Понятие социально-психологического климата коллектива.

Коллектив – совокупность индивидов, определенным образом взаимодействующих друг с другом, осознающих свою принадлежность к данной общности и признающихся его членами с точки зрения других.

Соц-псих климат – постоянно уст-й общий эмоциональный настрой, который возникает в группе в процессе совместной трудовой д-ти. Может выражаться объективно (в характере тех отношений, которые складываются между членами коллектива в повседневной жизни) и субъективно (в переживаемом чувстве удовл-ти)

1) соц-псих атмосфера общества в целом. 2) микросоц-я среда/условия (специфика функций данного коллектива, роль д-ти коллектива в обществе, геогр-е и климатические условия, степень изолированности коллектива от мировой соц. среды

Факторы, определяющие состояние этого климата: 1) служебные – функц-й фактор (условия труда, обор-е раб мест, обеспеченность техникой, орг-я труда, режим труда) 2) экономические (система ОТ, своевременность в получении з/п) 3) Управленческие (стиль и методы УП, отношение рук-ля к работникам, этика взаимод-я 4) психологические (взаимод-я работников мж собой, сос-псих совместимость, уровень конфортности) 5) проф-е (квалиф-е хар-ки коллектива, численность, обеспечение адаптацией, перспектива роста) 6) правовые (оптимальность и непротиворечивость правовых актов обеспечивается наличием для каждой должности инструкции с указ-м обязанностей, прав и отв-ти).

Психолог-я совместимость – такой эффект сочетания людей, который даёт максим-й результат д-ти, при миним психолог-х затратах. Признаки: различие в ценностных установках, отсутствие других связей, непринятие людьми друг друга, неспособность в критич ситуациях согласовывать действия.

Конфликты в коллективе, способы их анализа и урегулирования

В самом общем виде конфликт можно определить как столкновение, серьезное разногласие, предельный случай обострения противоречия. Конфликт — это многогранное явление, относящееся к самым различным областям и формам жизнедеятельности.

Объективными причинами конфликтов могут выступать: 1. Управленческие факторы: несовершенство организационной структуры предприятия; нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками; несоразмерность прав и ответственности за результаты деятельности; противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях, и требованиями к работнику. 2. Организационные факторы: неудовлетворительная организация труда; нарушение режима труда и отдыха; низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины; чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий; неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств их выполнения, ведет к неуверенности в действиях; отсутствие гласности. 4. Санитарно-гигиенические факторы: неблагоприятные условия труда; нарушение режима работы. 6. Экономические факторы: несовершенство системы оплаты труда и премирования; задержки в оплате труда.

Конфликты могут быть существенно разными по своему содержанию. Принято различать два типа конфликтов: конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушающие). ^Конструктивный конфликтвызывается объективными противоречиями, его разрешение ведет к укреплению новой идеи, прогрессивным изменениям в самой организации. Конструктивные конфликты находят выражение в принципиальных спорах, дискуссиях, проговаривании ситуации, выслушивании сторонами друг друга. Деструктивный конфликтможет быть вызван как объективными, так и субъективными причинами, зачастую из деловой сферы он переносится в зону межличностных отношений, ведет к образованию противоборствующих группировок, расширению количества участников.

Динамика протекания конфликтов: 1) снизить уровень напряжённости, т.е. конфликт сохр-ся, но возможны частичные уступки. 2) искать способы полного разрешения. Как только начинается поиск, необходимо образ врага трансф-ть в образ партнёра.

Разрешение социально-трудовых конфликтов

Конфликт – открытое столкновение между членами коллектива, которые характеризуются их противоборством на основе противоположно направленных мотивов и суждений.

Методы разрешения конфликтов: Односторонний – подавление одной стороны другой. сохр-ся остатки конфликта у одной стороны. 2) компромисс – оптимальный вариант для обеих сторон, наиболее приемлемый. 3 интегративный – вырабатывется новый вариант, не совпадающий ни с одним из первоначальных, но при этом каждая сторона может считать его своим – это самый трудный способ, позволяющий исчерпать конфликт 4 метод редукции – перенос конфликта на межличностный, где он становится более разрешимым. 5) обращение к периферии конфликта – т.е. обращение к тем социальным категориям, которые меньше втянуты в конфликт эмоционально и деятельно. 6) рационализация конфликта – пр обращение в суд 7) Политический – приход естественных лидеров вместо формальных.

