Особенности построения системы управления персоналом в организациях различных организационных форм.

Организационно-правовая форма предприятия 1.Особенности организационной структуры 2.Преимущественные особенности построения систем управления персоналом

Индивидуальное частное предприятие, ООО, товарищества, ОДО 1.Малые организации, компактность структуры, отсутствие структурного выделения подсистемы управления 2.Закрепление функций кадрового управления за собственником или уполномоченным лицом, простота и наглядность планирвоания и реализации функций отбора и развития персонала, четкая выраженность мотивации в деятельности организации, оперативность решения вопросов управления персоналом

ООО, ОАО 1.Выделение подсистем системы управления 2.Выделение специализированной подсистемы управления кадровыми вопросами. Компактность структуры управления персоналом. Отсутствие промежуточных звеньев в принятии решений. Рациональное применение преимуществ управления мотиваций, организационными отношениями руководства

ООО, оАО, ЗАО, государственные предприятия, ОДО, 1.Выделение большого количества функциональных целевых, обеспечивающих подсистем управления. 2.Создание разветвленной структуры управления персоналом в зависимости от финансовых возможностей развития потенциала организации

Объединение организаций, союзов, ассоциаций. 1.Объединение на долговременные и кратковременные 2.Решение кадровых вопросов в соответствии с целевой задачей объединения, возможно без выделения специализированной службы для объединения. Возможно выделение специализированной службы управления персоналом.

22. Кадровое обеспечение системы управления персоналом.

под кадровые обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав ее работников.

качественная характеристика кадров в условиях России достаточно разнообразна и противоречива. чем ближе к нашему времени, тем выше квалификация работников в отделе кадров.

социальная характеристика организации оказывает влияние на количественный характер отдела кадров. сложность и комплексность решаемых задач в управлении персоналом оказывают на него влияние.

метод многофакторного анализа разделения труда – учитывает влияние на состав персонала определенны хфакторов. эта зависимость в условиях жесткой экономики между производствами.

экономико-математические методы предполагают построение экономических моделей, но их использование ограничено, т.е. одной недостаточно.

метод сравнения – для примера берется другое, эффективное предприятие

метод прямого расчета – предполагает составления кадров из расчета по затратам труда.

метод норм обслуживания, где предполагается определенное количество объектов, т.е. работников организации, которые охватываются одним работником службы персонала. в германии – 1 работник на 100-150, во франции – 1 на 130, в Японии – на 100 3 работника.

В настоящее время подразделения по управлению персоналом отечественных организаций укомплектованы во многих случаях людьми, не имеющими профессиональных навыков. К тому же требования к работникам и должностные инструкции не отвечают современным задачам организаций. Выполнение в полном объеме функций по управлению персоналом предъявляет высокие требования к деловой и профессиональной квалификации работников службы управления персоналом, предполагает личное взаимодействие с руководством организации, его функциональными и линейными подразделениями.

Работники службы управления персоналом должны:

· хорошо знать трудовое законодательство, методические, нормативные и другие материалы, касающиеся работы с персоналом, учета личного состава; основы педагогики, социологии и психологии труда; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;

· владеть современными методами оценки персонала, профориентационной работы, долгосрочного и оперативного планирования работы с персоналом, регламентации функций структурных подразделений и работников; социальными технологиями управления;

· иметь ясное представление о перспективах развития предприятия, рынка, конъюнктуры; об основах научной организации труда, производства и управления; о структуре предприятия и оснвных функциях структурных подразделений.

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации.

При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

- общая численность работников организации;

- конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (производственной, торговой, банковской и т.д.), масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;

- социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий - рабочих, специалистов, руководителей, "служащих), их квалификация;

- сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения и др.);

- техническое обеспечение управленческого труда.

В связи с тем, что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.

 

23. Документационное, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом.

