Управление человеческими ресурсами организации.

Управление человеческими ресурсами организации.

Человеческие ресурсы – это люди, которые составляют деловой рынок или экономическую систему. Человеческие ресурсы являются основным двигателем и источником силы экономической системы.

Управление человеческими ресурсами – это управление сотрудниками организации. Оно ответственно за привлечение, отбор, обучение, оценку и работу сотрудников, а также наблюдение за управлением бизнесом и жизнью, предоставление гарантий соответствия правил приема на работу и внутреннего трудового распорядка.

Управление человеческими ресурсами – это функция управления, помогающая менеджерам планировать, нанимать, производить отбор, обучать, развивать, восстанавливать и оказывать поддержку членам организации. Трудовые ресурсы являются основным ресурсом. Они являются незаменимым средством преобразования иных ресурсов для достижения целей организации. Объем работ по управлению человеческими ресурсами на самом деле широк. Все основные виды деятельности в трудовой жизни работника, с момента его появления в организации до ухода, попадают в сферу работы управления человеческими ресурсами.

 

 

Сюда входят:

1) Анализ производственных операций

2) Планирование потребности в рабочей силе и наем кандидатов

3) Отбор кандидатов

4)Обучение новых сотрудников

5)Регулирование размера заработных плат 6)Стимулирование и бонусы

7)Оценка

8) Обмен информацией

9)Обучение и повышение квалификации менеджеров

10) Стимулирование ответственного подхода к работе 11)Мотивация и общение

12) Социальное обеспечение, безопасность и гигиена труда, трудовые отношения.

 

Функции управления персоналом организации.

Управление персоналом — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом и оптимальное его использование.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: - определение целей и основных направлений работы с персоналом; - определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; - организацию работы по выполнению принятых решений; - координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий; - постоянное совершенствование системы работы с персоналом. Основные функции управления персоналом:

- разработка кадровой политики; - планирование человеческих ресурсов;

- набор и отбор персонала; - профессиональная ориентация и адаптация;

- обучение, повышение квалификации, переподготовка кадров, планирование карьеры; - оценка и аттестация персонала; - развитие мотивационной среды;

- управление дисциплиной; - улучшение условий работы и решение социальных вопросов.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей.

 

 

Состав персонала организации.

Персонал предприятия – основной состав квалифицированных работников предприятия, фирмы, организации.Трудовой персонал предприятия подразделяют на производственный персонал и персонал, занятый в непроизводственных подразделениях. Производственный персонал – работники, занятые в производстве и его обслуживании, – составляет основную часть трудовых ресурсов предприятия. Рабочие предприятия –работники, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или работами по оказанию производственных услуг и перемещению грузов. Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных. К основным рабочим относят работников, непосредственно создающих товарную (валовую) продукцию предприятий и занятых осуществлением технологических процессов, т.е. изменением форм, размеров, положения, состояния, структуры, физических, химических и других свойств предметов труда. К вспомогательным относятся рабочие, занятые обслуживанием оборудования и рабочих мест в производственных цехах, а также все рабочие вспомогательных цехов и хозяйств. Руководители – работники, занимающие должности руководителей предприятий (директора, мастера, главные специалисты и др.). Специалисты - работники, имеющие высшее или среднее специальное образование, а также работники, не имеющие специального образования, но занимающие определенную должность. Служащие – работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, учет и контроль, хозяйственное обслуживание (агенты, кассиры, делопроизводители, секретари, статистики и др.). Младший обслуживающий персонал – лица, занимающие должности по уходу за служебными помещениями (дворники, уборщицы и др.), а также по обслуживанию рабочих и служащих (курьеры, рассыльные и др.).Соотношение различных категорий работников в их общей численности характеризует структуру кадров (персонала) предприятия, цеха, участка. Структура кадров также может определяться по таким признакам, как возраст, пол, уровень образования, стаж работы, квалификация, степень выполнения норм и т.п.

 

Оценка трудового потенциала работника.

