Диагностический подход к управлению персоналом.

Управление развитием персонала.

Развитие персонала включает повышение квалификации кадров, планирование карьеры персонала и т.д.

Цель развития персонала - обеспечение организации подготовки работника для реализации стратегического развития предприятия система развития персонала - комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников.

Управление развитием персонала идет по направлениям:

· Обучение

· Планирование карьеры

 

16) Обучение персонала: этапы, методы.

Наиболее распространенные методы обучения персонала по различным признакам

1. По видам обучения можно выделить следующие методы: подготовку кадров, повышение квалификации, переподготовку кадров

2. По месту обучения следует указать: обучение внутри самой организации, обучение вне организации, самообучение (самоподготовка).

По степени динамичности восприятия информации методы обучения персонала подразделяются на: активные и пассивные

Адаптация на раб месте. Обязат повыш квалиф раз в 5 лет. Помимо формал требований обучение должно иметь место по мере необходимости.

Виды обучения кадров

1. Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для любых отраслей народного хозяйства, которые владеют совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения

2. Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

3. Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Причины необходимости проведения подготовки и повышения квалификации персонала

1. Нехватка квалифицированных кадров на национальном уровне

2. Увеличение стоимости рабочей силы

3. Давление конкурентов

4. Технологические изменения, связанные с НТР

5. Подготовка к более высокой должности

6. Развитие потенциала работников

7. Рост объемов производства или услуг

 

Цели обучения

1. Удержать работника в организации

2. Продвижение по служебной лестнице, создание резерва на управленческие долности

3. Повышение производительности труда, качества продукции или услуг

4. Предотвращение профессиональной деградации специалистов

5. Нахождение сотрудниками тех видов работ, которые соответствуют их темпераменту, запросам и характеру специальности

Способы организации внутрипроизводственного обучения:

1. Смена вида работы или рабочего места

2. Чередование действий и операций

3. Командировка в дочерние фирмы или филиалы

4. Специальный подбор заданий для обучения

5. Наставничество

6. Система быстрого реагирования после наставничества.

7. Разработка рабочих инструкций как вариант самоподготовки

8. Использование стендов-тренажеров, которые имитируют производственную ситуацию или операцию

Внепроизводственное обучение

1. Курсы повышения квалификации

2. Работа на конференциях, семинарах, круглых столах

3. Деловые игры для развития навыков самостоятельного принятия решения и навыков командной работы

4. Моделирование организационных проблем

5. Обучение в рабочих группах

6. Работа по индивидуальным программам - исключительно для руководителей

Реформирование кадрового управления.

См 2 вопрос. + на разных этапах развития фирмы есть разные задачи для кадр службы. В зависимости от важности персонала (профиль деят-ти) различ и кадр служба. Есть неск-ко первых заместителей, в чьей юрисдикции наход кадры. Если же кадры предст особ ценность, они наход в прямом подчинении первого зама.

18) Карьера, ее виды и планирование.

Карьера -совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент времени работник (фактическая карьера), и/или может занимать (плановая карьера)

Виды карьеры

1. Ситуационная карьера - определяется случаем, ее лозунг "всему свое время"

2. "от начальника" - сходен с предыдущим вариантом, но акцент делается на руководителя, от которого зависит карьера

3. "от развития объекта"

4. Собственноручная карьера - профессиональная карьера.

5. Вид карьеры «по трупам» - особенность движения карьеры, когда карьера преобладает в жизни.

Планирование карьеры

1. Обучение

2. Включение 20-24 года в период начальной карьеры, вхождение в организацию и нахождение своего места в ней.

3. Достижение успеха (около 30) - стремление добиться успехов и признания в организации

4. Профессионализм 35-45. высокий профессионализм, расширение сфер применения знаний, способностей, опыта, упрочение занимаемых позиций

5. Переоценка ценностей 50-60 лет. Период переоценки достижений, значения проделанной работы, период сомнений в правильности выбора.