Цель делопроизводственного обеспечения - организация работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом. Делопроизводство составляет полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.в подсистеме управления порсоналом ведутся следующие системы документации:

1. плановая – плановые задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов

2. первичный учет – учет труда и заработной платы

3. организационно-распорядительная - акты, письма, докладные записки, заявления

с личные дела входят автобиография, копии документов об образовании, рекомендации, личный карточки, трудовые книжки, пенсионные дела, трудовые договоры и контракты

 

сведения о численности и составе работающих, о заработной плате, условиях труда, о наличии свободных рабочих мест, документация по личному составу подлежит передаче для длительного хранения в государственные архивы, а именно – 75 лет.

информативность управления персоналом является совокупность реализованных решений по формам организации информации, действующей в системе управления персоналом.

в эту систему входит оперативная информация, нормативно-справочная информация, классификаторы технико-экономической информации и системы документации.

есть машинное и внемашинное. машинное информационное обеспечение – это система классификации и кодирования информации, система управленческой документации, система организации, хранения и внесение изменений в документацию.

внемашинное - совокупность сообщений, сигналов и документов в форме, воспринимаемой человеком непосредственно, без применения средств вычислительной техники.

внутримашинное содержит массивы данных, формирующую информационную базу системы на машинных носителях, так же систему программ организации, накопления, ведения и доступа информации в этих массивах.

информационное обеспечение было проблемноориентированным

основные группы средств оргтехники:

1. носители информации на бумажной основе, не светочувствительные

2. носители для ретрографических процессов – термобумага, фотопленка,

3. микроносители – видео носители, магнитные носители

24. Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом.

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом - это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы и прочие документы, утвержденные в установленном порядке компетентными органами или руководством организации.

Нормативно- методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведения нормативного хозяйства в системе УП.

Нормативно-методические материалы группируются по их содержанию. Различают 3 группы документов:

1) нормативно-справочные документы;

Нормативно-справочные документы содержат нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления. К ним относятся следующие:

Тарифно-квалификационный справочник – нормативный документ, предназначенный для тарификации работ и присвоения тарифно-квалификационных разрядов работникам на основе включенных в справочники тарифно-квалификационных характеристик.

Положение о персонале – документ, отражающий вопросы профессионального и социального развития трудового коллектива, его взаимоотношений с администрацией, гарантированности занятости персонала и другие вопросы.

2) документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера;

Документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера. Документы этой группы регламентируют задачи,функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом. К этой группе документов относятся:

Должностная инструкция – документ, регламентирующий деятельность каждой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность.

Положение о подразделении – документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения организации: задачи, функции, права, ответственность.

Правила внутреннего трудового распорядка – организационно- распорядительный документ, регламентирующий порядок приема, перевода и увольнения рабочих и служащих, основные обязанности рабочих и служащих, основные обязанности администрации, рабочее время и его использование, поощрения за успехи в работе, взыскания за нарушения трудовой дисциплины, внутриобъектный режим и организацию работы.

Штатное расписание – организационно-распорядительный документ, содержащий перечень наименований должностей постоянных сотрудников с указанием количества одноименных должностей и размеров должностных окладов. Штатное расписание утверждается собственником предприятия, руководителем или вышестоящим органом.

3) документы технического, технико-экономического и экономического характера.

Эти документы содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов технических и экономических аспектов функционирования системы управления персоналом. Нормы планировки помещений и рабочих мест, стандарты, технические установки, тарифные ставки, коэффициенты доплаты;

 

25. Кадровая стратегия и кадровая политика.

кадровая политика организации – это система принципов и норм, превращающих человеческий ресурс

это набор конкретных правил, пожеланий, ограничений во взаимоотношених людей и организации конкретизированных с учетом типов организационной стратегии.

Под кадровой политикой организации понимают генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.

Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Назначение кадровой политики — своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.

Основными направлениями кадровой политики организации являются: проведение маркетинговой деятельности в области персонала; планирование потребности организации в персонале; прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала; подбор и расстановка персонала; разработка систем стимулирования и мотивационных меха­низмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда; рационализация затрат на персонал организации; и.т.д.