 

Профилактика конфликтов

 

Правила профилактики: 1 правило предупреждения конфликта – контролировать и совершенствовать свой стиль поведения в данных ситуациях. 2 правило профилактики конфликта – учитывать личностные особенности и функциональное состояние оппонента. Вывод: угроза ответных действий оппонента в конфликтной ситуации по-разному действует на людей в зависимости от их уровня агрессивности: агрессивность, самооценка, неумение контролировать эмоции (низкоагрессивных удерживает в разумных пределах, а высокоагрессивных наоборот провоцирует)

Вторая личностная особенность – самооценка. люди с высокой самооценкой себя демонстрируют. следующая особенность – повышенная возбудимость и невозможность контролировать собственные эмоции как черта темперамента холерика, например. компенсаторная функция конфликта – человек компенсирует неудовлетворенность потребности, недостатка внимания. четвертое правило – прогнозировать события и заранее планировать действия. пятое – добиваться разумного компромисса, желательно на предконфликтной стадии.

Профилактика конфликта на этом этапе должна включать следующие действия со стороны его участников: 1) переговоры и договоренности относительно степени опасности предконфликтной ситуации и возможности возникновения конфликта в будущем; 2) сбор возможно более полной информации о сути и причинах создавшейся предконфликтной ситуации. Главная задача на этой стадии - выявление реальных интересов и целей сторон, которые могут привести их к конфликту. 3) Выяснение степени вероятности и возможности бесконфликтного и безболезненного разрешения обнаруженных проблем; 4) Разработку конкретных задач и действий по конструктивному разрешению предконфликтной ситуации, то есть решение имеющихся проблем, не доводя дела до конфликта. Если намечающиеся на предконфликтной стадии противоречия интересов разрешить не удается, рано или поздно предконфликтная ситуация переходит в открытый конфликт.

76. Управление персоналом кризисного предприятия.

Кризис в развитии фирмы — объективное явление, отражающее циклический характер развития.

Антикризисное управление — это управление, способное предотвратить или смягчить кризисы, функционирование в режиме выживания в период кризиса и выводить фирму из кризисного состояния с минимальными потерями.

Процесс мобилизации кадрового потенциала кризисного предприятия на реализацию плана финансового оздоровления может быть представлен в виде последовательных основных фаз деятельности руководства предприятия:

• фаза агитации — создание у персонала ощущения «стратегического дискомфорта», связанного с осознанием того факта, что личная судьба работников зависит от выживания фирмы, обусловлена радикальными изменениями в стратегии управления; формирование имиджа надежного и влиятельного лидера; установление двусторонних каналов организационных коммуникаций между антикризисным управляющим и коллективом предприятия;

• фаза профессионального роста — создание условий для повышения квалификации персонала; формирование механизмов, поддерживающих процессы научения в организации;

обеспечение высокого уровня мотивации к саморазвитию у работников кризисного предприятия; формулирование новой миссии предприятия и видение его будущего; использование в организационной коммуникации специальных языковых средств, символов и метафор для эффективного взаимопонимания и эмоциональной поддержки работников предприятия;

• освоение работниками предприятия механизмов рыночной экономики, предпринимательской культуры;

• фаза интеграции — создание новых ролевых моделей, закрепляющих в культуре кризисного предприятия новые образцы деятельности и поведения; творческое развитие и совершенствование этих моделей на основе постоянного осмысления практики; выбор и реализация серии проектов, в которых успешно воплощаются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников кризисного предприятия.

Существуют два принципиальных подхода к повышению уровня конкурентоспособности кризисного предприятия:

1) ликвидация имеющихся изъянов в структуре организации, препятствующих повышению конкурентоспособности персонала. В кадровой работе этот подход, как правило, находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с устранением структурных подразделений и работников, которые «не вписываются» в стратегию выведения предприятия из кризисной ситуации;

2) поиск уникальных черт фирм, создающих притягательный для потребителей образ фирмы. Как показывает опыт, этот подход более продуктивен; он основывается на нескольких существенных принципах.

Принцип оптимизации кадрового потенциала предприятия. Реорганизация, сопряженная с сокращением персонала, — обычная практика на кризисном предприятии. Однако она может быть как эффективной, так и неэффективной.

