Управление человеческими ресурсами и управление персоналом: единство и различие

 

В эволюции теории и практики зарубежного кадрового ме­неджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента – управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персона­лом стала компетенцией высших должностных лиц корпора­ций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной. Выделяются три основные модели кадрового менеджмента:

– менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной мо­рально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца XIX – начала XX в. и нашла свое органическое вопло­щение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и по­могающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

– менеджер по персоналу как специалист по трудовым дого­ворам (контрактам), включая коллективные договоры. В боль­ших организациях, использующих массовый низкоквалифици­рованный труд, у него двоякая роль: осуществление админист­ративного контроля за соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

– менеджер по персоналу как архитектор кадрового потен­циала организации, играющий ведущую роль в разработке и реа­лизации долговременной стратегии корпорации. Его миссия – обеспечить организационную и профессиональную когерент­ность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Существенное отличие последней модели от двух предыду­щих, традиционных, явное. Однако для отечественных кадро­вых служб, пока еще только овладевающих технологиями кад­рового менеджмента, различие между традиционными метода­ми управления персоналом и методологией управления челове­ческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер. Поэтому обратимся к анализу зарубежного опыта, чтобы рельефнее очертить достоинства и недостатки этих двух направлений кадрового менеджмента. Хотя различия даже внутри национальных традиций управ­ления персоналом весьма велики, можно выделить ряд общих характеристик этой практики кадрового менеджмента, сложив­шихся и получивших распространение в XX столетии в корпо­рациях развитых стран:

1. Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное (в том числе и исторически­ми) различиями в национальных, институциональных и орга­низационных контекстах, привело к тому, что ни единый кор­пус профессионального знания, ни общая профессиональная идеология этой управленческой дисциплины до сих пор так и не сложились.

2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль спе­циалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не не­сли непосредственной ответственности за разработку и реали­зацию стратегии организации. А финансовые и производствен­ные соображения, как правило, всегда брали верх над предло­жениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стра­тегией корпорации.

3. У специалистов по управлению персоналом с самого на­чала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало дости­жению целей, стоящих перед организацией.

4. Управление персоналом трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и суще­ствовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.

5. Отсутствие специализированной профессиональной под­готовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей. На фоне радикальных изменений в корпоративном ме­неджменте за последние 15–20 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой до­вольно заурядную и маргинальную управленческую деятель­ность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина – в практике кадрового менедж­мента с 1980-х гг. начинает доминировать третья, «архитек­турная» модель. Эта трансформация кадрового менеджмента нашла свое вы­ражение в следующих основных тенденциях:

– все последние годы в развитых странах наблюдается от­носительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;

– повысился статус этой профессии: руководители кадро­вых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;

– резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;

– в условиях растущей конкуренции (в том числе и за вы­сококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность дея­тельности корпорации в целом.

Речь идет о консолидации вокруг управленческой «верти­кали» всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы – в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики. Кадровая политика корпорации должна обеспечить:

– организационную интеграцию – высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработан­ную и хорошо скоординированную стратегию управления чело­веческими ресурсами как «собственную» и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;

– высокий уровень ответственности всех работников кор­порации, который подразумевает как идентификацию с базо­выми ценностями организации, так и настойчивую, инициа­тивную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

– функциональную – вариабельность функциональных за­дач, предполагающую отказ от традиционного, жесткого разгра­ничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов – полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п. – и структурную – адаптация к непрерывным организацион­ным изменениям, социальным и культурным нововведениям – гибкость организационно-кадрового потенциала;

– высокое качество работы и ее результатов, условий труда – рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетво­ренность трудом, а также самой рабочей силы.

Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельно­сти в практике современного кадрового менеджмента. Действи­тельно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивиду­ального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты. В идеологии менеджмента ХХI в. у этих – открытых к постоянным новациям – организационных систем появились, пока еще во многом метафорические, названия – «глобальные организа­ции», «организации без границ», «научающиеся организации», организации – «открытая книга». Очевидно, что для таких систем нужна новая когорта менеджеров-профессионалов, в первую очередь в области кадрового менеджмента. Но прежде чем выяснить особенности деятельности менеджеров по персо­налу новой формации, установим существенные различия меж­ду двумя направлениями кадрового менеджмента: управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

1. В отличие от управления персоналом управление челове­ческими ресурсами переориентировано с нужд персонала на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь резуль­татами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом ор­ганизации.

