Развитие персонала и управление карьерой

 

Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с долж­ностным или профессиональным ростом. Карьеру – траекторию своего движения – человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное – со своими целями, желаниями и установками. Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, ко­торые приведут к разным типам карьеры. Профессиональная карьера – рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пу­ти, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности). Внутриорганизационная карьера связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

– вертикальной карьеры – должностной рост;

– горизонтальной карьеры – продвижение внутри органи­зации, например работа в разных подразделениях одного уров­ня иерархии;

– центростремительной карьеры – продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в дан­ный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональ­ной деятельности, степень динамичности и главное – специ­фику индивидуальной мотивации. Представим краткое описа­ние этапов карьеры следующей табл. 12.

 

 

Таблица 12

Этапы карьеры

 

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности мотивации (по Маслоу)
1. Предварительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, вы­бор области деятельности	Безопасность, социальное признание
2. Становление	До 30 лет	Освоение рабо­ты, развитие профессиональ­ных навыков	Социальное признание, независимость
3. Продвижение	До 45 лет	Профессио­нальное разви­тие	Социальное признание, самореализа­ция
4. Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собст­венной смены	Удержание социального признания
5. Пенсионный	После 65 лет	Занятие други­ми видами дея­тельности	Поиск самовы­ражения в но­вой сфере дея­тельности

 

Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале професионального пути важно учитывать тип личности человека, выби­рающего область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда (табл. 13).

Таблица 13

Типология личностей по Дж. Голланду

 

Тип личности	Содержание деятельности
1. Реалистический   2. Исследовательский 3. Артистичный   4. Социальный 5. Предпринимательский 6. Конвенциональный	Ориентация на манипулирование инструментами и механизмами Ориентация на поиск Ориентация на эмоциональные проявления, самопрезентацию Ориентация на взаимодействие с людьми Ориентация на влияние на людей Ориентация на манипулирование данными, информацией

 

Хотя по концепции Голланда один из типов всегда домини­рует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов. Чем ближе ориентации (секторы в круге) доминирующей и второй (третьей) ориентации, тем ближе типы личности. Учи­тывая содержание доминирующих и недоминирующих ориен­таций, можно выбирать те виды деятельности, которые ближе человеку и в которых он будет более успешен. Если домини­рующая и следующие ориентации далеки друг от друга, карьеру выбирать сложнее.

Другой типологией, которая может быть использована в це­лях выбора карьеры, является типология Е.А. Климова. Все ви­ды деятельности разделены по предметам труда:

Тип П – «человек — природа», если главный, ведущий предмет труда – растения, животные, микроорганизмы.

Тип Т – «человек – техника», если главный, ведущий предмет труда – технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии.

Тип Ч – «человек – человек», если главный, ведущий предмет труда – люди, группы, коллективы, общности людей.

Тип З – «человек – знак», если главный, ведущий предмет труда – условные знаки, цифры, коды, естественные или ис­кусственные языки.

Тип Х – «человек – художественный образ», если главный, ведущий предмет труда – художественные образы, условия их построения.

Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор (табл. 14).

Таблица 14

Ос­новные ситуации выбора профессии

Традиция	Вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев
Случай	Выбор произошел случайно в силу некоего события
Долг	Выбор профессии связан с пред­ставлением о долге, о своей мис­сии, призвании или обязательст­вах перед людьми
Целевой выбор	Выбор связан с сознательным определением целей профессио­нальной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и пу­тей их решения (до момента вы­бора знает о будущей профес­сиональной деятельности)

 

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда свя­зан с этапом профессионального развития. Человек, находя­щийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии мо­жет не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры – временной период развития лично­сти и фазы развития профессионала – периоды овладения дея­тельностью.

В соответствии с фазами развития профессионала различают:

– оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбо­ра или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;

– адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратко­временный процесс (например, простой инструктаж);

– адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подхо­дит «как ключ к замку» производственной работе;

– интернал (фаза интернала). Опытный работник, который лю­бит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функ­циями, что признают товарищи по работе, по профессии;

– мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;

– авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, сумми­руется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его предела­ми (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;

– наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер сво­его дела, в любой профессии «обрастает» единомышленниками, перенимателями опыта, учениками. Фазы развития профессионала представлены на рис.1.

Рис. 1. Фазы развития профессионала

 

Планирование карьеры – одно из направлений кадровой ра­боты в организации, ориентированное на определение страте­гии и этапов развития и продвижения специалистов.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составле­нии программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в орга­низации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужны­ми навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в табл. 15.