При проведении реорганизации эффективная практика предполагает:

• предпочтение — сокращению уровней в организационной структуре управления, а не рабочих мест, обращая внимание на укрепление кадрового резерва для высшего звена руководства предприятия;

• взаимосвязь структурных элементов организационной структуры при проведении сокращений, для чего при не­обходимости впоследствии осуществлять меры по стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержке персонала;

• кадровую структуру, в наибольшей степени отвечающую сложившейся ситуации, и пользующийся поддержкой коллектива план финансового оздоровления; не следует увлекаться масштабными сокращениями персонала;

• периодическую переоценку кадровой структуры предприятия;

• выявление, поддержку и обучение работников предприятия, проявляющих лидерские качества и склонность к управленческой деятельности;

• поддержку образовательных программ, реализуемых на предприятии;

• предварительную подготовку перспективных кандидатов на ключевые руководящие должности в организации, обращая прежде всего внимание на умелое выполнение функций руководства в условиях кризиса;

• децентрализацию структуры управления с делегированием необходимых полномочий ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечиванием максимальной гибкости при разработке управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне;

• командную работу, а не индивидуальные усилия — формирование рабочих групп, команд (как между отделами, так и в различных подразделениях предприятия);

• идентификацию и сохранение ядра кадрового потенциала предприятия;

• продолжение набора персонала, поддержку его профессионального роста, особенно в жизненно важных и приоритетных для предприятия областях его деятельности.

 

77. Жизненный цикл организации и система управления персоналом.

Согласно организационному подходу к управлению функционирование организации по шкале времени может быть представлено в терминах “жизненного цикла”, означающего как процессуальность развития, так и его стадийность.

что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее рост или “размножение”, стабилизацию и спад. Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться “смертью” или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее “возрождения” или “преображения”

основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития:

1) для первой стадии в условиях рыночных отношений характерной является цель, которую принято называть “заявкой” на рынке с ее ориентацией на продукт (точнее товар или услугу) и поиск “своего” потребителя;

2) для второй - закрепление на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то нельзя исключать необходимости быть готовым к тому, что будет противодействие со стороны конкурентов, а следовательно, важной ориентацией является готовность к борьбе;

3) третья стадия представляется на первый взгляд той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, - закрепление на достигнутом - потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Во-первых, это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т.е. связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определенная “пассионарность отцов-основателей”, означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй - азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим. Во-вторых, успешность организации на этой стадии зависит от ее “аутентичности” существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа;

4) четвертая стадия жизненного цикла организации выглядит как самый трудный пункт ее существования, поскольку это - сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния и нахождение альтернатив.

В соответствии с концепцией процессуальности и стадийности развития организации ни одна фирма (предприятие) не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую непросто, а с переживанием трудностей, противоречий. Можно выделить несколько уровней рассмотрения подобной этапности. Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, мы будем называть - стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, - циклами развития.

 

78. Управление персоналом на стадии формирования организации.

Основная задача на этом этапе — поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования ор­ганизации. Однако не всегда молодая организация обладает дос­таточными ресурсами для начала дела. Именно поэтому на ста­дии формирования существенным становится вопрос поиска ис­точников инвестиций, способов привлечения средств. Для этого организация должна показать потенциальным инвесторам (воз­можным совладельцам) привлекательность предложения, обоснованность инвестиций, вероятность возврата вложенных средств. Одним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапах развития организации, а с другой стороны, — представить проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план.

Если удается найти достаточное количество ресурсов для на­чала работы, руководство сталкивается с проблемой кадрового и материально-технического обеспечения производства. Необхо­димо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в про­изводственной деятельности.

Кадровая служба и ее задачи

Задачи кадровой службы — направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации.

Необходимо заметить, что как таковой кадровой службы в 99,9% вновь формирующихся организаций нет. Слишком велик дефицит средств, слишком далеки «отцы-основатели» от фор­мальной атмосферы и тех задач, которые необходимо решать в области работы с персоналом, чтобы создавать такого рода под­разделение.

Однако отсутствие осознания необходимости кадровых ме­роприятий не отменяет их естественной реализации: в рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, представить расчет изменения количественного и качественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий. Для форми­рования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.

Однако менее всего на стадии формирования обращается внимание на создание самой системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, а даже просто систе­мы работы с кадровой документацией. Обычно осознание необходимости формализации, определения кадровой работы, созда­ния систем хранения информации приходит много позже, в тот момент, когда количество информации превышает мыслимые объемы, когда что-то найти становится отдельной проблемой и когда, к сожалению, кадровая информация теряет свое свойство информации, с ней нельзя работать в период подготовки и оценки управленческих решений.

Сформулируем основные задачи по управлению персоналом на данном этапе.

1) Подготовка организационного проекта: проектирование организационной структуры; расчет потребности в персонале; анализ кадровой ситуации в регионе; разработка системы стимулирования труда.

2) Формирование кадрового состава:

• анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

• определение сегмента рынка рабочей силы, из которого целесообразно проводить набор.

3) Разработка системы и принципов кадровой работы:

• формирование кадровой политики и плана кадровых ме­роприятий;

• формирование самой кадровой службы (организационная структура, набор состава сотрудников);

• разработка системы сбора, хранения и использования

кадровой информации.