Направления	принципы	характеристика
Управление персоналом организации	одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)	Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
Подбор и расстановка персонала	соответствия профессиональной компетенции практических достижений индивидуальности	Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека Уровень знаний, соответству­ющий требованиям должности Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчи­ненных) Облк, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль" руководства
3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	конкурсности ротации индивидуальной подготовки проверки делом соответствия должности регулярности оценки индиви-дуальных качеств и возмож-ностей	Отбор кандидатов на конкурсной основе Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Подготовка резерва на кон­кретную должность по инди­видуальной программе Эффективная стажировка на руководящих должностях Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент Оценка результатов деятель­ности, собеседования, выявле­ние склонностей и т.п.
Оценка и аттестация персонала	отбора показателей оценки оценки квалификации оценки осуществления заданий	Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности Оценка результатов деятельности
Развитие персонала	повышения квалификации самовыражения саморазвития	Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения Способность и возможность саморазвития
Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда	cоответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы равномерного сочетания стимулов и санкций мотивации	Эффективная система оплаты труда Конкретность описания задач, обязанностей и показателей Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

Кадровая стратегия — набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса, организационной структуры, кадрового потенциала, кадровой политики. Кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом, базируется на кадровой политике и стратегии развития организации и носит долгосрочный характер. Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении основных направлений действий, ресурсов, временных параметров, комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий.

26. Типы кадровой политики,

В каждом более-менее крупном предприятии существует определенная политика организации. Это целая система определенных принципов и корпоративных правил, которые могут быт как негласными, так официально подтвержденными. Так как основа любого предприятия – это люди, то особое место в общей политике организации занимает кадровая политика.

Все типы кадровой политики в разных организациях можно классифицировать по двум направлениям:

1. Процент взаимодействия предприятия с внешней средой при подборе персонала.

2. Влияние руководства на ход кадровых процессов на предприятии.

По первому направлению кадровую политику можно разделить на два типа.

Открытая кадровая политика. Ее основной чертой является возможность найма сотрудников «со стороны» на любые должности. Данный метод набора персонала имеет много возможностей для развития организации. В компаниях с открытой кадровой политикой новые сотрудники, как правило, легче и быстрее проходят период адаптации. А прежний рабочий состав, благодаря новичкам, всегда открыт к различным нововведениям.

Недостатком открытой кадровой политики является трудность в достижении карьерных успехов – руководство всегда может принять на высокую должность высококвалифицированного специалиста.

Закрытая кадровая политика. Наиболее характерна в ситуации кадрового дефицита.. Весь персонал компании с закрытой кадровой политикой формируется, в основном, из первоначального состава. Регулярно проводятся внутрикорпоративные тренинги и семинары. После чего более опытные, надежные и перспективные сотрудники назначаются на более ответственные должности.

В подобных компаниях коллектив всегда более сплочен, «воспитан» в едином, корпоративном духе. Это можно считать достоинством данного типа кадровой политики – сотрудникам требуется меньше времени на прохождение адаптационного периода, которое они расходуют впоследствии на реализацию рабочих планов.

А можно определить и как недостаток – руководителю необходимо искусственно предоставлять коллективу новые идеи, усиливать мотивацию, а также фиксировать негативные настроения среди сотрудников-единомышленников.

Рассматривая второй направление, кадровую политику можно классифицировать еще на несколько типов:

1. Пассивная (руководство не принимает никаких действий на урегулирование кадровых процессов на предприятии).

2. Реактивная (управляющий аппарат не занимается прогнозированием, а лишь ликвидирует последствия и выявляет причины «сбоя»).

3. Превентативная (руководство умеет определять причины негативных процессов, но не в состоянии на них повлиять).

4. Активная (руководитель умеет прогнозировать различные ситуации на предприятии и выгодно на них воздействует).

Вполне естественно, что невозможно создать идеальную модель кадровой политики общей для всех организаций. Но, залогом успеха любого руководителя может стать его стремление к ведению частично открытой, активной кадровой политики в своей компании.