Таблица 15

Основные мероприятия по планированию карьеры

Субъект планирования

Мероприятия по планированию карьеры

Сотрудник     Менеджер по персоналу     Непосредственный руководитель (линейный менеджер)

Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

 

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалифи­кация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными. Среди объективных условий карьеры:

– высшая точка карьеры – высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

– длина карьеры – количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

– показатель уровня позиции – отношение числа лиц, за­нятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, заня­тых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

– показатель потенциальной мобильности – отношение (в некоторый определенный период) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой – у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кан­дидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для раз­ных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтерес­ной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Важность непрерывного образования подтверждают следую­щие основные факторы:

– внедрение новой техники, технологии, производство со­временных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых ви­дов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

– мир превращается в рынок без границ с высоким уров­нем конкуренции между странами. Страны, имеющие совре­менную систему инженерного труда и программы непрерыв­ного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного труда;

– изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в техно­логии и информатике требуют непрерывного обучения персо­нала;

– для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непре­рывного обучения, чем привлечение новых работников.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специа­листа существенно отличаются.

Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерыв­ного обучения являются:

– организация и формирование персонала управления;

– овладение умением определять, понимать и решать про­блемы;

– воспроизводство персонала;

– интеграция персонала;

– гибкое формирование персонала;

– адаптация;

– внедрение нововведений.

Точка зрения наемного работника. Бартц и Шайбл определя­ют следующие цели непрерывного образования:

– поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

– приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

– приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

– развитие способностей в области планирования и орга­низации производства.

Мотивацией непрерывного обучения в американских ком­паниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему воз­можности для обучения: ценность сотрудника фирмы опреде­ляет количество средств, выделяемых для повышения его ква­лификации. Обучение уже сложившегося профессионала, работающего в организации, важно в первую очередь для самой организации. Для успешного функционирования необходимо, чтобы руково­дство осуществляло деятельность в двух основных направлени­ях – внешняя адаптация и внутренняя интеграция (рис. 2).

 

Рис.2. Векторы действия руководства организации

 

С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций (табл. 16).

 

 

Таблица 16

Основные направления в обучении персонала

 

Ситуация	Конкретизация потребности в обучении	Метод обучения
	Специализированные про­граммы обучения (тренинга продаж, переговоров, креативности)	Методы поведенческого тренинга
	Программы командообразования	Активная групповая и межгрупповая деятель­ность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации
	Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов	Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитаци­онные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры
	Управленческая подготовка	Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры
	Подготовка к организационным инновациям	Организационно-мыслительные игры, раз­работка проектов, анализ ситуаций организации

 

Оценка потребности в обучении. Планирование программ подготовки – составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составле­нием планов набора, планированием карьеры. В целях определения потребности в обучении и планирова­нии образования целесообразно:

– использовать результаты оценки труда и персонала, вы­являющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

– анализировать план технического обновления;

– оценивать специфику общих программ подготовки, кото­рую проходят студенты колледжей и университетов, приходя­щих на работу в организацию;

– диагностировать средний уровень подготовленности но­вых сотрудников.

Выпускники колледжей, нанимаемые фирмами США, про­ходят серьезнейшую программу профессиональной адаптации к требованиям производства. Она включает следующие стадии:

– набор работников – выпускник нанимается в компанию;

– обучение перед началом работы – выпускник обеспечи­вается соответствующей информацией перед прибытием к мес­ту работы;

– ориентацию – нанятый на работу представляется кол­лективу;

– обучающую подготовку – в ее процессе выпускник изу­чает особенности работы в компании;

– адаптацию – выпускник адаптируется к условиям труда;

– назначение – принятый на работу получает свою первую постоянную должность;

– оценку – оценивается весь процесс вхождения в долж­ность.

Вся эта сложная система, сроки действия которой состав­ляют до 18 месяцев, направлена на то, чтобы добиться макси­мального соответствия подготовки работников своим местам в фирмах. Наибольшее внимание уделяется обучающей подготов­ке, в ходе которой молодой специалист посещает семинары, на которых детально изучает особенности производственного про­цесса на предприятиях фирмы. Тренинг профессиональных навыков используется для:

– пополнения недостающих знаний;

– исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;

– доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;

– закрепления навыков работы при исполнении особо важных для фирмы функций (обслуживание клиентов, качество продукции).

Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров:

1. Обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии.

