Оценка деятельности персонала

 

Оценка труда – мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства. Оценка труда дает возможность решить следующие кадро­вые задачи:

– оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

– снизить затраты на обучение;

– поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию;

– организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;

– разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Для организации эффективной системы оценки результа­тивности труда работников необходимо:

– установить стандарты результативности труда для каж­дого рабочего места и критерии ее оценки;

– выработать политику проведения оценок результативно­сти труда (когда, как часто и кому проводить оценку);

– обязать определенные лица производить оценку результа­тивности труда;

– вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, со­бирать данные о результативности труда;

– обсудить оценку с работником;

– принять решение и документировать оценку.

Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предпо­лагают:

– описание функций;

– определение требований;

– оценку по факторам (конкретного исполнителя);

– расчет общей оценки;

– сопоставление со стандартом;

– оценку уровня сотрудника;

– доведение результатов оценки до подчиненного.

Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

– используемые критерии должны быть понятны исполни­телю и оценщику;

– информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

– результаты оценки должны быть связаны с системой по­ощрения;

– система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.

Говоря о системах оценки труда, можно выделить три ос­новных уровня оценки.

 

Таблица 7

Системы оценки труда

 

Уровень оценки	Периодичность	Метод	Возможности использования
1. Повседневная оценка профес­сиональной деятельности (сильных и слабых сторон)	Один раз в день, один раз в неделю	Анкетирование по фактическим действиям, обсуждение	Обратная связь с оцениваемым с целью модификации поведения и обучения
2. Периодическая оценка испол­нения обязан­ностей	Один раз в полгода, год	Анкетирование по фактическим действиям и результатам труда. Интервью. Обсуждение	Определение перспективы и разработка совместных целей
3. Оценка потен­циала	Разовая, перманентная	Тестирование. Центр оценки	Построение кадрового прогноза, планирование карьеры

 

Выделим основные подходы к оценке труда:

1. Оценка результата (например, полученной прибыли).

Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей, поскольку возникает проблема оценки вклада каждого в получение ре­зультата.

2. Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняе­мой деятельностью). Наибольшая проблема – отделение реаль­ного поведения и общих характерологических черт.

3. Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих пове­денческие измерения или измерения черт). Проблемы этого подхода – ошибки обобщений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другое (примерами модифицированных рейтингов являются ориенти­рованные на поведение рейтинговые шкалы, шкалы наблюде­ния за поведением).

4. Процедуры ранжирования, дающие возможность устано­вить различия между рядом лиц (по одному или ряду показате­лей). Однако при использовании прямых рейтингов могут да­вать ложные (субъективные) результаты.

Оценочная анкета представ­ляет собой стандартизированный набор вопросов или описа­ний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие опреде­ленной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты пред­ставляет собой сумму пометок (табл. 8).

Таблица 8

Оценочная анкета (фрагмент)

Заполняется самим работником   Общение с коллегами: пишу ясно и кратко говорю ясно и кратко хорошо работаю с коллегами хорошо работаю с подчиненными хорошо работаю с начальниками учтив, всегда помогаю клиентам убедительно излагаю идеи

Навыки работы/опыт: всегда завершаю рабочие заседания знаю основные аспекты работы немного нуждаюсь в контроле иногда делаю ошибки работаю по графику знаком с современными достижениями в данной области

Планирование работы: устанавливаю себе реальные задачи точно анализирую запросы и нужды результативен разрабатываю большое количество решений эффективно обнаруживаю и решаю проблемы

Организация личного труда: содержу документацию в полном порядке распределяю задания должным образом проверяю эффективность действий определяю основные цели работы экономлю и эффективно использую время

Контроль: твердо придерживаюсь политики предприятия и установ­ленных процедур определяю приемлемые стандарты качества, не выхожу за рамки установленных расходов

Прочие качества: знаю, где искать информацию разрабатываю и развиваю творческие идеи хорошо справляюсь с работой при наличии давления приспосабливаюсь к переменам принимаю хорошие решения

Подпись работника Дата

 

Модификация оценочной анкеты – сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по управлению персоналом гото­вят список описаний правильного или неправильного поведе­ния на рабочем месте. Оценщики, наблюдавшие за поведением, располагают эти описания как бы по шкале от «отлично» до «плохо», в результате чего появляется «ключ» анкеты. Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.

