Оценка персонала - как функция управленческой деятельности.

Оценка персонала - как функция управленческой деятельности.

На сегодняшний день, вместо современных технологий аттестации персонала и оценки, в системе внутрифирменного управления необходимо учитывать изменения роли кадровой службы. Поэтому, последние десятилетия во всех развитых странах пересматривается работа кадровых служб и служб управления персоналом в направлении интегрированных кадровых служб. В наст.вр.такие службы характерны для компаний с высоким уровнем конкурентоспособности. В совр.теории управления выделяют 4 уровня конкурентоспособности, каждому из которых соответствуют свои подходы оценки персонала и организации управления в целом.

1 уровень - характерны такие черты кадрового менеджмента как:

- понимание того, что функции кадровой службы не исчерпываются только учётными функциями, а намного более расширены; - недостаточно внимания уделяется квалификации и мотивации работников, вопросам управления персонала в целом; - вследствие чего наблюдается высокая текучесть кадров, а увеличение объёмов производства достигается за счёт приёма нового персонала;

2 уровень - в компании этого уровня стремятся сделать своё производство и систему управления соответствующим местам даты - стандарт, установленный основными конкурентами на рынке. Они пытаются воспроизвести то, что делают фирмы-лидеры. При всем том, заимствование передовых методов и систем управления осуществляется зачастую формально - без тщательного анализа и адаптации.

Особенности предприятия данного уровня - дальнейшее расширение кадровой службы и возрастание её роли в оценке и подготовки персонала и кадровых решений; - стремление создать интегрированную кадровую службу, в том числе путём изменения статуса кадровой службы организации; изменение кадровой политики. Основным моментом является то, что акцент делается не на специалиста или руководителя, а на учёт его квалификации и компетентности; система аттестации и оценки базируется на анализе соответствия должности и результатов её исполнения для индивидуального работника с целью сделать более обоснованными сокращения штатов и перемещение сотрудников внутри компании. ЗДЕСЬ ОСНОВНОЙ ФОРМОЙ РАБОТЫ ЯВЛЯЕТСЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ АТТЕСТАЦИОННОЙ КОМИССИИ. Если предприятие находит возможность правильно отвечать на вопрос о своих сравнительных преимуществах перед конкурентами, то такие фирмы достигают третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами в своей отрасли.

3 уровень - характеризуется ориентацией на интеграцию всех подразделений организации. Акцент делается на совершенствование всех систем управления, включая кадровую службу и аттестационные комиссии. Основные черты: широкий набор функций кадровой службы (учёт, ведение личных дел, регистрация, направление на переподготовку, и расстановка сотрудников); - каждый работник, особенно длительно работающий в организации, рассматривается как ценность для компании, потеря (уход, увольнение) которого не выгодна с экономической точки зрения. Отсюда текучесть кадров в таких организациях сводится к min; - совершенствование и стимулирование труда, систем управления осуществляется по принципу использования основных необходимых управленческих технологий, которые являются составной частью корпоративной культуры.

В российском бизнесе компании, реально достигшие 2 уровня, очень незначительное количество и главной задачей управленческой деятельности является достижение 3 уровня как лучших компаний мира. Однако, существуют компании, которые уже сейчас впереди своих конкурентов на многие годы – это компании, которые достигли 4 уровня с производством высокого класса. Они не стремятся копировать опыт успешных компаний, а хотят превзойти самый жёсткий из существующих рыночных стандартов. В них уже созданы полноценные интегрированные кадровые службы, выполняющие широкий набор функций. Они отвечают за все аспекты оценки, аттестации и управления. Основные черты: совершенствование управленческих технологий – ориентировано на достижение наивысших стандартов эффективности с точки зрения реализации главной цели фирмы. Основная стратегия «Превзойти всё то-лучшее, что есть у конкурентов»; система аттестации и оценки персонала направлена на развитие не отдельного работника, а команды руководителей и специалистов. Всё, что касается планирования карьеры и методик оценки осуществляется с учётом данного направления; статус интегрированной кадровой службы в организации высокий.

Место оценки в общей системе управления персоналом в организации вкладывается в систему:- анализ работы, - поиск и отбор персонала, - адаптация работников, - обучение и развитие, - мотивация труда и стимулирование персонала.

 

Оценка работы - как персонал технология.