79. Управление персоналом на стадии роста организации.

Организации удалось пройти самый сложный период — ста­дию формирования. Сформулирована новая идея, найден товар, получены средства, налажено производство, и товар поступил на рынок. Проект был хорошо продуман, предприятие заработало, количество потребителей стало существенно увеличиваться. Можно радоваться: организация растет, появляются все новые и новые клиенты. Однако это уже следующая стадия формирования организации — стадия интенсивного роста.

Задачи управления

Для удовлетворения растущего спроса организа­ция должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены свя­зи между ними. Многие организации начинают привлекать к рабо­те с клиентами не только собственные структуры, но и другие ор­ганизации, например, по договорам. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости организацией, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация старых связей. Для ряда отраслей бизнеса существенно долгосрочное взаимодействие с клиентом, поэтому становится важным создание поддерживающих структур, например, сервиса или дополнитель­ных услуг. Для поддержания хорошего спроса важны вопросы рек­ламы, создания имиджа организации, установления контактов с общественностью, внешней средой в целом.

Для большинства организаций, находящихся в стадии интен­сивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении нового пер­сонала. Около 70% времени специалистов кадровых служб посвя­щены именно этому: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персо­нала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс вклю­чения быстрым и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле — командного управления и формирования управленческих команд.

Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом, — проблема размывания корпоративной культуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой — удержать продуктивность и целостность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.

 

80. Управление персоналом на стадии стабилизации организации.

Стадии стабилизации достигают не все организации, успешно вышедшие на рынок. Парадокс может состоять в том, что даже при обилии клиентов организация может погибнуть, если не сможет вырасти и измениться в соответствии с потребностями рынка. Поэтому часть организаций так и не «доживает» до стадии стабилизации — желанной спокойной гавани Задачи управления

Основная задача работы управленческого пер­сонала на этой стадии — не только удержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат на производство, но и обязательное снижение затрат на сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции. Чтобы удержать устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу свой деятель­ности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффектив­ной в новых условиях всемерной экономии. Все это особым образом детерминирует и деятельность кадровой службы.

Какие задачи должны быть решены прежде всего в данной ситуации?

1. Для оптимизации производства, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффективно. Новые варианты деятельности должны быть закреплены в нормативных документах и стать нормой обычной работы. В ситуации стабилизации у организаций менее всего должно быть авралов и экстремальных решений. Известен рынок, есть потребитель, га­рантированный объем заказов — остается спокойно и эффектив­но работать. Постепенно, вводя небольшие усовершенствования, рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда, — и мотивацию персонала.

2. Для оценки эффективности деятельности каждого, выяв­ления резервов роста производительности и качества организа­ции должна проводить регулярные оценочные процедуры — аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.

Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры формирования кадрового резерва, организации обучения и про­движения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планиро­вания своей жизни. В стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими.

Вопросы, связанные с оценкой и аттестацией, формировани­ем резерва и планированием карьеры, обучением персонала и работой с конфликтами, мы рассмотрим в посвященной вопро­сам поддержания работоспособности организации.

3. Однако наиболее существенная проблема, с которой стал­кивается управленческий персонал на стадии стабилизации, — выбор между ориентацией на функционирование (поддержание ра­ботоспособности организации в нынешней технологии и объе­ме) и развитием (подготовка организации к следующему изме­нению, предотвращению кризиса, который неминуем, если ор­ганизация не сможет найти новый продукт, изменить направление деятельности).

Таким образом и управление организацией, и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт новый рынок, саму организацию к будущему, и этим предотвратить неминуемо приближающуюся стадию кризиса. Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности, естественности процесса. По­этому даже после принятия стратегического управленческого решения — готовиться к новому этапу, создавать новый про­дукт, изменять деятельность и организационную структуру — персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность. Начать процесс изменения можно толь­ко, преодолевая сопротивление изменениям.

81. Управление персоналом на стадии спада (кризиса) организации.

 

В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

1) продажа предприятия — полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

2) введение внешнего управления — приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предпри­ятия, арбитражный суд);

3) поиск инвестиций под конкретный проект, вложение сред­ств — перестройка производства без смены руководителя.

И во втором и в третьем случаях остается задача нормализа­ции деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разрабо­тать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и орга­низационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать: диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труда, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной программы работы с персона­лом организации важно ситуацию кризиса воспринимать не­сколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производст­ва и потери заказчика.

Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние ор­ганизации, при котором она не способна жить дальше, не претер­певая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально.

С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем:

• рассогласование между профессиональным инструментари­ем, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации;

• неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.