2. Появление стратегического измерения управления че­ловеческими ресурсами делает кадровую политику более актив­ной в отличие от пассивной и реактивной политики, характер­ной для традиционных моделей управления персоналом.

3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

4. Происходит переориентация системы кадрового менедж­мента на индивидуальную работу с персоналом, а следователь­но, с доминировавших в управлении персоналом коллективист­ских ценностей на индивидуалистические.

5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроиз­водством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то тех­нология управления человеческими ресурсами нацелена на по­вышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

6. Если в управлении персоналом все внимание сосредото­чено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленче­ский штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной кор­порации.

7. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирую­щую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сде­лать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и органи­зационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект, если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия:

– относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное плани­рование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, сти­мулирование профессионального роста и ротации кадров);

– имеются гибкие системы организации работ (кружки ка­чества, автономные рабочие группы);

– используются системы оплаты, построенные на принци­пах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной ком­петентности (знания, умения и навыки, которыми реально ов­ладели работники);

– поддерживается довольно высокий уровень участия отдель­ных работников и рабочих групп в разработке и принятии управ­ленческих решений, касающихся их повседневной работы;

– применяется практика делегирования полномочий под­чиненным;

– функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вер­тикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри орга­низации.

Поскольку управление человеческими ресурсами складывалось в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственно­сти, то эта технология изначально противостояла коллективист­ским (плюралистическим, т.е. учитывающим различие интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, по термино­логии британской школы управления персоналом) подходам. Од­нако управление человеческими ресурсами нельзя однозначно от­носить и к числу унитаристских подходов, проповедовавших един­ство интересов всех работников корпорации. В этом направлении кадрового менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода: ра­ционалистический (высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрак­тации персонала, интенсификацией труда высококвалифициро­ванных работников и участием работников в распределении прибылей) и гуманистический (ответственность за созидание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работ­ники, и их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная ком­муникация, высокая мотивация и гибкое руководство). И в этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах – научной организации труда и человеческих отношений.

Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора пер­сонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. По крайней мере, мож­но рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительст­вом руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояль­ной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стра­тегии и строится, в отличие от традиционных методов управле­ния персоналом, не на подчинении работников воле работода­теля (менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и вза­имной ответственности.

Возникший в США в начале 1970-х гг. неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента – управлением персо­налом (парадигма человеческих отношений) и управлением че­ловеческими ресурсами. Превращение работников в собствен­ников предприятия переводит отношения «работодатель – на­емный работник» на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие ак­ционеры, органы государственной власти, потребители. Благо­даря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к дости­жению других целей, как это имело место в остальных подхо­дах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответ­ственность сторон обеспечивает растущую эффективность дея­тельности фирмы. Высокий уровень участия работников в про­ектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг – все это создает совершенно новую атмосферу на предпри­ятии. Атмосфера сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отношения между работодате­лями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь приобретают все больше прагматический характер. Признание законности весьма различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совмест­ного принятия управленческих решений, взаимных консульта­ций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.

Итак, можно говорить об определенном синтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами традицион­ных (безусловно, модернизированных) и современных подхо­дов. Однако, вобрав в себя достоинства различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте, технология управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль сво­его рода панацеи для всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу. И у этой передовой технологии критики обнаруживают изъяны. Критический анализ применения технологии управления человеческими ресурсами, несмотря на многообещающие заявления ее приверженцев, демонстрирует известный разрыв между идеологическими установками и их практической реализацией.

1. Практика управления человеческими ресурсами в различ­ных странах отражает не только многообразие национальных школ и традиций кадрового менеджмента, но, скорее, свиде­тельствует об отсутствии некой единой концепции, так как пестрота используемых концептуальных схем нередко усугубля­ется их взаимной противоречивостью. Например, несовмести­мыми на практике представляются такие элементы управления человеческими ресурсами, как командная работа и индивиду­альная оплата труда в зависимости от его эффективности. В связи с этим некоторые скептики усматривают в технологии управления человеческими ресурсами всего-навсего вариацию модернизированной доктрины человеческих отношений, а в неизбежных противоречиях – выражение структурного антаго­низма между менеджерами и рядовыми работниками.

