Подбор и расстановка персонала (источники)

Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы — с другой. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Исходными данными для отбора и расстановки кадров являются:

модели служебной карьеры;

философия и кадровая политика организации;

Кодекс законов о труде;

материалы аттестационных комиссий;

контракт сотрудника;

штатное расписание;

должностные инструкции;

личные дела сотрудников;

Положение об оплате и стимулировании труда;

Положение о подборе и расстановке кадров.

 

16.Деловая оценка персонала (критерии)

Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Критерии оценки персонала

Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.

Критерий оценки персонала — порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;

деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;

специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

 

17.Высвобождение персонала (виды и их особенности)

Высвобождение персонала – вид деятельности, предполагающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. Осуществляет этот комплекс мероприятий служба управления персоналом. Следует различать понятия "высвобождение" и "увольнение". Увольнение обозначает прекращение трудового договора между администрацией и работником.

Цель, которая преследуется при высвобождении персонала, это максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную и личную ситуацию. Реализуется она в разных формах в зависимости от видов увольнений. На основании степени добровольности ухода работника из организации выделяют три вида увольнения: 1) увольнение по инициативе работника; 2) увольнение по инициативе работодателя; 3) выход на пенсию.

При увольнении по инициативе работника ситуация ухода рассматривается им позитивно. Поэтому в качестве мероприятия по высвобождению работника службой управления персоналом может быть предложено заключительное интервью. При увольнении по инициативе администрации сотрудник, как правило, испытывает страх, подавленность и растерянность, так как затрагивает профессиональную, социальную и личностно-психологическую стороны труда. Роль мероприятий по высвобождению заключается в смягчении или в усугублении болезненности состояния. Увольнение по причине выхода на пенсию имеет ряд особенностей: спланированность, связь с изменениями в личной сфере, наглядность для окружения. Эти особенности делают мероприятия по высвобождению таких работников очень значимыми. Возможно использование с
18.Движение персонала

Движение персонала необходимо для удовлетворения производственных потребностей организации. Движение кадров подразделяется на внешнее и внутреннее.

Внешнее движение персонала характеризуется приемом и увольнением персонала.

Внутреннее движение персонала подразделяется на:

1) перевод из одного подразделения в другое;

2) перевод из одной категории в другую;

3) перевод с одной профессии на другую;

4) перевод с одного разряда (категории) на другой разряд (категорию).

Рассмотрим каждый из названых видов подробнее.

Перевод из одного подразделения в другое. В основе такого движения персонала лежат внедрение новых технологий, производств и оборудования предприятия, организационно-штатные мероприятия, перемещение работников в результате увольнения, а также социальные и медицинские факторы.

Переход работника из одной категории в другую (например, из рабочего в специалисты, из специалистов в руководители) осуществляется в результате реализации полученного уровня образования, возможности карьерного роста в организации и др.

Перевод с одной профессии на другую. Данный вид движения связан с расширением зон обслуживания работника, медицинскими факторами и др.

Перевод с одного разряда (категории) на другой разряд (категорию)осуществляется по итогам сдачи квалификационных или аттестационных экзаменов.

От рациональности внутренних переводов в организации зависят возможности карьерного и профессионального роста, выполнения работы в соответствии с творческим потенциалом человека и его квалификационными способностями с оптимальными для сотрудника организации условиями труда и формой оплаты.

Внутрифирменный оборот сотрудников организации в целом определяется коэффициентом, рассчитываемым по количеству работников предприятия, участвовавших во внутреннем движении персонала, независимо от количества измененных позиций. Коэффициент внутреннего оборота по численности персонала, таким образом, определяется отношением численности работников, участвовавших во внутренних переводах, к среднесписочной численности.

19.Функциональное использование персонала (проведение аттестации и
оценка труда)

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов: определение даты аттестации, подготовка сотрудника и руководителя, аттестационное собеседование и заполнение формы.

Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период.