 

27. Система стратегического управления персоналом организации.

Термин «стратегическое управление» был введен в 1960—1970-х гг.

Стратегическое управление – это система менеджмента, ориентирующаяся на человеческий капитал как основу компании, гибко реагирующая на динамику изменений внешней среды, проводящая своевременные изменения в организации, позволяющие добиться конкурентных преимуществ через приближение своей деятельности к запросам покупателей, что обеспечивает долгосрочное устойчивое развитие и достижение поставленных целей. Стратегическое управление персоналом – это управление формированием конкурентного человеческого капитала предприятия с учетом динамики внешних и внутренних факторов, позволяющее организации выживать, развиваться и реализовывать долгосрочные цели. Цель стратегического управления персоналом – обеспечить адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование человеческого капитала предприятия в расчете на долгосрочный период.

Стратегическое управление персоналом направлено на решение следующих задач:

· обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии со стратегией;

· формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритетные мотивы стимулируют воспроизводство и полное использование трудового потенциала и совершенствование стратегического управления;

· исходя из установок стратегического управления можно решать задачи, связанные с функциональными подразделениями структуры управления, в том числе управления персоналом;

· возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Важнейший принцип стратегического управления – разграничение полномочий и задач по их стратегиям и иерархическому уровню исполнения.

Субъектами стратегического управления персоналом выступают система управления персоналом организации и высшие линейные и функциональные руководители.

Объектами стратегического управления персоналом выступают совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на методах стратегического управления персоналом.

Разработка стратегии управления персоналом производится на основе глубокого систематического анализа динамики внешних и внутрипроизводственных факторов, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации согласно долгосрочной стратегии развития.

 

28. Маркетинг персонала.

Маркетинг персонала организации предполагает определение потребности этой организации в персонале, как в количественном (количество штатных единиц той или иной должностной позиции), так и в качественном (образовательный и квалификационный уровень, компетенции, знания, умения и навыки сотрудников) аспектах.

Факторы, влияющие на эффектиность построения системы маркетинга персонала:

внешние факторы, оказывающие влияние на маркетинг персонала: ситуация на рынке труда, развитие технологии, особенности социальных потребностей, развитие законодательства, кадровая политика организаций-конкурентов;

внутренние факторы, воздействующие на стратегию маркетинга персонала: цели организации, ее финансовые ресурсы, кадровый потенциал, источники покрытия кадровой потребности.

Основными составляющими маркетинга персонала являются:

1. разработка качественных требований к персоналу;

2. определение количественной и качественной потребности в персонале;

3. расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

4. выбор путей покрытия потребности в персонале;

5. деловая оценка персонала;

6. анализ и контроль эффективности распределения трудовых ресурсов организации по должностным позициям

29. Планирование и прогнозирование потребности в персонале.

планирование потребностей в персонале позволяет установить на заданный период качественный и количественный состав персонала и включает в себя несколько этапов:

1. обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение, например планы производства и реализации, планы инвестиций и каждый такой план предусматривает и наличие кадровых ресурсов

2. анализ статистики по персоналу, включая информацию о деловой оценке и продвижению

3. определение фактического состояния по количеству и качеству персонала на планируемый период

4. расчет количественной и качественной потребности

5. сравнение фактической потребности и планируемой

6. планирование мер по покрытию потребностей в персонале

качественная потребность – это потребность по профессиям, категориям, специальностям, уровню квалификации и рассчитывается исходя из организационной структуры, профессионально-квалификационного деления работ, требований к должностям, рабочим местам, причем они заключены в должностной инструкции либо в описании рабочего места.

