Основные подходы к управлению персоналом.

ВОПРОСЫ К ЭКЗАМЕНУ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «Управление персоналом»

1. Научный подход к руководству персоналом. Развитие управления персоналом.

В США в 1912 году впервые возник отдел кадров в современном понимании. А в 20е годы они уже получили широкое распространение.

Функции первых отделов кадров:

1) Отношение работодателя и работника

2) Выяснение настроения рабочих, представление их требований руководству

3) Награждение рабочих за многолетний труд и преданность организации

4) Организация совместных праздников (корпоративы)

5) Некоторые жилищно-бытовые вопросы работников

6) Оформление кадровой документации

В Америке был значительный рост профсоюзов, поэтому это так и распространилось.

50-60е годы – развитие новых отраслей и модернизация старых. Происходит глубокая технологическая реконструкция, трудовые ресурсы приобретают новые качества (появляется большое количество грамотных работников).

Создается бюрократический административный механизм на предприятиях – разрабатывается внутриорганизационные нормативные документы, стандарты предприятия, касается это в первую очередь оплаты труда.

Следующий период – 90-е годы. Требование новых методов работы с людьми, которые учитывают

1910-20 – мотивация, улучшение производительности.

1920-30 г. – развитие социологии и психологии, применение тестов и предложений работников. Появление сотрудничества на производстве

1940-50 – организация пенсионного обеспечения

1950-60 – появление особой подготовки управленческого персонала, коллективных форм организации труда

1990-2000 – завершаем рассмотрение, но появляется стратегическое планирование, расширяются гарантии занятости.

2. Факторы повышения роли персонала в современном производстве.

Факторы под влиянием которых складывается индустриальное общество:

1) Преимущественно индустриальный характер труда, требующий жесткого разделения, узкой специализации, функциональной разобщенности управляющих и исполнителей.

2) Довольно ограниченный уровень образования и профессионально-культурного развития работника.

3) Господство представлений об управления согласно механистической трактовке предприятия (предприятие - единая машина, каждый узел- это отдел, подразделение и винтик – работник. Винтики и узлы быстро и четко выполняют свои функции и не вмешиваются в работу других)

Факторы повышения роли персонала в постиндустриальном обществе:

1) Принципиальные изменении в содержании труда вызваны применением новой техники, технологии, методов производственной деятельности.

2) Изменение возможности контроля над сотрудниками и повышение значимости самоконтроля и самодисциплины.

3) Макроэкономические факторы – связаны с изменением спроса, с удовлетворением этого спроса производством; Обострение конкуренции на мировом рынке; Повышение значимости качества продукции

4) Изменение форм организации труда на предприятии

5) Повышение образовательного и культурного уровня работников, рост его личностных запросов в трудовой деятельности.

6) Развитие демократии на производстве и в обществе

7) Рост цены рабочей силы

3. Трудовые ресурсы, персонал, человеческие ресурсы.

Трудовые ресурсы –трудоспособная часть населения страны, которая в силу психофизиологических и индивидуальных качеств способна производить материальные блага или услуги.

Численность трудовых ресурсов = Ртр-Ринв+Рпен+Рмол

Ртр – численность в трудоспособном возрасте (с 16 до 55-60 лет)

Ринв – инвалиды, численность населения в том же возрасте, нетрудоспособные, инвалиды 1 и 2 группы, лица льготных пенсионных возрастов.

Рпен – работающие лица в пенсионном возрасте и молодежь до 16 лет.

Персонал – от латинского персоналис (личный) – это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а так же работающих собственников и совладельцев.

Основные признаки персонала:

1) Наличие трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором. Собственники, совладельцы, работающие на организации

2) Обладание качественными характеристиками, которые определяют деятельность на определенном месте и отнесение к определенной должности.

3) Целевая направленность к деятельности персонала – обеспечение достижения цели организации через цели отдельного работника и создание условий для эффективной реализации.

Человеческие ресурсы – понятие, отражающее главное понятие любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека. Специфика человеческих ресурсов:

1) Люди наделены интеллектом

2) Люди способны к постоянному совершенствования и развитию и это является долговременным источником повышения эффективности любого общества.

3) Люди выбирают определенный вид деятельности осознанно и ставят перед собой определенные цели.

4. Трудовой потенциал организации, его компоненты, методы измерения.

