфликтов:

n производственно-технологические. В руководстве фирмы это конфликты по поводу выбора стратегии, целей организации и средств их достижения;

n экономические: по поводу экономических интересов субъектов трудового взаимодействия;

n административно-управленческие: по поводу разделения прав и обязанностей, структуры организации, организации принятия решений и т. п.;

n социально-психологические: по поводу коммуникаций, совместимости, психологического аспекта адаптации, группового взаимодействия, социального статуса и роли, удовлетворенности трудом и отношения к нему, этичности решений и т. п.;

n организационно-трудовые: вызываемые недостатками в разделении труда, его организации, условиях и т. п.

 

Стили разрешения конфликтов

· Уклонение

· Метод сглаживания

· Компромисс

· Решение проблем

 

Структурные методы разрешения конфликтов. К ним относятся следующие:

1. Разъяснение требований к работе — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.
Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и
кто получает различную информацию, система полномочий ответственности, а также четко определены политика, процедуры и
правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут
от них в каждой данной ситуации

1. Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.
2. Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие
   цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.
3. Структура системы вознаграждений. Люди, которые вносят
   свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных
   целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

 

Межличностные методы разрешения конфликтов.

В практике для выхода из межличностного конфликта обычно используется матрица, которая строится с учетом ориентации «на интерес к себе» и «интерес к другим». В каждом случае с помощью этой матрицы измеряется интерес по оси абсцисс или ординат.

1. Разрешение конфликта силой. Этот стиль характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, но при этом не учитывается позиция другой стороны. Для применения этого стиля необходимо иметь
   власть или физические преимущества. Преобладает принцип «интерес к себе», «выигрыш (наш) — проигрыш (другой стороны)».
2. Уход от конфликта. Данный стиль обычно связан с отсутствием желания участвовать в его разрешении или с отсутствием
   настойчивости. Главное — быть в стороне, соблюдать нейтралитет. Такая позиция свидетельствует либо о решении дать конфликту
   развиваться, либо о неприятии напряженности и беспорядка.
   В ряде случаев этот стиль результативен, однако менеджеру по персоналу игнорировать конфликт все-таки не следует, чтобы не вызвать большего недовольства. В этом случае проигрывают обе стороны. «Низкий интерес к себе и к другим», «проигрыш — проигрыш».
3. Разрешение конфликта через сотрудничество. Такой стиль обычно связан с высокой степенью личной вовлеченности в конфликт или особым желанием объединить все усилия с другими для
   разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая сторона. «Высокий интерес и к себе и к другим», «выигрыш — выигрыш».
4. Разрешение конфликта через компромисс. Подобный стиль
   предполагает учет интересов обеих сторон и реализуется через переговоры, в ходе которых каждая сторона идет на определенные
   уступки. При этом отсутствует как взаимная удовлетворенность,
   так и неудовлетворенность. «Невыигрыш — невыигрыш».
5. Вхождение в положение другой стороны. Такой стиль обычно
   означает желание кооперироваться с другими, но при этом не вносить в эту кооперацию своего сильного интереса. Подобная тактика помогает в стремлении реализовать желания других. Выразители такого подхода окружающими воспринимаются как правило положительно, но в то же время иногда — и как слабые натуры, поддающиеся чужому влиянию. «Невыигрыш (наш) — выигрыш (другой стороны)».

Виды обучения кадров

1. Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для любых отраслей народного хозяйства, которые владеют совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения

2. Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

3. Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Причины необходимости проведения подготовки и повышения квалификации персонала

1. Нехватка квалифицированных кадров на национальном уровне

2. Увеличение стоимости рабочей силы

3. Давление конкурентов

4. Технологические изменения, связанные с НТР

5. Подготовка к более высокой должности

6. Развитие потенциала работников

7. Рост объемов производства или услуг

 

Цели обучения

1. Удержать работника в организации

2. Продвижение по служебной лестнице, создание резерва на управленческие долности

3. Повышение производительности труда, качества продукции или услуг

4. Предотвращение профессиональной деградации специалистов

5. Нахождение сотрудниками тех видов работ, которые соответствуют их темпераменту, запросам и характеру специальности

Способы организации внутрипроизводственного обучения:

1. Смена вида работы или рабочего места

2. Чередование действий и операций

3. Командировка в дочерние фирмы или филиалы

4. Специальный подбор заданий для обучения

5. Наставничество

6. Система быстрого реагирования после наставничества.