Трудовой потенциал работника - совокупность различных качеств, определяющих трудоспособность работника, обобщающий показатель личностного фактора производства. Качества связаны: со способностью и склонностью работника к труду, состоянием его здоровья, выносливостью, типом нервной системы. Трудовой потенциал работника - это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. Под трудовым (кадровым) потенциалом предприятия подразумеваются совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда списочного состава работников предприятия, исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных навыков. Для количественной характеристики трудового потенциала могут быть использованы такие показатели, как: – численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений; – количество рабочего времени, возможного к отработке (границы возможного участия в труде). Качественная характеристика трудового потенциала направлена на оценку: – физического и психологического потенциала работников предприятия (состояние здоровья, физического развития, выносливости и т. п.); – объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность к труду определенного качества (образовательный и квалификационный уровни, фундаментальность подготовки и др.); – качества членов коллектива как субъектов хозяйственной деятельности (ответственность, зрелость, экономический интерес и сопричастность к эффективной деятельности предприятия и т. п.). Концепция ТП вносит целый ряд дополнений к общепринятым понятиям и методам управления персоналом. Это связано с вопросами формирования, использования и развития трудового потенциала и включает определенный состав функций системы управления персоналом: -обеспечение трудовым потенциалом - анализ трудового потенциала; планирование персонала; привлечение персонала; отбор персонала; прием на работу; адаптация новых сотрудников; высвобождение избыточного персонала;- реализация ТП – организация труда; координация трудовой деятельности; мотивация; контроль; компенсации; администрирование; оценка результатов труда. - развитие ТП – обучение; планирование служебной карьеры; обеспечение социальной стабильности.

 

Планирование потребности в персонале на предприятии.

Потребность в рабочей силе возникает под воздействием х факторов, которые подразделяются на внутренние и внешние факторы.К внутриорганизационным факторам можно отнести: 1. цели организации (например, связанные с производством новой продукции, освоением новых рынков, диверсификацией производства, слиянием фирм и др.); 2. движение персонала (увольнения, выходы на пенсию, декретные отпуска, временная нетрудоспособность);3. регулирование рабочего времени и отпусков (продолжительность смены, дополнительные отпуска);4. профиль квалификации сотрудников; 5. удовлетворение потребностей и интересов сотрудников, влияющих на производительность.К внешним относят те, которые оказывают непосредственное влияние на состояние рынка труда как источника рабочей силы. При определении данной потребности используются следующие подходы: – расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса; – расчет численности работников по нормам обслуживания; – расчет по рабочим местам и нормативам численности; – метод экспертных оценок. Цели планирования: 1. Обеспечение производственного процесса организации персоналом с учетом необходимой численности и качества 2. Активная организация работы с персоналом как в краткосрочном (комплектование персонала), так и в долгосрочном (развитие персонала) аспектах. 3. Организация работы службы управления персоналом. Виды планирования потребности в персонале: Проектное: - определение нормативной потребности в персонале или ее изменения при осущест. организ. изменений (сокращение, расширение, внедрение новой техники и т. п.). Текущее: - определение чистой потребности в персонале на период (месяц, квартал, год - не более) как отклонения от нормативной потребности за счет действия таких факторов, как изменение загрузки предприятия, фактическая квалификация персонала и т. п.; - определение валовой потребности в персонале на тот же период как отклонения от чистой потребности за счет действия таких факторов, как дисциплина, болезни, текучесть и т. п.
Перспективное: - определение валовой потребности в наиболее важных или “дефицитных” категориях персонала на перспективу (два года и более) и возможностей ее удовлетворения за счет внутренних источников.

Набор и отбор персонала

Отбор персонала - процесс, посредством которого организация выбирает из списка претендентов того человека, который наилуч­шим образом соответствует вакантному рабочему месту. Найм персонала – комплекс действий, направленных на привлечение в орг-ю определенного количества кандидатов для занятия вакантных рабочих мест. Этапы отбора: - сбор и анализ сведений о кандидатах; -тестирование на определение личностных качеств. После тестирования проводится собеседование. После успешного прохождения собеседования принимается решение. Собеседование – акт обмена информацией между представителем организации и кандидатом на замещение должности. Процесс набора зависит от факторов внешней и внутренней среды, они опре­деляют: интенсивность, скорость, на­правления набора.К факторам внешней среды относят такие показатели, как: - законодательные ограничения. Государством устанавливают­ся минимальные требования к работодателю, которых он должен придерживаться в ходе привлечения работников в организацию (запрет на дискриминацию по половому, расовому, национальному, рели­гиозному признакам); - ситуация на рынке рабочей силы. Количество привлеченных в организацию лиц зависит от: количества и состава рабочей силы необходимой квалификации; - месторасположение организации, от региона зависит коли­чество желающих на нем работать, диапазон выбора рабочей силы. К факторам внутренней среды относятся: - кадровая политика организации - принципы, направления работы с персоналом, наличие стратегиче­ских кадровых программ (пожизненный найм); - образ организации, ее имидж, насколько она считается при­влекательной как место работы.Все методы отбора условно можно разделить на две группы: - активные методы включают собеседование, наблюдение, тестирование. Исходными данными для них являются пассивные методы; - пассивные методы включают изучение личного дела (полу­чение необходимых сведений, характеристик, справок), анкетиро­вание. Весь отбор подразделяется на два направления - первичный и вторичный отбор. Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будуще­му сотруднику.