Трудовой потенциал работника – совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих его границы и возможности в трудовой деятельности, способность достигать в данных условиях определенных результатов и совершенствоваться в процессе труда.

Составляющие

1) Психофизиологическая составляющая – состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы.

2) Социально-демократическая составляющая – возраст, пол, семейное положение и другие составляющие

3) Квалификационная составляющая-уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм, отношение к труду, дисциплинированность, активность, мотивированность, нравственность.

Методы измерения трудового потенциала:

1) Количественная – пол возраст, стаж, состояние здоровья.

2) Бальная – качественная, квалификация, специализация, семейное положение, уровень образования, специальность

5. Понятие и функции кадрового менеджмента в организации.

Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников (персонал) получил название управление персоналом, кадрами или кадровый менеджмент.

Телеологическая – деятельность на предприятии, которая способствует наиболее эффективному использования людей, работников для достижения организационных и личных целей.

Функции кадрового менеджмента

1) Планирование персоналом (стратегическое) – определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а так же времени их использования.

2) Определение способов рекрутирования и привлечения персонала

3) Маркетинг персонала

4) Подбор, оценка и принятие на работу сотрудников.

5) Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие.

6) Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работников

7) Мотивация персонала

8) Руководство персоналом

9) Управление расходами на персонал

10) Организация рабочего места

11) Обеспечение оптимального распорядка работы

12) Освобождение персонала

13) Кадровое делопроизводство

14) Управление информацией

15) Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала.

16) Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка

17) Управление конфликтами

18) Правовое регулирование правовых отношений

19) Налаживание партнерских отношений и сотрудничество с профсоюзами

20) Обеспечение безопасности. Охраны труда и здоровья сотрудников

21) Социальное обеспечение сотрудников

22) Планирование и развитие организационной культуры

23) Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия обществом

6. Модели управления персоналом. Особенности их применения.

1. спортивная команда – свойственна американским фирмам с агрессивной стратегией. характеризуется краткосрочным наймом за пределами организации, отбором кадром по профессиональным критериям, конфронтационность отношений между работниками и администрацией, минимальным обучением и квалификацией персонала, преобладание экономической мотивации, денежное вознаграждение за индивидуальный результат, связь уровня заработной платы с общеэкономическими, преданность работников профессии, а не организации

2. человеческий капитал – характерна для японии – переменная занятость, при которой персонал делится на временных и постоянных работников, причем постоянных большинство, инвестиции в обучение и решение социальных проблем, непрерывное образование и повышение квалификации на рабочем месте, участника работника в управлении, постоянная ротация кадров, групповые принципы продвижения, вознаграждения,, обусловленность заработной платы возрастом и стажем

3. партнерская-западноевропейская модель – основана на социальном партнерстве и коллективном договоре, предоставлении руководящих должностей прежде всего своим сотрудникам, сокращение статусного разрыва между руководством и подчиненнымы, создание благоприятных условий труда, поощрение открытого делового общения, помощи в поисках работы и увольнения, постоянное повышение квалификации

4. российская модель – патернализм, ориентированность большинства руководителей на решение проблем организации, а не персонала, незащищенность квалифицированных работников от произвола собственников и администрации, непрофессионализм работников сферы управления человеческими ресурсами, незаинтересованность основной массы работников и работодателей в росте производительности и квалификации труда, слабое давление на организацию специалистов извне, трудность увольнения работников

5. академия – опора на собственные кадры и пополнение персонала только за счет молодых специалистов с последующим внутренним перемещением, коллективные результаты труда и вознаграждения, черта воспитания лояльности и преданности организации, готовности принять нормы, стимулирование повышения квалификации и развития персонала, ориентация на образование и интеллект. характеризует госорганизации

7. Модели кадрового менеджмента.

основные модели кадрового менеджмента:

1. менеджер по персоналу как попечитель своих работников. его задачи – забота о здоровых условиях труда, благоприятная морально-психологическая атмосфера на предприятии, должностной статус его довольно низкий

2. менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам – в больших организация, использующих массовый неквалифицированный труд. его роль – административный контроль за соблюдением работниками условий договоров, учет должностных перемещений, регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами

3. менеджер по персоналу как архитектор кадрового персонала организации. ведущую роль организации стратегии корпорации, ведущая роль в организации стратегии кадровой корпорации. он обычно входит в состав высшего руководства, имеет подготовку в области управленческого знания

модели управления персоналом представляет собой комбинацию методов, приемов, применяемых для наиболее эффективного использования потенциала работника:

8. Категории персонала. Структура персонала,

Структура:

1) Статистическая – отражает распределение персонала, движение его в разрезе категорий и групп должностей

2) Аналитическая структура – определяется на основе специальных исследований, расчетов. Персонал может рассматриваться по различным признакам.