Персонал - технология, это стандартизированный метод достижения заранее определенных результатов с использованием необходимых для этого ресурсов. Слово «технология» используется применительно к людям, работающим в организации. Если существуют методические приемы (то есть определенные технологии) подготовки спортсменов или преподавателя в школе, то тем более оправдано говорить о технологии в управлении персоналом. По сути дела, вся эволюция науки управления, начиная со времен Тэйлора, Файоля и Вебера и до наших дней, может рассматриваться как развитие и совершенствование персонал - технологией.

Оценка работы может использоваться как один из методов контроля за работой персонала с целью поддержания установленных стандартов работы. Если выясняется, что работа персонала не соответствует этим стандартам, то организация в зависимости от выявленных причин неудовлетворительной работы может предпринять следующие шаги:

1. реорганизация процесса труда: упрощение работ, изменение организации труда и др.;

2. изменение норм выработки;

3. обучение или переобучение работников;

4. разработка и внедрение программ, направленных на повышение уровня мотивации и приверженности персонала своей организации;

5. перемещение на другие должности работников, не справляющихся со своими обязанностями;

6. увольнение неподходящих работников и набор новых работников.

Сбор, документальное оформление и анализ информации по оценке рабочих показателей персонала имеет важное значение для выявления недоработок, слабых мест, ошибок и своевременной корректировки программ в сфере управления персоналом. Эта информация может быть использована для совершенствования системы привлечения и отбора кадров, обучения и развития работников, повышения уровня мотивации работников.

Современные системы оценки работы персонала организации требуют координированных усилий многих специалистов. К оценке работы персонала привлекаются работники кадровой службы и отдела труда и зарплаты (часто эти службы объединяются в одну структурную единицу), которые в силу своих должностных обязанностей отвечают за вопросы, относящиеся к сфере материального стимулирования. При этом в своей работе они руководствуются действующими в организации положениями и нормативами.

Требования к системе и процедуры оценивания.

Требования к процедуре оценки персонала:

1. объективность;

2. надежность;

3. достоверность в отношении деятельности, выполняемой сотрудником;

4. возможность прогноза;

5. комплексность;

6. процесс оценивания и результаты оценки должны быть доступны неспециалистам, в т.ч. самим оцениваемым;

7. процедура оценки должна вписываться в общую систему кадровой работы и не нарушать нормального рабочего режима предприятия;

Этапы программы оценки персонала:

1. подготовка проекта (определение целей, объемов, сроков и т.п.);

2. анализ деятельности сотрудников и формулирование критериев оценки;

3. конструирование процедур оценки;

4. обучение экспертов организации;

5. реализация программы оценки персонала;

6. анализ результатов и оформление материалов для передачи заказчику;

Тестирование

Тесты - это специализированные методы психологического диагностического исследования, применяя которые можно получить точную количественную или качественную характеристику изучаемого явления. От других методов исследования тесты отличаются тем, что: 1) предполагают стандартизованную, выверенную процедуру сбора и обработки данных, а также их интерпретации; 2) с помощью тестов можно изучать и сравнивать между собой людей, давать оценки их психологии и поведению.

1. Тест-опросник основан на системе заранее отобранных и проверенных с точки зрения их валидности и надежности вопросов, по ответам испытуемых, на которые определенно можно судить об их психологических качествах.

2. Тест-задание предполагает оценку психологии и поведения человека не на основе того, что он говорит, а на базе того, что он делает. В тестах этого типа человеку дается серия специальных заданий, по итогам, выполнения которых судят об изучаемом качестве. Тесты-опросники и тесты-задания - применимы к людям разного возраста, принадлежащим к различным культурам, имеющим разный уровень образования, разные профессии и неодинаковый жизненный опыт. Это положительная черта данных тестов.

Недостаток состоит в том, что при использовании их испытуемый при желании может сознательно повлиять на получаемые результаты, особенно если он знает, как устроен тест и каким образом по его результатам будут оценивать его психологию и поведение. Тесты-опросники и тесты-задания неприменимы в тех случаях, когда изучению подлежат свойства и характеристики, в существовании которых испытуемый не может быть полностью уверен, не осознает или не хочет признавать их наличие у себя. Такими характеристиками являются, например, многие отрицательные качества и мотивы поведения, другие свойства, наличие которых осуждается. 3. Проективные тесты обычно предназначены как раз для изучения тех психологических и поведенческих особенностей человека, которые им слабо осознаются или вызывают к себе с его стороны крайне отрицательное отношение. В основе проективных тестов лежит механизм проекции, согласно которому не осознаваемые человеком положительные и особенно отрицательные характеристики он склонен приписывать не себе, а другим людям, “проецировать” их на других.