 

 

11. Адаптация персонала. — процесс ознакомления, приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации. Основные цели: – уменьшение «стартовых» издержек на начальном этапе работы сотрудника; – снижение тревоги и неуверенности, боязни провалов, испытываемых новым работником; – сокращение текучести кадров вследствие неудовлетворенности в первоначальный период работы; – экономия времени руководителей и специалистов, затрачиваемого на оказание помощи; – появление у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к организации. Выделяют профессиональную, психологическую, социально-психологическую адаптацию. Профессиональная заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков и приемов работ, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Психофизиологическая - это приспособление к специфическим условиям труда, режиму работы и отдыха на предприятии. Социально-психологическая - это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству н коллегам, вхождение в сложившуюся систему взаимоотношений. По воздействию на работника: - прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника; - регрессивная — пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной). По уровню: - п ервичная — когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии; - вторичная — при последующей смене работы. При введении работникав подразделение основная нагрузка ложится на руководителя подразделения, который объясняет специфику работы в данном подразделении, знакомит с сотрудниками. Привведении в должность новичка руководителем раскрывает перед новым работником основное содержание его проф. деятельности и то какой вклад его непосредственная работа вносит в общий успех подразделения и организации в целом. Для нормальной адаптации разрабатываются программы: -общие (об организации в целом, ее экономическом положении, об оплате труда, режиме труда и отдыха, дополнительных льготах, о решении бытовых проблем ). - специальные (об отдельном подразделении, особенностях его работы, внутренних и внешних отношениях и связях, персональных обязанностях и ответственности и др.). стадии Адаптации: 1) ознакомление- получение информации; 2) приспособление-переориентация;3) ассимиляция-приспособление к новой среде;4) идентификация-личные цели работника отождествляются с целями организации. Нормальный срок адаптации от 1 года до 3 лет.

12.Руководство и лидерство, развитие лидерских качеств. Руководство –процесс правового воздействия, осуществляемый личностью на основе власти и приводящий к осознанному поведению людей и их целенаправленной деятельности. Лидерство - процесс влияния одного человека - ведущего на других (ведомых), базирующийся на авторитете, личных качествах ведущего.В деятельности руководителя и лидера имеются сходные черты:1. Наличие совместного труда людей, объединенных в организацию и необходимость управления ею;2. Координация, упорядочение совместных усилий сотрудников;3.Осуществление социального влияния на членов организации; 4. Использование субординационных отношений. Однако между руководством и лидерством имеется целей ряд отличий, касающийся: - масштабов видения цели: лидер четко видит цель, которая другим представляется туманной, руководитель же реализует цель- возникновения: лидерство возникает преимущественно в неофициальных группах при соответствующих взаимоотношениях (доброжелательных), руководство характерно для официальных групп и отражает отношения ответственности; - масштабности связей: лидерство замкнуто в микрогруппе, руководство выходит за пределы коллектива, поскольку руководителю необходимо поддерживать связь с вышестоящим руководством; - учреждаемости: лидер выдвигается стихийно, руководитель назначается или избирается системой организаций или институтов; - формирования авторитета: авторитет лидера основан на личном влиянии, авторитет руководителя не только (и не столько) на личном влиянии, но и на санкциях, предоставленных ему властью ;- ответственности: руководителя более опосредована, чем лидера; -функционирования: руководство выступает как процесс правовой организации, а лидерство как процесс внутренней социально-психологической организации; - социальной роли: руководитель является посредником социального контроля и власти, а лидер - субъект групповых норм и ожиданий, которые спонтанно формируются в межличностных отношениях ;- принятия решений: в системе руководства этот процесс носит более сложный, многократно опосредованный характер, чем в условиях лидерства; - методов управленческого воздействия: руководитель чаще использует административные методы воздействия на подчиненных (приказ, распоряжение, команда), выступая в роли руководителя-администратора, лидер опирается на социально-психологические способы (беседа, убеждение, индивидуальный подход), осуществляя управление без навязывания своей воли. В развитии лидерских способностей можно выделить пять уровней. 1. Статус. Это базовый, начальный уровень лидерства. Влияние здесь определяется должностью и ограничено должностными обязанностями. 2. Одобрение. На этом уровне влияние выходит за рамки должностного авторитета, и люди следуют за лидером по своему желанию 3. Продуктивность. Люди следуют за лидером благодаря его вкладу в деятельность организации.4. Наставничество. Величие лидера состоит в способности придавать силы окружающим его людям, подготовить последователей.5. Личность. Это – наивысший уровень влияния, так как для его достижения человек должен быть истинным лидером на протяжении всей своей жизни.