по характеру выполняемых функций персонал подразделяется на четыре категории: рабочие, руководители, специалисты и технические исполнители (служащие).

Рабочие – это работники, непосредственно занятые производством продукции (услуг), ремонтом, перемещением грузов и т.п. К ним также относятся уборщицы, дворники, гардеробщики, охранники.

В зависимости от характера участия в производственном процессе рабочие, в свою очередь, делятся на основных (производящих продукцию) и вспомогательных (обслуживающих технологический процесс).

Руководители – работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений (функциональных служб), а также их заместители. Они подразделяются на линейных, возглавляющих относительно обособленные подразделения, и функциональных, возглавляющих функциональные отделы и службы (например, начальник цеха и начальник отдела кадров).

Специалисты – работники, выполняющие инженерно-технические, экономические и другие функции. К ним относятся инженеры, экономисты, бухгалтеры, социологи, юрисконсульты, нормировщики, техники и др.

Технические исполнители (служащие) – работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, учет и контроль, хозяйственное обслуживание (делопроизводители, секретари-машинистки, табельщики, чертежники, копировщицы, архивариусы, агенты и др.).

9. Характерные черты категории руководителей. Основные навыки руководителей различных уровней.

категорий руководителей (управляющих):

руководители низового звена (down management), или операционные управляющие

руководители среднего звена (middle management)

руководители высшего звена (top management).

Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями — это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Младшие начальники (или супервайзеры) в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще — это руководители низового звена. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве.

 

Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие: в одном исследовании обнаружено, что время, затрачиваемое мастером в среднем на выполнение одного задания равнялось 48 секундам. Временный период для реализации решений, принимаемых мастером, также короткий. Они почти всегда реализуются в течение менее чем двух недель. Было выявлено, что мастера проводят около половины своего рабочего времени в общении. Они много общаются со своими подчиненными, немного с другими мастерами и совсем мало со своим начальством.

Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы

Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства в промышленной фирме в основном включает координирование и управление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции.

Руководители высшего звена отвечают за принятие стратегически важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Если высшее руководство фирмы решает перевести корпорацию на выпуск продукции, которая не в состоянии бороться с конкуренцией, то руководители среднего и низового звеньев мало что могут сделать, чтобы препятствовать крупному провалу. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Поэтому успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.Однако деятельность руководителя высшего звена связана с напряженным темпом и огромным объемом работы, что во много объясняется тем фактом, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. Менеджер Высшего звена, чаще может ограничиться контролем контролирующего и стратегического звена, так как управление это среднее звено. И зачем терять время, если в это время можно диверсифицироваться и, либо строить новую ступень, либо строить свою вторую компанию.

Высший организационный уровень — руководство высшего звена — гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена — всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе — это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей — с министрами, а в университете — с ректорами.

Самомаркетинг персонала.

Самомаркетинг – Влияние личных особенностей на выбор карьеры – Управление профессиональной карьерой Делая карьеру в условиях рынка труда, каждый из нас выступает как создатель и продавец собственной рабочей силы. Добиться успеха можно, зная конъюнктуру рынка и его законы.
Для достижения поставленных профессиональных целей необходимо проанализировать реальность их достижения с помощью алгоритма, состоящего из следующих пяти шагов [83, с. 35]. Шаг 1: поиск относящейся к делу информации. Следует провести глубокий поиск всей имеющейся информации о различных профессиях и специальностях. Шаг 2: составление реального списка выбора. Раздобыв необходимую информацию о различных карьерах, представляющих для вас интерес, вы обнаружите, что некоторые из них можно безболезненно исключить. Шаг 3: приобретение необходимой квалификации и прохождение соответствующей подготовки. Шаг 4: приобретение соответствующего опыта. Квалификация должна быть подкреплена практическим опытом, если вы хотите добиться прогресса в карьере. Шаг 5: начало вашей карьеры (или новой карьеры).