Используют также анкету заданного выбора, в которой зада­ются основные характеристики и перечень вариантов поведе­ния оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах на­бор характеристик того, как выполняет свою работу оценивае­мый работник (табл. 9).

Таблица 9

Анкета заданного выбора (фрагмент)

Оцените по шкале убывающей важности в баллах (от 1 до 4) следующий набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник: оценку «1» получает наиболее характерная черта работника, оценку «4» — наименее харак­терная черта.

__________ не ждет проблем

__________ схватывает объяснение «на лету»

__________ редко теряет время

__________ с ним легко разговаривать

__________ становится лидером при работе в группе

___________ теряет время на необходимые аспекты работы

__________ спокоен и невозмутим при любой ситуации

__________ много работает

 

Шкала рейтингов поведенческих установок. В бланке описывают­ся решающие ситуации профессиональной деятельности. Анке­та рейтинга содержит обычно от шести до десяти специальных характеристик результативности труда, каждая из которых вы­водится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оце­ниваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале (табл. 10).

Таблица 10

Бланк по оценке поведенческих установок

 

Инженерная компетенция (непосредственно связанная с исполнением проектов) (фрагмент) Фамилия инженера

—9— —8— —7— —6— —5— —4— —3— —2— —1—

Владеет широким спектром технических навыков, от него можно ожидать выполнения всех заданий с отличным ре­зультатом   Способен применять в большинстве ситуаций хороший спектр технических навыков, от него можно ожидать хоро­шего выполнения части заданий   Способен применять некоторые технические навыки, и от него можно ожидать адекватного выполнения большей части заданий   Имеет определенные трудности с применением технических навыков, и от него можно ожидать сдачи большей части проектов с опозданием   Не умеет применять технические навыки, и можно ожидать затягивания работы вследствие этого неумения

 

Описательный метод оценки заключается в том, что произ­водящему оценку предлагают описать преимущества и недос­татки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих уста­новок.

Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправиль­ного» поведения работников в отдельных ситуациях и распре­деляют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каж­дому оцениваемому работнику, в который вносит примеры по­ведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами и подчи­ненными.

Шкала наблюдения за поведением. Как и метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Методы групповой оценки. Эти методы дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худ­шего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превы­шает 20. Значительно проще выделить наиболее успешного или неуспешного работника, чем проранжировать средних.

Выход может быть найден, если использовать метод альтер­нативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего ра­ботников, затем отобрать следующих за ними и т.д.

Сравнение по парам делает классификацию проще и досто­вернее – сравнение каждого с каждым производится в специ­ально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на ос­новании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико (число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утоми­тельной).

Метод заданного распределения. Лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее за­данного (фиксированного) распределения оценок. Например:

10% — неудовлетворительно;

20% — удовлетворительно;

40% — вполне удовлетворительно;

20% — хорошо;

10% — отлично;

всего — 100 %.

Единственное, что требуется от эксперта, – выписать на каждую карточку фамилию работника и распределить всех оце­ниваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Рас­пределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Одно из важных кадровых мероприятий – доведе­ние до самого работника информации о степени его успешно­сти в работе. В зависимости от цели оценки возможны два подхода:

– если оценка проводилась для целей личного развития со­трудника, результаты могут быть сообщены ему лично;

– если оценка проводилась для определения вознагражде­ний, уровня заработной платы, повышения по службе, то тогда информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты. Однако для повышения ре­зультативности оценочных мероприятий обратная связь работ­нику необходима.

Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку.

Цели беседы с работником – не только сообщение ему ре­зультатов. Беседа должна способствовать повышению произво­дительности труда, изменению поведения работников, резуль­тативность труда которых не вписывается в приемлемые стан­дарты.