2. Обучение с отрывом от работы в специализиро­ванных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

Затраты на обучение и определение эффективности обучения. В 1980-х гг. расходы на внутрифирменную подготовку кадров со­ставили: «IBM» – 750 млн дол. (5% затрат на оплату труда); «Дженерал электрик» – 260 млн дол. (2%), «Ксерокс» – 257 млн дол. (4%), «Текас инструменте» – 45 млн дол. (3,5%), «Моторолла» – 42 млн дол. (2,6%). Суммы даны без учета зар­платы работников, проходивших обучение, если их учесть, суммы почти удвоятся. В среднем по программам подготовки фирмы США тратят 263 дол. на одного работника. В целом затраты на внутрифир­менное обучение вполне сопоставимы с затратами на государствен­ные и частные школы (среднее и высшее образование) – примерно 350 млрд дол.

Уже с 1970-х гг. большинство руководителей американских корпораций стали рассматривать затраты на обучение как при­быльные капиталовложения, а отделы развития персонала и внутрифирменные учебные центры – как подразделения, уча­ствующие в создании прибыли.

Один из вариантов оценки эффективности может быть ос­нован на теории человеческого капитала, в соответствии с ко­торой знания и квалификация наемных работников рассматри­ваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и на­выков – инвестиции в него. Можно выделить следующие характеристики основного ка­питала: цена приобретения; восстановительная стоимость; балансовая стоимость.

Цена приобретения — это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обу­чение.

Восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах.

Балансовая стоимость BV рассчитывается по формуле

где r – предполагаемый срок занятости;

р – число отработанных лет;

С – восстановительная стоимость.

В балансе показывается общая сумма вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на выбор и обу­чение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследст­вие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выво­дится стоимость на конец рассматриваемого периода. Исследователи утверждают, что сейчас более высокий эко­номический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства. Подсчеты показывают, что 1 дол., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 дол. дохода. По мнению главного экономиста Американского общества содействия обучению и развитию, в 1990-е гг. рост экономики за счет повышения обученности работников соста­вит 2,1%, за счет роста населения – 0,4%, за счет увеличения капитала – 0,5%.

Система подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положе­ние, оценена перспектива и сформирован образ желаемого бу­дущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты. Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения приводится в табл. 17.

 

 

Таблица 17

Компаративистская оценка традиционного и интегрированного обучения персонала

 

Параметры	Традиционное обучение внутри предприятия	Обучение, совмещенное с организационным развитием
Объект	Отдельный руководи­тель	Группы, межгрупповые свя­зи, руководитель и группа
Содержание	Основы управленче­ских знаний и навы­ков	Коммуникативные навы­ки, умения разрешать проблемы
Обучающиеся	Руководители млад­шего и среднего звена	Все руководители вплоть до высшего звена
Учебный процесс	Основан на инфор­мации и рационали­зации	Основан на информации, рационализации, комму­никации и эмоциях
Стиль обучения	Исходит из предметов	Исходит из особенностей
	и особенностей преподавателей	участников, их опыта, проблем, отношений и умений консультантов
Цели обучения	Рациональность и эффективность	Приспособление, измене­ние, информирование
Форма проведе­ния	Местные семинары, курсы	Свободный выбор форм в зависимости от необходи­мости и ситуации
Ответственность за проведение	Преподаватели, орга­низаторы	Участники
Стабильность программы	Стабильная	Гибкая программа, адап­тированная к ситуации
Концепция обуче­ния	Адаптация руководи­телей к нуждам пред­приятия	Одновременно изменить руководителей и органи­зацию
Участие в подго­товке учебных и других программ	Участники не вклю­чены в составление учебных программ	Руководители принимают участие в составлении про­грамм изменения предпри­ятия
Направленность	Ориентация на зна­ния, которые могут пригодиться в буду­щем	Ориентация на конкрет­ное изменение
Активность уча­стников	Как правило, мало­активны	Как правило, очень активны

 

 

Резюмируя вышеизложенное, сформулируем следующие выводы:

– для поддержания работоспособности персонала менеджер должен проводить регулярный мониторинг ситуации в организации; для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации;

– для обеспечения потребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой кадровой политики, важно продвигать уже работающий персонал, что создает совершенно особое, патриотическое отно­шение к организации;

– процедуры планирования карьеры, обучения персонала помо­гают и организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организационных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста;

– для удержания благоприятной рабочей ситуации в организации важно правильно работать с конфликтной ситуацией.