7. Разработка рабочих инструкций как вариант самоподготовки

8. Использование стендов-тренажеров, которые имитируют производственную ситуацию или операцию

Виды карьеры

1. Ситуационная карьера - определяется случаем, ее лозунг "всему свое время"

2. "от начальника" - сходен с предыдущим вариантом, но акцент делается на руководителя, от которого зависит карьера

3. "от развития объекта"

4. Собственноручная карьера - профессиональная карьера.

5. Вид карьеры «по трупам» - особенность движения карьеры, когда карьера преобладает в жизни.

Планирование карьеры

1. Обучение

2. Включение 20-24 года в период начальной карьеры, вхождение в организацию и нахождение своего места в ней.

3. Достижение успеха (около 30) - стремление добиться успехов и признания в организации

4. Профессионализм 35-45. высокий профессионализм, расширение сфер применения знаний, способностей, опыта, упрочение занимаемых позиций

5. Переоценка ценностей 50-60 лет. Период переоценки достижений, значения проделанной работы, период сомнений в правильности выбора.

6. Мастерство - делаются акценты на развитие молодых сотрудников, стремление к развитию предприятия.

ЭТАПЫ ОЦЕНКИ ТРУДА НА

¢ Описание функций;

¢ Определение требований;

¢ Оценку по факторам (конкретного исполнителя);

¢ Расчет общей оценки;

¢ Сопоставление со стандартом;

¢ Оценку уровня сотрудника;

¢ Доведение результатов оценки до подчиненного

Для того чтобы процедура оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

¢ Используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

¢ Информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

¢ Результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;

¢ Система оценки должна соответствовать ситуационному контексту;

Уровень оценки	Периодичность	Метод	Возможности использования
Повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон).	Один раз в день, один раз в неделю.	Анкетирование по фактическим действиям. Обсуждения.	Обратная связь с оцениваемым с целью модифицаии поведения и обучения.
Периодическая оценка исполнения обязанностей.	Один раз в полгода, год.	Анкетирование по фактическим действиям и результатам труда. Интервью. Обсуждение.	Определение перспективы и разработка совместных целей.
Оценка потенциала.	Разовая, перманентная.	Тестирование. Центр оценки.	Построение кадрового прогноза, планирование карьеры.

 

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ТРУДА

¢ Управление по целям. Оценка производится регулярно, основывается на анализе достижения поставленных целей перед исполнителем. Требует периодического достижения достигнутых и недостигнутых целей, решенных и нерешенных задач. Для качественной оценки управления по целям требуется количественное определение целей и сроков их достижения. Метод дорогостоящий, применяется для оценки труда руководителей и менеджеров высшего звена.

Метод индивидуальной оценки. Оценочная анкета представляет собой стандартизированных набор вопросов или описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок

Описательный метод оценки. Заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работников. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок

¢ Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты по оценки готовят список описаний «правильного» и неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях перераспределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который пишет примеры поведения по каждому работнику.

¢ Шкала наблюдения за поведением. Ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

 

МЕТОДЫ ГРУППОВОЙ ОЦЕНКИ

 

 

¢ Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20. Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого, лицо, проводящее оценку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего работника. Затем отобрать следующих за ними и т.д.

¢ Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее – сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучших в своей паре. И на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико (число пар будет слишком большим и работа с анкетами будет утомительной).

¢ Метод заданного распределения. Лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Единственное, что требуется от эксперта, - выписать на отдельные карточки фамилии работников и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Самооценка – это процесс, с помощью которого люди «измеряют» свою эффективность, навыки, способности и другие качества. Компании используют метод самооценки как часть методик по оценке эффективности работы

юди оценивают свои навыки, способности и свою эффективность в процессе выполнения повседневных обязанностей. Такие самооценки дают человеку возможность определить качество выполнения им своей работы, заслуживаемый уровень оплаты, необходимое обучение и то, какова его эффективность на общем фоне. Однако такая самооценка не всегда точна и объективна. Самой большой проблемой, которая встречается при использовании метода самооценки, является проблема переоценки или снисходительного отношения к себе. Это значит, что люди оценивают себя выше, чем они есть на самом деле.