 

Стили управления

Стиль руководства - общая харак-ка способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Авторитарный (или директивный) – для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех, жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания ("максимум контроля"), отсутствие интереса к работнику как к личности. Недостатки: 1) высокая вероятность ошибочных решений; 2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; 3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; 4) неблагоприятный психологический климат Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).Демократический (или коллективный) – управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников ("максимум демократии"), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками ("максимум контроля"), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учитывает их интересы, потребности, особенности. Демократический стиль обеспечивает высокую вероятность правильных, взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу.Либерально-анархический (или нейтральный) – характеризуется, с одной стороны, "максимумом демократии" (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, "минимумом контроля" (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на самотек), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе.Непоследовательный (алогичный) – проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому, что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива. Определение эффективного стиля руководства должно происходить с учетом многих факторов: психологических особенностей личности самого руководителя, потребностей и интересов подчиненных, степени их квалификации и ответственности, внутренних и внешних факторов.(можно добавить про планирование, организацию, мотивацию и контроль-функции управления)

 

16. мотивация сотрудников организации

Мотивация – это процесс побуждения людей к достижен. целей организации. Мотив-внутр.побуждение. Стимул- сред-во,которым польз.рук-ль чтобы побуждать людей.Теории мотивации: 1) иерархии потребностей А. Маслоу(Человек удовлетв. потребности начиная с первичной и вверх по иерархии) 2) теория потребности во власти и успехе-Д. Маккеланд(стремление к принадлежности – потребность во власти успехе и достижении целей) 3) двухфакторная теория мотивации Герцберга(положит. эмоции вызванные работой у подчиненных связаны с содержанием работы, а отрицательные –с условиями 4)теория ожиданий(ожидание вознаграждения активирует поведение)Вознаграждение –всё то что имеет какую-то ценность для сотрудн. и может быть предложено в кач-ве стимула к работе.Материальное вознаграждение- повременная, сдельная оплата, корпоративные схемы оплаты; оплата в зависимости от квалификации.Нематер. – оплата нерабочего времени; подарки от фирмы; страховки; выдача ссуд; праздники с приглашением семей; оплата обедов; повышения; выделение личн. кабинета и д.р.

 

Стимулирование персонала

Вознаграждение –всё то что имеет какую-то ценность для сотрудника и может быть предложено в кач-ве стимула к работе.Стимул- внешнее побуждение активности работника,эффект которого опосредован психикой,взглядами чувствами человека.Выделяют материальные денежные; матер. неденежные; моральные и организационные стимулы. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. Основа-денежное стимулир. Основополагающим элементом в механизме оплаты труда является тарифная система Тарифная система – это совокупность нормативных документов, позволяющих определить уровень основной заработной платы работников и степень ее дифференциации по всем категориям персонала в зависимости от квалификации, характера и условий труда, видов производства, отрасли, региональных особенностей. На ее основе с использованием других элементов тарифной системы (тарифной ставки первого разряда, квалификационных справочников) устанавливаются тарифные ставки (оклады) работников, производится дифференциация и регулирование основной (тарифной) части заработной платы работников

18. Принципы и методы управления персоналом Принципы УП — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе УП.Различают общие, частные и спец. принципы. Основные принципы: 1.Принцип умелого использования и сочетания единоначалия и коллегиальности в управлении.2. Принцип научной обоснованности управления -все управленческие действия должны осуществляться на базе применения научных методов и подходов, основываться на принципах науки. 3. Принцип плановости-принцип установления основных направлений, задач, планов развития организации в перспективе.4. Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности-принцип, при котором каждый субъект в организации наделяется конкретными делами.5. Принцип мотивации —чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, тем эффективнее будет программа мотиваций и побуждения людей к деятельности для достижения целей организации и личности.6. Принцип стимулирования-процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. 7. Принцип демократизации управления-принцип участия в управлении организацией всех сотрудников. Это принцип организации коллективной деятельности, при котором обеспечивается активное и равноправное участие в ней всех членов коллектива..8. Принцип эффективности-достижение поставленных целей в короткий срок и с наименьшими потерями.9. Принцип основного звена-нахождение и решение среди множества задач важнейшей.10. Принцип оптимальности-принцип соотношения между централизацией и демократизацией, соединения творческой активности рядовых работников и руководства сверху).11. Контроль и ответственность за исполнением решений-проверка, а также постоянное наблюдение в целях проверки или надзора; необходимость, обязанность отдавать кому-либо отчет о своих действиях и поступках. Методы УП – это способы и приемы воздействия на персонал для достижения целей организации. 1)организ.-распорядительные- правовое регулир.;издание приказов и распоряжений;отбор,подбор кадров;должностные инструкции и др. документации;приказы и распоряжения. 2)экономические- оплата труда;кредитование;финансирование;страхование;мотивация трудовой деятельности и д.р. 3)социально-психологич.—воздействие на интересы личности, групп;творческая атмосфера;удовлетв. культурных и духовн. ценностей;моральные санкции и поощрения;развитие инициативы и ответственности и т.д. Отличительная черта рыночной экономики-переход от преимущественно административн. методов к усилению роли экономических и соц.-психологических.