Шкалы оценки

Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др. При заполнении оценочной формы руководителю или другому человеку, производящему оценку, предлагается на основании приводимой ниже (примерной) шкалы оценить деловые качества работников или их готовность к определенным видам рабочего поведения.

Управление по целям.

Оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Применение этого метода особенно подходит для оценки работы специалистов и руководителей, обладающих достаточными полномочиями для принятия самостоятельных решений на своем участке работы.
Управление по целям как метод оценки работников предполагает широкое использование объективных показателей, таких как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др.
Основными элементами управления по целям являются:
• постановка целей;
• планирование работы;
• текущий контроль;
• оценка достигнутых результатов и подведение итогов.

Понятие эффективности

Эффективность — это выполнение задач с минимальными затратами ресурсов. Как и любой показатель, измеряемый в процентах, эффективность требует эталонного значения, равного 100. Прежде, чем достигать эффективности, нужно стать результативным. Результативность — степень точности выполнения поставленных задач. Еще одно понятие, которое подменяют оценкой эффективности — оценка экономичности.

Экономичность — какие ресурсы планируется использовать для выполнения задачи.

Эффективность - это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т.е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, - это и есть содержание эффективности как управленческой категории. На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве. Таким образом, эффективность управления - один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая упрощенная оценка не всегда корректна, так как: 1) результат управления не всегда заключается в прибыли; 2) такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении. Прибыль часто выступает как опосредованный результат; 3) результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим; 4) затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный.

Внешняя эффективность иначе называется выгодностью, а внутренняя - экономичностью, показывающей цену, которую пришлось заплатить за полученный результат (для этого он соотносится с величиной затрат). Чем результат в большей степени превышает затраты, тем экономичнее деятельность.

13. Методы оценки экономической эффективности деятельности персонала
14. Региональные, авторские и инновационные методики оценки эффективности деятельности персонала

Ежегодная оценка исполнения

С организационной точки зрения, оценка исполнения преследует цели:
- исправление низкого качества исполнения (определение необходимости тренинга по развитию навыков исполнения сегодняшней роли)

- мотивирование сотрудников на освоение высоких стандартов исполнения (через постановку амбициозных и объемных целей, через обеспечение положительной поддержки) - вознаграждение достойного уровня исполнения (через повышенную оплату или через что-то другое)

- утверждение заявленных ценностей и культуры организации

- определение необходимости тренинга и развития работников для исполнения более сложных ролей

- последовательное планирование развития и продвижения тех работников, которые в будущем способны перейти на другую работу

- контроль исполнения и выявление достижений организации и тех сторон деятельности, которые нуждаются в развитии.

С точки зрения полезности для каждого работника, оценка исполнения (эффективности работы) включает в себя: - определение того, насколько хорошо сотрудник выполняет свою работу или исполняет роль; - определение необходимости обучения и развития навыков исполнения сегодняшней роли; - определение достигнутого уровня исполнения для назначения вознаграждения; - определение потенциала продвижения сотрудника на другую функциональную роль.

Суммируя все сказанное, оценка исполнения (с учетом перечисленных выше причин) охватывает следующие цели: - установление уровней исполнения

- определение необходимых для повышения качества исполнения мероприятий; - реализация потенциала достигнутых стандартов деятельности и определение стратегии развития сотрудников; - обсуждение интересов и направлений карьерного роста исполнителей.

Оценка исполнения - это часть развернутого и многогранного процесса. Этот процесс начинается с постановки целей и составления плана действий, в котором учитываются требования работы, способности исполнителей и необходимость дальнейшего развития сотрудника. Затем этот процесс продвигается, проходя промежуточные обзоры исполнения, по материалам которых контролируются и уточняются планы действий. Уточненный план может предусматривать изменение целей, разработку программы обучения и развития сотрудников и т.п. Этот процесс обычно заканчивается свободным отчетом и оценкой достигнутых стандартов исполнения работы и соответствия этих стандартов целям и задачам компании.
Как правило, оценка исполнения проходит в форме обсуждения собранных результатов один на один между работником и менеджером или супервизором. Но такие собеседования могут проводиться и в команде.
Какая бы форма оценки исполнения ни применялась, она должна включать в себя обратную связь и нести в себе стимул и поддержку высоких стандартов исполнения. Форма оценки зависит от заранее назначенных целей, от перспективных стандартов корпоративного поведения и планов деятельности персонала и компании в целом. Обратная связь по исполнению может иметь разные векторы направленности. Сотрудник может получить обратную связь - от команды, от менеджера, от коллег, от подчиненных и клиентов.