Индивидуальный план развития представляет собой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности) Наиболее старым и самым распространенным методом оценки является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале

Индивидуальный способ экспертной оценки

Используются группы экспертов двумя способами - индивидуально или группой. Индивидуальный, более распространенный и эффективный способ, заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются.

Групповой способ основан на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом.

Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний.

Сравнительные методы

При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других.

Качественные методы оценки.

В качестве предмета оценки в различных методиках выступают:

- деловые и личностные качества (свойства, черты) работника;

- характеристики поведения в различных ситуациях;

- характер и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет;

- показатели результатов его деятельности;

Оценка по методу черт.

В ее основе - признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности.

Оценка на основе анализа труда.

Определение психологических свойств на основе анализа труда персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают особенности поведения сотрудника, проявляющиеся в процессе решения им конкретных задач.

20.Характеристика стилей руководства (особенности и характеристика)

В соответствии с самой распространенной в управленческой науке характеристикой выделяют следующие стили руководства: авторитарный (автократический, директивный), демократический (коллегиальный), либеральный (либерально-анархический, попустительский, нейтральный, разрешительный). Авторитарный стиль руководства характеризуется централизацией и концентрацией власти в руках одного руководителя. Он единолично решает все вопросы, определяет деятельность подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу. Подчиненные исполняют только то, что приказано; при этом необходимая для них информация сводится к минимуму. Деятельность подчиненных жестко контролируется. Руководитель-автократ использует власть, основанную на принуждении, либо традиционную власть. Демократический стиль руководства характеризуется децентрализацией власти. Руководитель-демократ советуется с подчиненными и консультируется у специалистов, участвующих в выработке решений. Подчиненные получают достаточную информацию, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Инициатива сотрудников стимулируется. Руководитель делегирует часть своих властных полномочий подчиненным. Либеральный стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность группы. Руководитель-либерал не принимает активного участия в производственной деятельности подчиненных. Он ставит перед ними задачи, указывает основные направления работы, обеспечивает необходимыми ресурсами и предоставляет сотрудникам самостоятельность в достижении конечных результатов.

 

21.Отличительные признаки авторитарного и демократического стилей
руководства

Стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации. авторитарный демократический либеральный Авторитарный стиль руководства

Анализируя авторитарный стиль руководства, автор Б.З. Зельдович особо отмечает, что авторитарный стиль характеризуется преобладанием единоличных способов управления, применением административных средств воздействия на подчиненных. Руководитель, как правило, привержен к преувеличению роли административных методов. Он самовластно решает большинство вопросов жизни коллектива без предварительного обсуждения с членами коллектива, сознательно ограничивает контакты с подчиненными. Автократ считает лишним, ненужным информировать подчиненных о состоянии дел в коллективе. Демократический стиль руководства имеет девять характерных черт:

1. Взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от исполнения части своих прав и обязанностей по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество.

2. Функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы.Кооперативный

стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников.

3. Многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений.

4. Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывается от односторонних авторитарных решений.

5. Ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом и пребыванием в группе.

6. Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия между членами организации является непременным условием кооперативного стиля руководства.

7. Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации, которая не ставится в прямую зависимость лишь от экономической эффективности предприятия.

8. Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации не камуфлируются, что имеет место при авторитарно-бюрократическом руководстве, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц. Это позволяет обеспечивать реальную поддержку общей ориентации на достижение высоких результатов работы организации.

9. Ориентация на развитие персонала и всей организации.
22. Внешние и внутренние факторы, влияющие на систему управления

Персоналом

В кадровой политике необходимо вести учет внешних и внутренних факторов. Под этими факторами понимается реальный мир, в котором существует организация. Элементы внешней среды – это факторы, которые находятся вне организации, поскольку фирма как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок энергии, ресурсов, потребителей и кадров. Руководство организации необходимо учитывать действие факторов в окружении, которые способны повлиять на организацию, подбирать способы и методы реагирования на воздействия внешней среды. Предприятия вынуждены адаптироваться к среде, чтобы сохранить эффективность и выжить в сложившихся условиях. Факторы внешней среды называются еще макроэкономическими факторами. К основным элементам внутреннего воздействия относят:

Персонал (потенциал, структура, численность, квалификация, производительность труда, стоимость рабочей силы, текучесть кадров, потребности и интересы работников).