 

Аттестация персонала(А)

А – это форма комплексной оценки персонала за определенный период времени. Основной смысл состоит в определении соответствия установленным отраслевым нормативам, соответствия квалификации работника занимаемой им должности. Обычно аттестацию проходят специалисты и руководители.В зависимости от целей выделяют сл. виды А: – итоговую, т. е. полную и всестороннюю оценку деятельности работника за продолжительный период (от 3 до 5 лет- оценивается не только прошлая деятельность, но и готовность к дальнейшей работе; – промежуточную – для новых работников или находящихся в резерве на выдвижение, оценивается работа через сравнительно короткие периоды (полгода, год), каждая последующая аттестация базируется на результатах предыдущей; – специальную – в связи с особыми обстоятельствами (направление на учебу, утверждение в новой должности), проводится перед принятием соответствующего решения. Главной функцией А является установление факта пригодности (или непригодности) того или иного человека к определенной должности Нормативной базой для проведения А является разрабатываемое на предприятии Положение об А-общие положения, состав аттестационной комиссии; порядок подготовки к А; проведение А; решения, принимаемые по результатам А. Ответственность за подготовку и проведение А лежит, как правило, на специалистах кадровой службы. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию, регламентирующую процедуру А, составляют списки и графики ее проведения, контролируют сам процесс проведения. Конечной целью по результатам аттестации руководством организации принимаются различные решения: о соответствии занимаемой должности, о материальном стимулировании, перемещении, направлении на повышение квалификации, зачислении работника в резерв на выдвижение или об увольнении. Так же выделяют такие виды аттестации: 1. Очередная аттестация 2. Аттестация по истечении испытательного срока 3. аттестация при продвижении по службе. 4. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение Методы аттестации: 1)Ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчиненных по порядку в зависимости от их заслуг. 2)Классификация, в рамках которой работников распределяют по нескольким заранее установленным категориям достижений (заслуг) на основании общей эффективности деятельности работников. Как правило, этих категорий пять. 3)Шкала оценок —список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику. 4)Метод открытой аттестации сосредоточивает внимание на характере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об аттестуемом работнике вместо проставления галочек в столбцах.

Управление человеческими ресурсами организации.

Человеческие ресурсы – это люди, которые составляют деловой рынок или экономическую систему. Человеческие ресурсы являются основным двигателем и источником силы экономической системы.

Управление человеческими ресурсами – это управление сотрудниками организации. Оно ответственно за привлечение, отбор, обучение, оценку и работу сотрудников, а также наблюдение за управлением бизнесом и жизнью, предоставление гарантий соответствия правил приема на работу и внутреннего трудового распорядка.

Управление человеческими ресурсами – это функция управления, помогающая менеджерам планировать, нанимать, производить отбор, обучать, развивать, восстанавливать и оказывать поддержку членам организации. Трудовые ресурсы являются основным ресурсом. Они являются незаменимым средством преобразования иных ресурсов для достижения целей организации. Объем работ по управлению человеческими ресурсами на самом деле широк. Все основные виды деятельности в трудовой жизни работника, с момента его появления в организации до ухода, попадают в сферу работы управления человеческими ресурсами.

 

 

Сюда входят:

1) Анализ производственных операций

2) Планирование потребности в рабочей силе и наем кандидатов

3) Отбор кандидатов

4)Обучение новых сотрудников

5)Регулирование размера заработных плат 6)Стимулирование и бонусы

7)Оценка

8) Обмен информацией

9)Обучение и повышение квалификации менеджеров

10) Стимулирование ответственного подхода к работе 11)Мотивация и общение

12) Социальное обеспечение, безопасность и гигиена труда, трудовые отношения.