 

Подготовка к проведению оценочного собеседования

Для того чтобы собеседование было успешным, как руководитель, проводящий собеседование, так и оцениваемый работник должны быть хорошо к нему подготовлены. Руководитель должен как минимум за две недели назначить время собеседования для каждого сотрудника (собеседование обычно требует от получаса до полутора часов, в зависимости от того, какую должность занимает оцениваемый работник и какие обязанности он выполняет). Оценку следует рассматривать как деловую встречу и проводить ее в кабинете руководителя. Надо принять все необходимые меры для исключения помех, способных помешать ходу собеседования. Следует иметь файл (личное дело) на каждого сотрудника, содержащий результаты предыдущей оценки (заполненную оценочную форму за прошлый год), должностную инструкцию, оценочную форму этого года. Постоянный мониторинг в течение года поможет оценивающему составить четкое представление о достижениях сотрудника, трудностях и возможных неудачах. Руководитель должен иметь в виду, что цель оценки - помощь в повышении эффективности работы сотрудника, его отдачи и более полное использование его профессионального потенциала. Здесь не должно быть места эмоциям и субъективизму. Руководитель должен быть готов слушать и обдумывать то, что говорит оцениваемый, и вступать в диалог с ним. Оцениваемый должен иметь доступ к результатам предыдущей и текущей оценки, он должен точно знать цели и критерии, по которым оцениваются его работа и рабочее поведение. Он должен подготовиться к тому, чтобы четко и конкретно представить в ходе собеседования все необходимые факты. Сотрудник должен понимать, что агрессивное или защитное поведение здесь неуместно - достижению целей ежегодной оценки работы будет способствовать активность и готовность к конструктивному диалогу. Это полезные установки и для руководителя, производящего оценку, и для оцениваемого работника.

Подготовка руководителя к проведению оценочного собеседования
Руководители и специалисты, участвующие в процедуре оценки, должны подготовиться к сбору и анализу информации в ходе оценочного собеседования. Все должно быть направлено на то, чтобы в итоге руководителю стало ясно, какие шаги способны повысить эффективность труда работника в будущем.

 

Оценка качеств работника.

Оценка деловых и личных качеств работников, выявляемых непосредственно в процессе их деятельности характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять свои обязанности и какие качества должны быть при этом проявлены, чтобы достичь максимальной результативности труда (отсюда и распространенное название — «оценка по факторам результативности»). К числу таких качеств относят, прежде всего, профессиональные и производственные навыки, а также чисто психологические способности.

Фирмы стремятся, с одной стороны, определить набор факторов результативности труда, общий для всех критерий оценки персонала, а с другой — выделить специфические качества для отдельных групп работников. Так, на заводах американской корпорации «Дженерал электрик» введена оценка всех категорий работников — от квалифицированных рабочих до управляющих — по пяти факторам: 1) знание работы (есть ли у работника ясное понимание содержания работы и ее целей);

2) необходимость контроля за его действиями со стороны начальника (насколько старателен работник при выполнении производственных заданий, соблюдает ли он дисциплину труда, включая время обеда, перерывов и др.); 3) стиль работы (всегда ли принимает обдуманные решения, обладает ли склонностью к самоанализу, способностью доводить дело до конца);

4) инициативность (имеет ли желание принимать на себя дополнительную ответственность, как воспринимает новые идеи, предрасположен ли к риску); 5) склонность к сотрудничеству (проявляет ли готовность и способность работать совместно с коллегами и подчиненными, умеет ли поддержать благоприятный психологический настрой в коллективе).

28. Комплексна оценка управленческого персонала
29. Анализ опыта и концепций оценок эффективности управления
30. Элементы содержания оценки эффективности управления
31. Методы оценки эффективности управления

В методологии организационного механизма особое место занимают методы оценки и анализа эффективности управленческой системы.