Производство (структура, объем, номенклатура продукции, темпы производства, наличие социальной инфраструктуры, местонахождение производства, контроль качества и т.д.)

Финансы и учет (рентабельность, прибыльность, платежеспособность и финансовая устойчивость фирмы и др.).

Организация управления (уровень менеджмента, система управления, организационная структура, организационная культура, стиль руководства, организация системы внутрифирменных коммуникаций, имидж и престиж фирмы).

Самым интересным внутренним фактором, влияющим на управление персоналом, является организация управления и персонал фирмы. Это объясняется тем, что персонал является объектом приложения мотивации труда и исследования. Потенциал и структура персонала характеризует мотивы и потребности сотрудников и политику руководителей для удовлетворения этих потребностей параллельно с достижением задач и целей организации.
23.Кадровая стратегия на предприятии и ее основные составляющие

Кадровая стратегия – это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива. Разрабатываемая стратегия должна способствовать:

усилению возможностей предприятия противостоять конкурентам на рынке труда, максимально эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении;

увеличению конкурентных преимуществ предприятия посредством создания условий для эффективного использования и развития трудового потенциала, формирования компетентного и квалифицированного персонала;

раскрытию способностей работников к инновационному (см. также - инновационный менеджмент), творческому развитию, для достижения не только целей предприятия, но и личных целей сотрудников.

При разработки кадровой стратегии организации необходимо учитывать пять следующих факторов: экономический; социальный; политический; правовой; фактор внешней среды.

Важными факторами, которые должны учитываться при разработке кадровой стратегии с учетом анализа внешней и внутренней среды предприятия, влияющими на их изменение, являются сложившийся уровень:

структуры управления коллективом (по профессии, квалификации, категориям, возрасту и т.д.);

оптимизации численного состава персонала, при учите его динамики;

эффективности затрат на персонал, которые включают оплату труда, вознаграждения, расходы на обучение и др.;

развития персонала (служебное продвижение, адаптация, обучение);

мер социальной защиты, социального страхования, гарантий, социально-культурного обеспечения, бытового обеспечения, социальных компенсаций и др.;

системы управления коллективом;

развития организационной культуры (традиций, норм, правил поведения и т.п.).

24.Сущность адаптации и профориентации персонала (виды)

Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и производством. Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям. Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, нои оборачивается потерей для организации. Цель профориентации — оказание помощи молодым людям и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, нахождении места работы или учебы с учетом склонностей и интересов.

Задачи профориентации — информирование заинтересованных лиц о видах профессиональной деятельности;

Сложились следующие формы профориентационной работы: профессиональное обучение профессиональная информация профессиональная консультация — профотбор Трудовая адаптация персонала — взаимное приспособление работника и организации, основывающеесяна постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно — административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную.

Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человекак труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда.

 

25.Организация обучения персонала

Обучение персонала — это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей. При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет важную двойную функцию наилучшего использования работника и его мотивацию. Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала.

Подготовка персонала — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации персонала — обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка персонала — обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Виды и методы обучения персонала Обучение без отрыва от производства Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места,

Существует два основных метода обучения персонала на начальной стадии: обучение новых сотрудников одним из опытных членов команды (либо руководителем лично); обучение привлеченным специалистом.

Система обучения персонала носит непрерывный характер. Вне зависимости от того, как часто Вы обновляете кадры, действующие сотрудники циклическим образом проходят стадии: обучение; контроль и оценивание; новый этап развития.

26.Организационные документы в управлении персоналом

В процессе своей работы организации создают множество документов, которые устанавливают правила работы организации, обеспечивают обмен информацией между руководством и подчиненными, между структурными подразделениями, между организацией и внешними контрагентами.