Когда вы выступаете со своей рабочей силой на рынке труда, вы обязаны, как правило, самостоятельно осуществлять те функции маркетинга, которые в промышленной компании осуществляют отдельные служащие и специалисты. Овладение методами самомаркетинга является необходимым условием успешной карьеры. Практически каждый человек сталкивается в своей жизни с такой проблемой, как выбор карьеры. При этом каждый стремится достичь в жизни определенных успехов: покорить какие-либо вершины, достичь наилучших результатов, стремиться к совершенству и профессионализму в какой-либо области и, несомненно, получению удовлетворения от проделанной работы.
Выбор профессии – это очень важное решение, поскольку ошибки в этом выборе могут привести к самым негативным результатамЧтобы обойти конкурентов на рынке труда и получить интересующую работу, с которой человек будет успешно справляться, мало иметь непреодолимое желание ее получить – необходимо обладать определенными качествами и личностными характеристиками, специальными знаниями, получить хорошее образование и правильно ориентироваться в конкретной ситуации. И необходимо помнить, что главным в работе является не только заработок, но и удовольствие, получаемое от нее.
В сущности, менеджер – это человек, который самостоятельно принимает решения по какому-либо вопросу. На разных уровнях они отличаются, прежде всего мерой ответственности, сложностью задач, количеством людей, находящихся в подчинении, и заработной платой. У английского слова manager несколько значений – управляющий, заведующий, дирижер, хозяин, уполномоченный вести переговоры, импресарио… Какие причины обусловливают уровень притязаний человека в трудовой деятельности? Как правило, имеет место множество причин. Однако неоспорим тот факт, что значительная группа детерминантов трудовых притязаний работников представлена их биографическими характеристиками, включающими возраст, пол, образование, социально-экономический статус личности.

Типология карьеристов. Планирование карьеры.

Планирование карьеры – это одно из стратегических направлений работы по управлению персоналом организации, заключающееся в продвижении специалистов в целях развития самой организации. Эта работа выражается в составлении индивидуальных программ профессионального и должностного роста сотрудников, а ее результатом должна быть мобилизация внутренних ресурсов, повышение качества и эффективности труда, занятие ключевых должностей наиболее перспективными работниками. При планировании карьеры должны учитываться, с одной стороны, способности, потребности и цели самого сотрудника, а с другой – планы развития всей организации, ее перспективные цели и текущие задачи. Объектом работы по планированию карьеры является сотрудник организации, субъектами же могут выступать менеджер по персоналу (следует учитывать, что в большинстве учреждений культуры данная должность отсутствует, а сотрудники кадровой службы слишком загружены рутинной работой), линейный менеджер (непосредственный руководитель сотрудника) и собственно сам сотрудник (в данном случае он выступает и объектом, и субъектом планирования).

В реальной жизни наиболее часто встречаются шесть типов подхода к построению карьеры: Альпинист (высокая самооценка, высокий уровень притязаний, внутренний локус контроля). Нормальный человек, делающий карьеру сознательно, с полной внутренней отдачей. Как правило, проходит все ступени, снизу доверху, отрабатывает свое продвижение. Хороший профессионал и менеджер, делает следующий шаг, только хорошо закрепившись и подстраховавшись 2 Иллюзионист (высокая самооценка, высокий уровень притязаний, внешний локус контроля). Тоже стремится к высотам и верит в свои силы, но склонен в большей степени использовать благоприятные обстоятельства, чем отрабатывать ситуацию. Мастер создавать видимость, предпочитает казаться в большей степени, чем быть Мастер (высокая самооценка, низкий уровень притязаний, внутренний локус контроля). Ему интересно осваивать новые области в своей профессии или даже смежные профессии. Почувствовав себя уверенно и получив результат, может потерять интерес. Продвижение по социальной лестнице его интересует мало. Главное — интересная, насыщенная жизнь, ощущение движения вперед (а не вверх). Муравей (низкая самооценка, низкий уровень притязаний, внешний локус контроля). Вполне может быть хорошим профессионалом. Работает строго по задачам, которые должны быть конкретно сформулированы, но не оттого, что глуп, а из-за боязни совершить ошибку. Как исполнитель очень ценен. Коллекционер (низкая самооценка, высокий уровень притязаний, внешний локус контроля). Хочет достичь вершин, но слишком долго готовится начать профессиональную деятельность. Получает иногда несколько образований, заканчивает массу курсов. На собеседование приходит с горой дипломов и удостоверений, при этом реального опыта работы, как правило, почти не имеет. Узурпатор (низкая самооценка, высокий уровень притязаний, внутренний локус контроля). Надеется в жизни в основном на себя, движется по карьерной лестнице, подгоняемый самолюбием, но недоверие к окружающим и склонность к самоугрызениям ему очень мешают. Чувствует себя ответственным за происходящее на фирме, поэтому старается контролировать не только свою работу, но и работу соседних подразделений, часто выходя за рамки собственных полномочий