Повышению эффективности беседы по результатам оценки способствуют:

– подготовка к встрече участников беседы, их ориентация на обсуждение прошлой результативности труда работника на фоне задач того периода;

– спокойные, доверительные отношения между оцениваю­щим и работником, создание такой атмосферы, которая дала бы возможность работнику расслабиться. Эта беседа – не дис­циплинарное мероприятие, она направлена на повышение ре­зультативности труда работника в будущем, которое позволит ему улучшить удовлетворенность трудом и даст шанс продви­жения по службе;

– планирование оценивающим времени беседы так, чтобы часть времени осталась для обсуждения оценки и будущей ра­боты самим сотрудником;

– упоминание в начале беседы о специфичных положи­тельных достижениях работников, о недостатках следует гово­рить между двумя положительными результатами. Внимание необходимо сосредоточивать на обсуждении результативности работы, а не на критике личностных качеств. Не следует упо­минать более одного-двух недостатков во время одной беседы, так как некоторым людям трудно работать над исправлением одновременно более двух упущений;

– оптимальный объем информации, так как слишком большой ее объем может запутать слушателя;

– самооценка работника.

Аттестация персонала – кадровые мероприятия, призван­ные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное на­значение аттестации – не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами) (табл. 11).

 

Таблица 11

Распределение функций по проведению аттестации персонала между менеджерами

 

Линейные руководители	Кадровые службы
Консультируют по выделению существенных параметров оценки	Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала Разрабатывают нормативные и методические материалы Организуют аттестационные про­цедуры
Участвуют в аттестационных про­цедурах в качестве экспертов, го­товят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характери­стики, рекомендации) для атте­стуемых	Обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и со­беседований
Участвуют в работе аттестацион­ных комиссий	Контролируют реализацию атте­стационных процедур Обрабатывают и анализируют данные Осуществляют хранение и использование кадровой информа­ции (в частности, для формиро­вания резерва и планирования карьеры)

 

Таким образом, в проведении аттестации принимают уча­стие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные ру­ководители. Так, в США непосредственный начальник должен не только хорошо знать своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной структуре должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оцен­ки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне. Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттеста­ция, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, каче­ства и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда. При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовы­вать особые процедуры оценки труда руководимого им подраз­деления (целесообразно привлекать и использовать информа­цию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимо­действует). Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленно­сти работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенци­альных возможностей для оценки перспектив роста.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из ко­торых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно тре­буются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) – каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализо­ваны, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти ме­роприятия не являются аттестационными, но могут давать сущест­венную информацию о динамике эффективности труда работни­ков и подразделений в целом.

Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь приня­тыми на работу и за получившими новое назначение. Например, в компании «Макдональдс» руководители и специалисты в обяза­тельном порядке должны проходить аттестацию при каждом по­вышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В «Контрол дей­та» неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца, для переведенных с другой должности – через 30 дней, а формальная – через полгода работы.

Тщательный контроль за вхождением работника в долж­ность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий «человеческий ресурс» или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятель­ности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена, такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько ме­сяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев – не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанно­стями, в короткий срок переводят на менее ответственную ра­боту или увольняют. Другая цель сокращения сроков формаль­ной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрации американских фирм опасаются полагаться в утверждении этих стандартов лишь на «групповые нормы» трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американ­ских корпорациях не являются столь же сильными и обязатель­ными, как в японской промышленности. Между тем в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремят­ся закрепить и поддерживать, используя уже регулярную про­цедуру ежегодной оценки.

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, са­ма аттестация и подведение итогов. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

– разработку принципов и методики проведения аттестации;

– издание нормативных документов по подготовке и про­ведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

– подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении ат­тестации в первый раз по новой методике);

– подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Проведение аттестации:

– аттестуемые и руководители самостоятельно (по разрабо­танной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

– аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

– анализируются результаты;

– проводятся заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации:

– анализ кадровой информации, ввод и организация ис­пользования персональной информации;

– подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

– утверждение результатов аттестации.

Оценка труда:

– выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;

– выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

– выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

Оценка персонала:

– диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

– сопоставление индивидуальных результатов со стандартны­ми требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

– выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

– оценка перспектив эффективной деятельности;

– оценка роста;

– ротации.

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов:

– составляются сравнительные таблицы эффективности ра­ботников;

– выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профес­сионально важных качеств);

– выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

– готовятся рекомендации по использованию данных атте­стации.

Проведение собеседований по результатам аттестации. Кро­ме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информа­ции. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщен­ные формы и анализируются. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение ин­формации по результатам аттестации. Следует разработать осо­бую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности под­разделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.