 

Организуйте обратную связь. Многие компании приняли восходящую обратную связь или программу обратной связи – 360 градусов, где менеджеры получают анонимную обратную связь об эффективности своей работы от коллег, подчиненных, клиентов и вышестоящих менеджеров. Многочисленные исследования показали, что такой тип обратной связи минимизирует противоречия между самооценкой и оценкой со стороны других лиц, а также уменьшает возможность переоценки

Особенности управления человеческими ресурсами

В отличие от всех других видов ресурсов, используемых на предприятии, человеческие обладают важной особенностью. Это «живые ресурсы», наделенные сознанием, и результаты их использования носят вероятностный характер. Это означает, что зачастую не представляется возможным оценить заранее, какая именно будет отдача от каждого конкретного человека или рабочей группы. В деятельности человека силен духовный, нематериальный аспект, поэтому к таким ресурсам нужен индивидуальный подход.

 

Такая непредсказуемость результатов и трудности формализации связаны с тем, что поведение человека зависит от огромного количества разнообразных факторов. Среди них можно выделить следующие:

lсоциальные;

lэкономические;

lполитические;

lпсихологические.

Система управления человеческими ресурсами - это вероятностная система.

2) Основные задачи и тенденции управления персоналом на современном этапе.

Система управления персоналом включает в себя:

1. Нормирование и формирование системы оплаты труда.
2. Обеспечение условий работы (эргономичность и безопасность рабочего места, обеспечение благоприятного социально-психологического климата и требуемого уровня технической оснащенности);
3. Разработка перспективы карьерного роста.
4. Разработка системы мотивации к работе.

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Таким образом, в современных службах управления персоналом над учетными доминируют преимущественно управленческие виды деятельности: управление мотивацией, конфликтами, стрессами, развитием работников, нововведениями и пр. Для настоящего этапа развития науки управления персоналом характерно включение управления сотрудниками в общую стратегию организации. Суть современного этапа управления персоналом составляют: отнесение функции управления человеческими ресурсами к высшему уровню руководства организацией; вовлечение управления человеческими ресурсами в определение стратегии и организационной структуры компании; участие всех руководителей различных уровней в реализации единой кадровой политики; интеграция деятельности кадровиков и руководителей, постоянное участие первых в качестве советников руководителей при решении вопросов, связанных с персоналом во всех подразделениях и на всех уровнях корпорации; системное, комплексное решение вопросов управления человеческим капиталом на основе единой кадровой концепции предприятия.

В иерархии ресурсов на втором месте человеч ресурс. Все рассматривается с точки зрения повышения эффективности п/п.

 

3) Корпоративная культура, ее роль в управлении персоналом.

Корпоративная культура – микрокультура, присущая конкретной орг-ции, а именно совокупность формал и неформал правил и законов по которым она сущ и развивается: бюрократическая, инновационная, атхократическая, предпринимательская.

Характеристики корпоративной культуры:

1) Ориентация на высокие производственно-эконом показатели и нравственно-этические ценности;

2) Ликвидация ненужных ведомственных барьеров внутри персонала.

3) Сглаживание и последующая ликвидация привилегий управленцев.

4) Видение орг-цией своей миссии.

5) Особое внимание к системе повышения квалификации, обучения и развития.

6) Работа непосредственно с людьми, не с бумагами – персонал чувствует непосредственный контакт с руководителем.

7) Минимизация аппарата управления и документооборота.

Роль

В силу своей функциональной специфики, корпоративная культура выступает как инструмент управления кадрами компании. Кроме непосредственного влияния на поведение и отношения сотрудников через систему ценностей, норм, символов, культура влияет на персонал посредством оказания влияния на другие элементы управления персоналом.

Корпоративная культура является внутрифирменной социально-трудовой средой, в которой происходит взаимодействие сотрудников и осуществляются мероприятия по управлению персоналом. При формировании кадровой стратегии компании необходимо учитывать особенности типа корпоративной культуры, т.е. в данном контексте она является фактором, влияющим на политику управления кадрами.

4) Место кадровой службы в системе управления п/п (основные варианты).

Управлением персоналом на предприятии занимается кадровая служба.

Кадровая служба – совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратеги развития кадров, но и использования трудового законодательства, реализация социальных программ, как федерального, так и не федерального уровня.

Таким образом кадровая служба является основным структурным подразделением компании по управлению кадрами, на которую возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки.

Одной из важнейших проблем, решаемых службами персонала, является формирование оптимального управленческого аппарата, определения перспективной и текущей потребности в менеджерах.

Другая важная их функция — контролинг персонала. Его задачами являются: изучение влияния, которое оказывает существующее распределение сотрудников по рабочим местам на результаты работы организации; анализ социальной и экономической эффективности применения тех или иных методов управления; координация планирования персонала с планированием других сфер деятельности организации, особенно в связи с кардинальными преобразованиями в ней; создание информационной базы персонала.