Конечно, классификация носит приблизительный характер, поскольку каждый человек, с одной стороны, принадлежит к какому-либо типу, с другой — имеет массу индивидуальных нюансов, которые должны быть учтены при работе с ним. Чтобы составить индивидуальный карьерный план и понять мотивы, которые движут человеком, необходимо изучить его профессиональную историю и иметь результаты психологической оценки личностных и деловых качеств.

 

Заключение контракта при приёме на работу

При приеме на работу контракт заключается в порядке и на условиях, определенных законодательством о труде для трудовых договоров. Из этого следует, что при заключении контракта при приеме на работу должны быть соблюдены возрастные ограничения, установленные в отношении работников, ограничения по установлению испытательного срока, случаи запрещения отказа отдельным гражданам в заключении трудового договора, а также нормы о сроках, форме, содержании и условиях трудового договора. Например, контракт должен быть заключен в письменной форме, максимальный срок его действия не должен превышать 5 лет. При этом минимальный срок контракта не может быть менее 1 года.

Кроме того, нанимателю при приеме на работу посредством заключения контракта необходимо соблюдать запрет, установленный законодательством о труде, в отношении требования выполнения работы, не обусловленной контрактом.

При заключении контракта работник обязан предъявить следующие документы, прием на работу без которых не допускается:

1) паспорт или иной документ, удостоверяющий личность. 2) трудовую книжку, за исключением впервые поступающего на работу и совместителей; 3) диплом или иной документ об образовании и профессиональной подготовке, подтверждающий наличие права на выполнение данной работы.

Предварительное испытание при приеме на работу оговаривается в качестве отдельного условия в тексте контракта. Отсутствие в контракте условия о предварительном испытании означает, что работник принят без предварительного испытания.

 

Адаптация в коллективе

В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Выделяютдва направления адаптации: первичная, то есть приспособление молодых кадров, ire имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений); вторичная, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

Успешная программа по адаптации кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в коллективе успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний начальник нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации. В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

 

Закрепление успеха.

Получить хорошую работу важно и непросто, но и удержаться на полученном месте, а тем более продвинуться - задача не из легких. Те, кто считает, что достаточно добросовестно выполнять свои обязанности, а успех придет сам, серьезно заблуждаются. Конечно, для достижения успеха необходим высококвалифицированный и добросовестный труд, но этого отнюдь не достаточно. При нынешней все более острой конкуренции компетентность и трудолюбие сами по себе уже не являются гарантами успеха. На протяжении всей жизни человек, как социальный субъект, находясь большую часть своей жизни среди себе подобных, должен соотносить свое поведение с поведением других людей, т.н. социализацией.

Специфика командной работы.

Команда – группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняемые навыки и умения, высокий уровень взаимоз-ти, разделение ответ-ти за конечные результаты, способность изменять функц-но ролевую структуру. Команда должна быть достаточно малой, чтобы заметить труд каждого. в рамках команды каждому удается обрести свою репутацию. Отеч авторы считают, что это 5-7 человек.

Характерные черты команды: 1) взаимозависимость – каждый член команды вносит свой вклад в общую работу, зависят др от друга, члены команды воспр-ся как одноправные участники. 2) разделяемая ответственность – в основе этой черты лежат два аспекта – обязательства и доверие. 3) результат - ответственность за результат объясняется трудом каждого.

Уровни развития групповой активности: 1 рабочая группа, псевдокоманда - второй уровень, третий уровень – потенциальная команда, 4 уровень – реальная команда, 5 уровень – высокоэффективная команда.

1) нет возможности стать командой. цель – помочь каждому работать в пределах области ответственности, нет общей цели и взаимной ответственности для повышения эффективности совместного труда.