2. Хотя все большее число компаний объявляют о внедре­нии у себя «модной» технологии управления человеческими ресурсами, практическая реализация новой стратегии кадрового менеджмента сталкивается со значительными трудностями. В частности, не заметен рост затрат на подготовку и переподго­товку персонала, особенно если принимать во внимание повсемест­ное распространение передовых форм кадровой работы (кружки качества, рабочие команды и т.п.). А передача части кадровых функций от кадровых служб линейным руководите­лям, как правило, обходится без дополнительной переподго­товки последних, да и не пользуется особым вниманием со стороны руководства корпораций.

3. Методы вовлечения персонала (участие в прибылях ком­пании, передача акций работникам и т.п.), заимствуемые из арсенала управления человеческими ресурсами, нередко ис­пользуются менеджерами в качестве более «мягких» форм ин­тенсификации труда. Ставка на сознательное и ответственное выполнение производственных функций и задач работниками маскирует изощренные приемы сверхэксплуатации и служит в долгосрочной перспективе действенным инструментом в ней­трализации влияния профсоюзов. Наглядным примером амби­валентности новейших методов кадровой работы служит ис­пользование оценки индивидуального вклада работника в функционирование организации: кто может судить о том, способствует ли она воспитанию повышенного чувства ответствен­ности у работников или служит орудием их самоэксплуатации?

4. Отсутствуют объективные данные, свидетельствующие о позитивном влиянии внедряемой технологии управления чело­веческими ресурсами на морально-психологический климат в организациях. Более того, как всегда при любых крупных соци­ально-организационных нововведениях редко удается избежать и негативных последствий. Правда, такие противоречивые оценки результатов применения передовой кадровой техноло­гии во многом обусловлены невозможностью изолировать соб­ственные последствия внедрения управления человеческими ресурсами от других факторов.

Тем не менее сколь бы сомнительными с концептуальной точки зрения и амбивалентными в морально-психологическом плане не выглядели результаты практического применения тех­нологии управления человеческими ресурсами, микрореволю­ция в кадровом менеджменте за последние годы набирает тем­пы во всех развитых странах. И эта микрореволюция предъяв­ляет совершенно новые требования к менеджеру по персоналу.

 

 

Кадровый менеджмент

 

Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала – таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В XXI в. эта максима, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательст­ва, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие пер­сонал. Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повысит требования ко всей кадровой работе в корпорациях. Интенсив­ные изменения в сфере человеческих ресурсов (в глобальном, региональном, национальном, демографическом, отраслевом, корпоративном, профессиональном и индивидуальном измере­ниях), судя по имеющимся тенденциям, приобретут революци­онный характер, и специалистов в области кадрового менедж­мента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессио­нальных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и управленца, придерживающегося реактивного стиля) к прин­ципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога. Наметившиеся на пороге нового тысячелетия изменения в корпоративном управлении, вызванные глобализацией рынков и структуры промышленности, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие до­ходы собственников, быстрыми и непрерывными организаци­онными и технологическими изменениями, являются стратеги­ческими. Они охватывают не только бизнес в целом, но и ор­ганизацию кадровой работы в корпорациях. Речь идет о сле­дующих сдвигах в бизнесе: от автономного самообеспечения – к безграничному партнерству; от иерархических или (и) централизованных структур – к пластичным и децентрализованным структурам; от патриархальных моделей управления – к делегирова­нию полномочий; от ориентации на большие объемы и низкую себестои­мость – к ориентации на качество, быстроту и нововведения; от безошибочной работы – к измеряемым ее усовершен­ствованиям; от закрытой организационной системы – к открытой системе.

