Оценка и аттестация персонала

 

Оценка персонала – одна из важнейших функций кадровой службы. Причем многие из функций, кадровой службы тесно связаны и должны опираться на комплексную и достоверную» оценку персонала. Она может использоваться для решения вопросов подбора и продвижения работников, организации профориентационной работы, выявления пробела в знаниях и повышения квалификации работников, определения их слабых и сильных сторон, для организации материального и морального стимулирования.

Для того чтобы оценка, была комплексной, должны применяться различные ее виды. Применяют следующие критерии классификации видов оценки: содержание оценки, субъект оценки, период оценки, степень охвата деятельности. По содержанию выделяют оценку по степени достижения целей, оценку потенциальных способностей, оценку деловых личностных качеств, оценку руководителя по функциям.

В зависимости от субъекта оценки различают самооценку, оценку работника коллегами по работе (оценка по горизонтали), оценку подчиненного руководителем (оценка «сверху»), оценку руководителя подчиненными (оценка «снизу»).

По периоду различают пролонгированную и экспрессивную оценки. Пролонгированная оценка осуществляется на основе изучения продолжительного периода трудовой деятельности, репрессивная оценка – оценка результатов деятельности работника или его потенциальных возможностей в какой-то момент времени.

По степени охвата деятельности выделяют комплексную оценку деятельности во всем объеме выполняемых функций и локальную оценку какой-то функции или стороны деятельности.

Оценка по степени достижения целей основана на установлении, для каждого работника ясных и четких целевых показателей. Она направлена на ориентацию всего персонала на конечные цели функционирования и развития фирмы, обеспечение согласованности действий ее подразделений.

В 70–80-е годы были: сделаны разработки систем целей для ограниченного круга предприятий (Московского обувного объединения «Восток», Хаапсалуского районного объединения Ленинградского НПО «Электронмаш»). Однако эти системы не могут служить основой для оценки персонала по степени достижения целей. Во-первых, это связано с неизбежным процессом устаревания целого ряда компонентов систем целей, разработанных в 70–80-х годах, для условий становления рыночных отношений. Требует пересмотра трактовка содержания главной цели коллектива предприятий при различных формах собственности, а также ряда направлений ее декомпозиции (разукрупнения). Например, в условиях становления рыночных отношений появляется такое направление, как обеспечение конкурентоспособности фирмы. Во-вторых, отечественными учеными практически не предпринималось попыток перехода от системы целей коллектива предприятия к системе показателей оценки деятельности ее работников.

Отсюда вытекает необходимость разработки для предприятий различных отраслей и форм собственности «пакета» базовых систем целей, которые специалисты предприятий смогут приспособить к своим конкретным условиям, и методики трансформации системы целей в систему показателей.

Между целями и показателями, несмотря на их тесную взаимосвязь, имеются и существенные различия.

Для показателя, отражающего степень достижения целей, характерны единица измерения, база сравнения (плановая величина, норматив, уровень предыдущего года), а в ряде случаев и фиксированный диапазон изменения. Так, при организации премирования за перевыполнение норм, увеличение выпуска первосортной продукции указывается уровень, превышение которого служит основанием для начисления премии. Например, перевыполнение норм свыше 110 %, выпуск первосортной продукции свыше 85 %.

Для системы показателей, в отличие от системы целей, характерна многовариантность. Каждой цели (в большинстве случаев) могут соответствовать несколько показателей. Варианты показателей связаны с различиями в базе сравнения, единицах измерения способах расчета. Однако для применения в конкретных производственных условиях необходимо осуществить выбор варианта.

Выбор наиболее целесообразного варианта показателей осуществляется с учетом конкретной производственной ситуации.

Разработка базовой системы показателей оценки деятельности работников должна вестись с соблюдением ряда требований. Основные требования к системе показателей можно сформулировать следующим образом:

· показатели оценки деятельности работников должны соответствовать целям предприятия и его подразделений и ориентировать на улучшение различных сторон деятельности;

· показатели оценки следует дифференцировать применительно к конкретным производственным условиям, и изменение конкретной производственной ситуации, как правило, сопровождается изменением показателя или его уровня;

· система показателей должна включать в себя как абсолютные, так и относительные, как обобщающие, так и частные показатели. Обобщающие показатели используются, прежде всего, для оценки деятельности руководителей высшего звена. Для других работников необходимость агрегирования частных показателей может определяться некоторыми областями применения этих показателей (например, при формировании резерва на выдвижение, планировании карьеры). В то же время, на наш взгляд, нет такой необходимости при разработке систем материального стимулирования;

· система показателей, используемая для оценки степени достижения целей, должна основываться на комплексном анализе хозяйственной деятельности (КАХД). С помощью КАХД выявляются приоритетные цели, узкие места в работе предприятия и его подразделений, наиболее целесообразная форма показателя (уровневый или приростный, абсолютный или относительный и т. п.). Однако ряд показателей независимо от результатов КАХД всегда присутствует в системе показателей, оценки (например, выполнение плана межцеховых поставок);

· в качестве показателей оценки должны выступать показатели, уровни выполнения которых зависят от трудовых усилий работника, и предпочтение должно отдаваться показателям, изменение которых в наименьшей степени определяется не зависящими от деятельности работника факторами;