2) группа не пытается выполнять коллективную работу, нет эффекта от объединения и методы работы уменьшают индивидуальную производительность каждого, т.е. нет эффекта синергии и каждый человек сам по себе

3) потенциальная команда – есть существенная потребность повышении эффективности совместной деятельности и такая группа пробует это делать, не хватает ясности относительно направления, цели, процесса выполнения работы, нет коллективной ответственности. такой группе требуется высокий уровень дисциплины.

4) небольшое число людей с взаимодоп-ми навыками. Есть преданность общему направлению, целям, рабочему подходу, взаимная ответственность. Определенна процедура, процесс совместной д-ти.

5) Члены команды обладают суперобязанностью относительно выполнения командной работы. Методы возд-я способ-т персональному росту и успеху членов. В группе избыток синергии, результат превосходит ожидания.

Профилактика конфликтов

 

Правила профилактики: 1 правило предупреждения конфликта – контролировать и совершенствовать свой стиль поведения в данных ситуациях. 2 правило профилактики конфликта – учитывать личностные особенности и функциональное состояние оппонента. Вывод: угроза ответных действий оппонента в конфликтной ситуации по-разному действует на людей в зависимости от их уровня агрессивности: агрессивность, самооценка, неумение контролировать эмоции (низкоагрессивных удерживает в разумных пределах, а высокоагрессивных наоборот провоцирует)

Вторая личностная особенность – самооценка. люди с высокой самооценкой себя демонстрируют. следующая особенность – повышенная возбудимость и невозможность контролировать собственные эмоции как черта темперамента холерика, например. компенсаторная функция конфликта – человек компенсирует неудовлетворенность потребности, недостатка внимания. четвертое правило – прогнозировать события и заранее планировать действия. пятое – добиваться разумного компромисса, желательно на предконфликтной стадии.

Профилактика конфликта на этом этапе должна включать следующие действия со стороны его участников: 1) переговоры и договоренности относительно степени опасности предконфликтной ситуации и возможности возникновения конфликта в будущем; 2) сбор возможно более полной информации о сути и причинах создавшейся предконфликтной ситуации. Главная задача на этой стадии - выявление реальных интересов и целей сторон, которые могут привести их к конфликту. 3) Выяснение степени вероятности и возможности бесконфликтного и безболезненного разрешения обнаруженных проблем; 4) Разработку конкретных задач и действий по конструктивному разрешению предконфликтной ситуации, то есть решение имеющихся проблем, не доводя дела до конфликта. Если намечающиеся на предконфликтной стадии противоречия интересов разрешить не удается, рано или поздно предконфликтная ситуация переходит в открытый конфликт.

76. Управление персоналом кризисного предприятия.

Кризис в развитии фирмы — объективное явление, отражающее циклический характер развития.

Антикризисное управление — это управление, способное предотвратить или смягчить кризисы, функционирование в режиме выживания в период кризиса и выводить фирму из кризисного состояния с минимальными потерями.

Процесс мобилизации кадрового потенциала кризисного предприятия на реализацию плана финансового оздоровления может быть представлен в виде последовательных основных фаз деятельности руководства предприятия:

• фаза агитации — создание у персонала ощущения «стратегического дискомфорта», связанного с осознанием того факта, что личная судьба работников зависит от выживания фирмы, обусловлена радикальными изменениями в стратегии управления; формирование имиджа надежного и влиятельного лидера; установление двусторонних каналов организационных коммуникаций между антикризисным управляющим и коллективом предприятия;

• фаза профессионального роста — создание условий для повышения квалификации персонала; формирование механизмов, поддерживающих процессы научения в организации;

обеспечение высокого уровня мотивации к саморазвитию у работников кризисного предприятия; формулирование новой миссии предприятия и видение его будущего; использование в организационной коммуникации специальных языковых средств, символов и метафор для эффективного взаимопонимания и эмоциональной поддержки работников предприятия;

• освоение работниками предприятия механизмов рыночной экономики, предпринимательской культуры;

• фаза интеграции — создание новых ролевых моделей, закрепляющих в культуре кризисного предприятия новые образцы деятельности и поведения; творческое развитие и совершенствование этих моделей на основе постоянного осмысления практики; выбор и реализация серии проектов, в которых успешно воплощаются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников кризисного предприятия.