В сфере человеческих ресурсов корпорации: от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу – к широким профессиональным и должностным профилям; от спланированного карьерного пути – к информирован­ному и гибкому выбору траектории профессионального развития; от ответственности менеджеров за развитие персонала – к ответственности самих работников за собственное развитие; от контроля за проблемами, с которыми сталкиваются работники, – к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника; от избегания обратной связи с подчиненными – к ее ак­тивному поиску; от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов – к открытому обсужде­нию уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения. С одной стороны, эти сдвиги, затрагивая в первую очередь стратегию корпорации, превращают кадровые стратегии в ее ключевой элемент. С другой стороны, без ясно сформулиро­ванных стратегических целей корпорации и основных путей их достижения кадровая работа теряет свой смысл. И если стра­тегия корпорации не «артикулирована», менеджер по персона­лу должен по крупицам собирать информацию о ее важнейших компонентах: ключевые факторы внешней и внутренней среды, стратегические направления, ожидаемые финансовые результа­ты, стратегические угрозы и риски, стратегии поведения на рынках услуг и сбыта продукции, стратегии развития производ­ства, сегментация жизненно важных рынков и основные тен­денции их переструктурирования. Доскональное и постоянно обновляемое знание о состоянии дел в бизнесе, которому по­святила себя корпорация, становится решающим элементом профессиональной компетентности специалиста по человече­ским ресурсам. Без этого знания невозможно разработать и реализовать жизнеспособную кадровую стратегию, которая должна быть хорошо спланированным ответом на бизнес-стратегию корпорации. Кадровая стратегия в XXI в. включает два исходных элемента: намерения и направления.

1. Стратегические намерения. Миссия специалиста по чело­веческим ресурсам в современной высококонкурентной среде — наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Менеджер по персоналу становится своеобразным «калибратором мастерства», без участия которого не могут быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты. Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без парт­нерства с человеческим капиталом становится все более труд­ным делом для руководства корпораций. Как привлечь в корпорацию и удержать в ней ответствен­ных, работоспособных, высококвалифицированных и талантли­вых людей? Над решением этой задачи и обязаны работать ме­неджеры по персоналу, которые призваны играть в корпорации роль «катализатора» в многомерных и долговременных кадро­вых процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирме за счет уникальности человеческого потенциала и высо­кого уровня ответственности всех ее работников. Корпоратив­ная культура порождает ответственность, а способности людей создают конкурентные преимущества. Поэтому менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи:

– создавать конкурентные преимущества фирмы путем по­вышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой; сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников; обновление и постоянная адаптация корпоратив­ной культуры к динамичным условиям внешней среды нацеле­ны на повышение качества условий труда, обеспечение обрат­ной связи с работниками и потребителями; этому служат про­водимые семинары, форумы, фокус-группы, круглые столы, рекламные кампании; вовлечение работников в маркетинговую деятельность корпорации способствует повышению у них ини­циативности и уровня профессиональной самооценки;

– обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно содейст­вуя росту профессиональной компетентности работников; сколь ни была бы притягательна корпоративная культура, од­нако разрыв между требованиями глобального рынка и потен­циалом организации можно устранить главным образом за счет развития профессиональных навыков и умений у всего персо­нала корпорации; развитие человеческих способностей, концентрация на уровне профессиональной компетентности работников становится лейтмотивом деятельности не только кадровых служб, но и линейных руководителей; при этом одни компа­нии включают вопросы повышения уровня компетентности персонала в качестве составных частей в любую разрабатывае­мую стратегию, другие – рассматривают эту проблему как воз­можность реализации специальной инициативной стратегии, органично дополняемой другими конкурентными стратегиями корпорации.

В любом случае успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуаль­ные планы развития, которые призваны устранить сложивший­ся разрыв между растущими профессиональными требованиями (не всегда легко эксплицируемыми, а не то, чтобы стандарти­зированными) и существующим уровнем компетентности каж­дого работника. Составление этих планов основывается на мо­делях компетентности, разрабатываемых для каждой должност­ной позиции. При разработке этих моделей можно воспользоваться сле­дующими подходами, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны: анализ деятельности наиболее выдающихся работников («звезд»), который позволяет раскрыть секреты их мастерства, хотя полученная при этом модель слишком привязана к специ­фике данного вида деятельности и страдает излишне сложной архитектурой; сравнительный анализ многих образцов деятельности ра­ботников облегчает обобщение опыта и построение достаточно простых моделей, однако является весьма трудоемким делом; опрос экспертов приносит быстрые и статистически на­дежные результаты, но область применения их оказывается, как правило, ограниченной; комбинирование моделей, заимствованных из других об­ластей деятельности, дает возможность аккумулировать самый передовой опыт, однако он не всегда применим в рамках дан­ной организации.