А=Ч+ДП

а – общая потребность

ДП – дополнительная потребность

Ч – базовая потребность

Ч=ОП/В

ОП – объем производства

В – выработка одного работника

дополнительная потребность=потребность в планируемом минус в базовом

возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей

более конкретные расчеты по отдельны категориям

с учетом закрепленных зон и трудоемкости продукции, фонда рабочего времени и уровня выполнения норм

рабочие-повременщики – с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы с учетом норм численности персонала, трудоемкости заданий и фонда рабочего времени

ученики – с учетом потребности подготовки новых рабочих

обслуживающий персонал – потребность ориентируется на типовые нормы и штатное расписание

руководящий персонал – исходя из норм управляемости

стохастические методы анализируется на анализе взаимосвязи другими переменными величинами. в расчет принимаются данные за предшествующие периоды и наблюдается, что потребность в будущем будет развиваться аналогично.

методы экспертных оценок – используется опыт руководителей и специалистов

установление влияния изменения рынка на изменение потребности в персонале.

30. Планирование и анализ показателей по труду.

расходы на персонал это признанный интегральный показатель, который включает в себя все расходы, связанные с функционированием человеческого фактора:

1. затраты на заработную плату

2. выплаты работодателя по различным видам социального страхования:

a. пенсионный фонд

b. фонд занятости

c. дотации на оплату жилья

d. оплата транспорта

3. затраты на содержание социальных служб

4. на обучение и повышение квалификации персонала

5. на выплату дивидендов и покупку льготных акций

Система показателей по труду, необходимая организации для анализа и планирования

Наименование показателя	Единица измерения	Характеристика показателя
Общеэкономические показатели
Выпуск продукции	рубли	Масштаб производства
Величина основных фондов	руб	Характеризует масштаб производства
Удельный вес основных фондов непроизводственного значения	%	Характеризует уровень социального развития
Производительность труда в натуральном и стоимостном выражении	Штуки/рубли	Эффективность использования трудовых ресурсов
Прибыль	рубли	Финансовое состояние организации
Удельный вес фонда потребления прибыли	%	Уровень социального развития
Кадровые показатели
Численность персонала	Чел.	Величина организации
Удельный вес руководителей	%	Характеристика структуры персонала
Удельный вес специалистов	%	Так же
Рабочих
Текучесть кадров: текучесть кадров и коэффициент текучести	Чел. и %	Неудовлетворенность условиями труда
Средний возраст работающих	лет	Потенциал человеческого фактора
Расходы на персонал
Общие расходы	руб	Расходы на человеческий фактор
Затраты на заработную плату	руб	Рациональность организации заработной платы
Удельный вес заработной платы в издержках на персонал	%	Та же
Средняя заработная плата	руб	Уровень оплаты труда
Средняя з.п руководителя	руб	Дифференциация в оплате труда
Кратность превышения средней з/п руководителя к уровню рядовых сотрудников	раз
Размеры социальных выплат	Руб.	Характеризует степень социальной защищенности рабочих
Удельный вес в издержках		Та же
Расходы на дополнительные социальные выплаты и льготы	Руб.	Та же
Удельный вес в издержках	%	Та же
Расходы на содержание социальной инфраструктуры	Руб.	Уровень социального развития
Удельный вес в издержках	%
Расходы на участие в прибыли	Руб.	Характеризует включенность персонала в управление производством
Суммы выплаченных дивидендов	Руб.	Структура доходов персонала
Расходы на персонал, отнесенные на единицу изделия	Руб.	Эффективность использования человеческого фактора
Удельный вес расходов на персонал в общих издержках производства	%	Эффективность использования человеческого фактора
Условия труда
Удельный вес работающих во вредных условиях труда	%	Забота о здоровье работника
Уровень травматизма	Дни на человека
Уровень заболеваемости	То же	Опасность
Расходы на выплату льгот и компенсаций за неблагоприятные условия труда	Руб.	Забота о здоровье работника

анализ – предварительный – основан на создании информационной базы об организации, проводится сопоставление внешних данных с собственными показателями. в дальнейшем дает возможность определить стратегию предприятия, устанавливаются ориентиры и предельно допустимые показатели при планировании труда.

текущий анализ – это изучение внутренних факторов деятельности организации, выявление отклонений фактических показателей от запланированных, их причин и они так же сопоставляются с показателями конкурентов