Организационно-распорядительные документы можно разделить на две группы:

организационные документы; распорядительные документы. Организационные документы. В организационных документах определяют порядок работы организации и ее структурных подразделений, а также регулируют различные аспекты их деятельности. К организационным относятся учредительные документы Устав является основным нормативным документом, регламентирующим деятельность организации. Положение — это нормативный документ, который определяет порядок образования, статус, компетенцию, права, обязанности и организацию работы В положения о подразделении, как правило, включаются следующие разделы: общие положения; основные задачи; функции; права; структура и штат; ответственность; взаимоотношения с другими подразделениями.В разделе "Общие положения" указываются место подразделения в структуре предприятия, его подчиненность, перечисляются нормативные документы, которыми руководствуется структурное подразделение в своей работе. Инструкция — это правовой акт, издаваемый в целях установления правил, регулирующих организационные, научно-технические, технологические финансовые или другие аспекты деятельности организаций, их подразделений или филиалов, а также должностных лиц. Должностная инструкция — документ, определяющий функции, права и обязанности сотрудников организаций. Кроме того, должностные инструкции позволяют разграничить функции, полномочия и ответственность на основе четкой регламентации трудовой деятельности работников и помогают оценить работу сотрудников. Должностные инструкции содержат следующие разделы: общие положения; основные задачи; должностные обязанности; права; ответственность.В разделе "Общие положения" устанавливается сфера деятельности работника, порядок его назначения на должность и освобождение от должности, перечисляются нормативные документы, которыми должен руководствоваться работник в своей деятельности. В разделе "Общие положения" устанавливается сфера деятельности работника, порядок его назначения на должность и освобождение от должности, перечисляются нормативные документы, которыми должен руководствоваться работник в своей деятельности.В разделе "Основные задачи" указываются основные направления деятельности работника.В разделе "Должностные обязанности" перечисляются конкретные виды работ, выполняемых работником.В разделе "Права" определяются права работника, необходимые ему для выполнения своих обязанностей.В разделе "Ответственность" устанавливается, какую работник несет ответственность и за что конкретно. Оговаривая ответственность, надо иметь в виду, что работники могут нести и материальную ответственность. Основные принципы применения материальной ответственности закреплены в ТК. Договор представляет собой правовой многофункциональный документ, регулирующий хозяйственные или иные взаимоотношения субъектов экономической деятельности.

Маркетинг персонала

Маркетинг персонала - это вид деятельности, который направлен на выявление потребности в персонале, а также удовлетворение этих потребностей, то есть покрытие потребности организации в персонале.

С одной стороны, маркетинг персонала, можно рассматривать как философию организации и стратегию управления человеческими ресурсами компании, а с другой стороны, маркетинг персонала - это одна из функций кадровой службы организации.

Маркетинговая деятельность в сфере управления персоналом включает в себя:

Анализ внешних и внутренних факторов

Разработку требований к персоналу

Выявление потребности в персонале

Расчет затрат на персонал

Разработка мероприятий, необходимых для покрытия потребности в персонале.

П оэтому маркетинг персонала можно также трактовать как вид управленческой деятельности, направленный на привлечение, удержание, обучение и мотивацию высокопрофессиональных специалистов, умеющих и желающих оказывать качественные услуги клиентам организации.

Философия маркетинга персонала довольно проста: через эффективное удовлетворение нужд сотрудников, которые взаимодействуют с потребителями, организация увеличивает свои возможности эффективно удовлетворять и, тем самым, удерживать своих клиентов, чем обеспечивает себе стабильное развитие на рынке

Для достижения целей маркетинга персонала, комплекс маркетинга должен включать в себя несколько элементов:

Введение корпоративной культуры

Формирование и развитие маркетингового подхода к персоналу

Распространение маркетинговой информации среди служащих

Введение системы поощрения и награждения

Кадровый аудит