Под эффективностью управления следует понимать создание благоприятных условий для достижения коллективом предприятия высоких результатов в обусловленные сроки с наименьшими затратами. Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления

имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры. Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно- технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также

отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно- качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов. Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться обьём, прибыль, себестоимость, оббьем капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления.

Оценка персонала - как функция управленческой деятельности.

На сегодняшний день, вместо современных технологий аттестации персонала и оценки, в системе внутрифирменного управления необходимо учитывать изменения роли кадровой службы. Поэтому, последние десятилетия во всех развитых странах пересматривается работа кадровых служб и служб управления персоналом в направлении интегрированных кадровых служб. В наст.вр.такие службы характерны для компаний с высоким уровнем конкурентоспособности. В совр.теории управления выделяют 4 уровня конкурентоспособности, каждому из которых соответствуют свои подходы оценки персонала и организации управления в целом.

1 уровень - характерны такие черты кадрового менеджмента как:

- понимание того, что функции кадровой службы не исчерпываются только учётными функциями, а намного более расширены; - недостаточно внимания уделяется квалификации и мотивации работников, вопросам управления персонала в целом; - вследствие чего наблюдается высокая текучесть кадров, а увеличение объёмов производства достигается за счёт приёма нового персонала;

2 уровень - в компании этого уровня стремятся сделать своё производство и систему управления соответствующим местам даты - стандарт, установленный основными конкурентами на рынке. Они пытаются воспроизвести то, что делают фирмы-лидеры. При всем том, заимствование передовых методов и систем управления осуществляется зачастую формально - без тщательного анализа и адаптации.

Особенности предприятия данного уровня - дальнейшее расширение кадровой службы и возрастание её роли в оценке и подготовки персонала и кадровых решений; - стремление создать интегрированную кадровую службу, в том числе путём изменения статуса кадровой службы организации; изменение кадровой политики. Основным моментом является то, что акцент делается не на специалиста или руководителя, а на учёт его квалификации и компетентности; система аттестации и оценки базируется на анализе соответствия должности и результатов её исполнения для индивидуального работника с целью сделать более обоснованными сокращения штатов и перемещение сотрудников внутри компании. ЗДЕСЬ ОСНОВНОЙ ФОРМОЙ РАБОТЫ ЯВЛЯЕТСЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ АТТЕСТАЦИОННОЙ КОМИССИИ. Если предприятие находит возможность правильно отвечать на вопрос о своих сравнительных преимуществах перед конкурентами, то такие фирмы достигают третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами в своей отрасли.

3 уровень - характеризуется ориентацией на интеграцию всех подразделений организации. Акцент делается на совершенствование всех систем управления, включая кадровую службу и аттестационные комиссии. Основные черты: широкий набор функций кадровой службы (учёт, ведение личных дел, регистрация, направление на переподготовку, и расстановка сотрудников); - каждый работник, особенно длительно работающий в организации, рассматривается как ценность для компании, потеря (уход, увольнение) которого не выгодна с экономической точки зрения. Отсюда текучесть кадров в таких организациях сводится к min; - совершенствование и стимулирование труда, систем управления осуществляется по принципу использования основных необходимых управленческих технологий, которые являются составной частью корпоративной культуры.

В российском бизнесе компании, реально достигшие 2 уровня, очень незначительное количество и главной задачей управленческой деятельности является достижение 3 уровня как лучших компаний мира. Однако, существуют компании, которые уже сейчас впереди своих конкурентов на многие годы – это компании, которые достигли 4 уровня с производством высокого класса. Они не стремятся копировать опыт успешных компаний, а хотят превзойти самый жёсткий из существующих рыночных стандартов. В них уже созданы полноценные интегрированные кадровые службы, выполняющие широкий набор функций. Они отвечают за все аспекты оценки, аттестации и управления. Основные черты: совершенствование управленческих технологий – ориентировано на достижение наивысших стандартов эффективности с точки зрения реализации главной цели фирмы. Основная стратегия «Превзойти всё то-лучшее, что есть у конкурентов»; система аттестации и оценки персонала направлена на развитие не отдельного работника, а команды руководителей и специалистов. Всё, что касается планирования карьеры и методик оценки осуществляется с учётом данного направления; статус интегрированной кадровой службы в организации высокий.

Место оценки в общей системе управления персоналом в организации вкладывается в систему:- анализ работы, - поиск и отбор персонала, - адаптация работников, - обучение и развитие, - мотивация труда и стимулирование персонала.