Таким образом, при построении моделей компетентности следует сочетать имеющиеся подходы, чтобы получить прием­лемые средства кадрового менеджмента. Модели компетентности, описывающие интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной ком­муникации, позволяют направлять развитие персонала в двух измерениях:

– приспособление к сложившейся в организации культуре (готовность всех работников корпорации демонстри­ровать ожидаемое от них эффективное поведение, что обеспе­чивается единством взглядов на профессиональную этику, по­требителя товаров и услуг, механизмы принятия управленче­ских решений, ответственность за качество продукции и услуг);

– овладение знаниями, умениями и навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональ­ной сфере деятельности. Единство этих двух измерений дости­гается деятельностной интерпретацией организационной куль­туры, понимаемой как социальный механизм воспроизведения опыта, жизненно важного для успешного функционирования и развития организации.

2. Стратегические направления. Этот компонент стратегии раскрывает пути достижения стратегических целей корпорации. Но прежде чем выбирать путь, необходимо иметь ясный образ будущего организации. Структурированное видение будущего организации (доля продаж и позиции на рынках, организаци­онная структура, технологии основной и вспомогательной дея­тельности, стиль менеджмента, доминирующие организацион­ные культуры, маркентинговая политика, профессиональные и персональные характеристики кадрового потенциала) во мно­гом предопределяет стратегические направления.

Однако обеспечить реализацию этих направлений в услови­ях растущей конкуренции на рынках высококвалифицирован­ной рабочей силы – чрезвычайно сложная задача. Кадровые службы, если они желают ее эффективно решить, должны пе­рестать функционировать как бюрократические структуры: им следует обрести черты маркетинговых организаций. Поэтому сдвиг в организационной культуре (от доминирования бюро­кратической – к предпринимательской) самой кадровой служ­бы оказывается приоритетным стратегическим направлением ее деятельности.

Другое приоритетное направление – пересмотр сложив­шихся систем оплаты и стимулирования труда, а также системы занятости. Существующие системы ограничивают стратегиче­ское мышление в сфере управления человеческими ресурсами, препятствуют успешной реализации современных кадровых стратегий, поскольку лимитируют свободу маневра менеджера по персоналу.

Третье приоритетное направление – сокращение издержек, обусловленных как неэффективным использованием имеюще­гося кадрового потенциала, так и избыточными трудовыми ре­сурсами в корпорации. Кроме того, кадровые службы своей традиционной манерой организации работы сами являются причиной излишних издержек. Налаживание эффективного взаимодействия со структурными подразделениями корпорации является определенной гарантией сокращения таких издержек.

В целом, превращение кадровых служб корпорации из ад­министративной, занятой повседневной рутинной деятельно­стью, подсистемы поддержки других – «основных» – струк­турных подразделений в надежного делового партнера внутри организации и за ее пределами представляет собой магистраль­ное стратегическое направление развития кадрового менедж­мента в XXI в. Успешность такой трансформации в немалой степени зависит от создания соответствующей инсти­туциональной инфраструктуры в национальном масштабе. Ее основными элементами могли бы стать:

– общефедеральная сервисная служба, обеспечивающая многопрофильную и междисциплинарную поддержку кадровым службам организаций различных форм собственности в освое­нии новых кадровых технологий, получении необходимой кад­ровой информации, налаживании деловых контактов, в том числе и с зарубежными партнерами;

– получившая официальное признание профессиональная организация работников кадровых служб, в рамках которой регулировался рынок труда и услуг представителей этой про­фессии, обмен опытом, формирование исследовательских и проектных центров, групп стратегического планирования, при­званных разрабатывать общенациональную стратегию развития кадрового потенциала страны;

– сеть консультационных центров и служб, создающая предпосылки для быстрой переориентации и переподготовки линейных менеджеров в соответствии с новыми требованиями, предъявляемыми к кадровой работе в XXI столетии.

Независимо от того, насколько быстро сможет возникнуть в России указанная институциональная инфраструктура, ключевым элементом грядущей революции в кадровом менеджменте призван стать сам менеджер по персоналу. Именно от его готовности к профессиональному развитию в конечном счете зависит, состо­ится ли эта новая профессия в нашей стране или нет.