6. Мастерство - делаются акценты на развитие молодых сотрудников, стремление к развитию предприятия.

Мотивация карьеры, оценка итогов труда персонала.

Для каждого работника нужно определить оценки его работы. Четко определить критерии оценки труда.

20) Оценка результатов труда персонала: этапы оценки, критерии, уровни (повседневная, периодическая, оценка потенциала). Подходы и методы оценки труда персонала. Методы групповой оценки. Самооценка работника.

Оценка труда – мероприятия по определению соответствия качества и количества труда требованиям технологии производства

ЭТАПЫ ОЦЕНКИ ТРУДА НА

¢ Описание функций;

¢ Определение требований;

¢ Оценку по факторам (конкретного исполнителя);

¢ Расчет общей оценки;

¢ Сопоставление со стандартом;

¢ Оценку уровня сотрудника;

¢ Доведение результатов оценки до подчиненного

Для того чтобы процедура оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

¢ Используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

¢ Информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

¢ Результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;

¢ Система оценки должна соответствовать ситуационному контексту;

Уровень оценки	Периодичность	Метод	Возможности использования
Повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон).	Один раз в день, один раз в неделю.	Анкетирование по фактическим действиям. Обсуждения.	Обратная связь с оцениваемым с целью модифицаии поведения и обучения.
Периодическая оценка исполнения обязанностей.	Один раз в полгода, год.	Анкетирование по фактическим действиям и результатам труда. Интервью. Обсуждение.	Определение перспективы и разработка совместных целей.
Оценка потенциала.	Разовая, перманентная.	Тестирование. Центр оценки.	Построение кадрового прогноза, планирование карьеры.

 

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ТРУДА

¢ Управление по целям. Оценка производится регулярно, основывается на анализе достижения поставленных целей перед исполнителем. Требует периодического достижения достигнутых и недостигнутых целей, решенных и нерешенных задач. Для качественной оценки управления по целям требуется количественное определение целей и сроков их достижения. Метод дорогостоящий, применяется для оценки труда руководителей и менеджеров высшего звена.

Метод индивидуальной оценки. Оценочная анкета представляет собой стандартизированных набор вопросов или описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок

Описательный метод оценки. Заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работников. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок

¢ Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты по оценки готовят список описаний «правильного» и неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях перераспределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который пишет примеры поведения по каждому работнику.

¢ Шкала наблюдения за поведением. Ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

 

МЕТОДЫ ГРУППОВОЙ ОЦЕНКИ

 

 

¢ Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20. Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого, лицо, проводящее оценку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего работника. Затем отобрать следующих за ними и т.д.

¢ Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее – сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучших в своей паре. И на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико (число пар будет слишком большим и работа с анкетами будет утомительной).

¢ Метод заданного распределения. Лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Единственное, что требуется от эксперта, - выписать на отдельные карточки фамилии работников и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Самооценка – это процесс, с помощью которого люди «измеряют» свою эффективность, навыки, способности и другие качества. Компании используют метод самооценки как часть методик по оценке эффективности работы

юди оценивают свои навыки, способности и свою эффективность в процессе выполнения повседневных обязанностей. Такие самооценки дают человеку возможность определить качество выполнения им своей работы, заслуживаемый уровень оплаты, необходимое обучение и то, какова его эффективность на общем фоне. Однако такая самооценка не всегда точна и объективна. Самой большой проблемой, которая встречается при использовании метода самооценки, является проблема переоценки или снисходительного отношения к себе. Это значит, что люди оценивают себя выше, чем они есть на самом деле.

 

Организуйте обратную связь. Многие компании приняли восходящую обратную связь или программу обратной связи – 360 градусов, где менеджеры получают анонимную обратную связь об эффективности своей работы от коллег, подчиненных, клиентов и вышестоящих менеджеров. Многочисленные исследования показали, что такой тип обратной связи минимизирует противоречия между самооценкой и оценкой со стороны других лиц, а также уменьшает возможность переоценки