· число показателей оценки должно быть оптимальным. По нашему мнению, оно не должно превышать пяти–шести. Это требование приобретает особое значение, когда система показателей выступает в качестве базы разработки система поощрения. Большее число показателей даже при отсутствии ограничений на размеры зарплаты иди премии, приводит к измельчению размеров поощрения за каждый из многочисленных показателей, делает их малозначимыми. В то же время не следует стремиться к механическому закреплению за всеми работниками одинакового числа показателей. Создание равных стартовых условий для работников при организации оплати труда должно обеспечиваться путем подбора показателей с учетом их значимости. В то же время если за работником закреплены наиболее значимые показатели и их перезакрепление нецелесообразно, то за выполнение и перевыполнение этих показателей должны предусматриваться большие размеры оплаты или премии;

· способы расчета показателей, не должны быть чрезмерно сложными; учет, выполнения показателей оценки должен быть хорошо поставлен.

Рамки раздела не позволяют привести в полном объеме базовую систему показателей, в силу этого приходится ограничиться рядом ее фрагментов.

Директору предприятия, как правило, устанавливаются стоимостные показатели. Их отличие от целей заключается, прежде всего, в применяемой базе сравнения. По таким показателям, как удельные (т. е. в расчете на одного работника) величины фонда потребления, фонда накопления, основных производственных и непроизводственных фондов, соответствующим целям высшего уровня, нет нормативов. Но по этим показателям существует объективная необходимость постоянного роста. В силу этих причин в качестве базы сравнения принимается соответствующий период предыдущего года.

Таким образом, показателями оценки деятельности директора являются:

· увеличение удельной величины фонда потребления по сравнению с соответствующим периодом предыдущего года (тыс. р.);

· увеличение удельной величины фонда накопления по сравнению с соответствующим периодом предыдущего года (тыс. р.);

· увеличение удельной величины основных производственных фондов по сравнению с соответствующим периодом предыдущего года (тыс. р.);

· увеличение удельной величины основных непроизводственных фондов по сравнению с соответствующим периодом предыдущего года (тыс. р.).

Число показателей оценки результатов труда главного инженера больше по сравнению с числом показателей у директора. Это объясняется тем, что у главного инженера имеется определенная специализация, связанная с развитием научно-технического прогресса на предприятии, обеспечением конкурентоспособности продукций и др. С деятельностью главного инженера тесно связано и решение экологических проблем. На наш взгляд, в силу указанных причин при разработке показателей оценки труда главного инженера следует не идти по пути конструирования обобщающих показателей, а очертить круг наиболее частных показателей, к которым следует отнести:

· увеличение объема выпуска новой продукции (услуг), производимой (создаваемых) в текущий период по сравнению с соответствующим периодом предыдущего года (тыс. р.);

· подготовку производства для увеличения выпуска новой продукции в перспективе (тыс. р.);

· экономию материальных ресурсов за счет совершенство­вания конструкции изделий и технологии производства по сравнению с предыдущим годом (тыс. р.);

· сокращение числа рабочих мест с неблагоприятными условиями труда (единиц);

· снижение штрафов из-за загрязнения окружающей среды (тыс. р.).

При формировании показателей оценки главного инженера использовалось деление продукции на три группы: традиционную, новую, выпускаемую в текущий период и в перспективе. Деятельность главного инженера связана в первую очередь с выпуском новой продукции. Увеличение выпуска традиционной продукций закреплено за заместителем директора по произ­водству.

Оценка результатов деятельности заместителя директора по экономическим вопросам должна включать следующие показатели: выполнение плана по прибыли (%); увеличение размера прибыли, оставшейся в распоряжении предприятия за счет использования налоговых льгот (тыс. р.); сокращение размера штрафов, выплачиваемых предприятием по сравнению с предыдущим годом (тыс. р.); своевременность возврата краткосрочных кредитов (количество дней просрочки); сокращение дебиторской и кредиторской задолженности по сравнению с предыдущим периодом (тыс. р.).

Как видно из перечисленного, за главным экономистом закреплены показатели, характеризующие прежде всего улучшение финансового состояния предприятия.

Целый ряд показателей, используемых при оценке главного экономиста, могут применяться и при оценке других работников. Так, для главного бухгалтера целесообразно использовать такие показатели, как:

· ведение учета в соответствии с Положением об организации бухгалтерского учета и отчетности и отсутствие штрафных санкций из-за его несоблюдения (тыс. р.);

· сокращение дебиторской и кредиторской задолженности по сравнению с предыдущим периодом (тыс. р.);

· своевременность возврата ссуд (количество дней просрочки);

· отсутствие штрафов из-за несвоевременной уплаты в бюджетные и внебюджетные фонды.

Для начальника планово-экономического отдела в качестве показателей оценки могут использоваться: увеличение прибыли от реализации продукции (выполнение плана по прибыли); снижение себестоимости выпускаемой продукции (выполнение плана по себестоимости). Включение наряду с показателем прибыли показателя снижения себестоимости, несмотря на кажущееся дублирование, оправданно, так как снижение себестоимости – одно из средств обеспечения конкурентоспособности продукции.

Для начальника отдела организации труда и зарплаты следует установить такие показатели:

· высвобождение численности работников за счет совершенствования организации и нормирования труда, оргструктур управления предприятием по сравнению с соответствующим периодом предыдущего года (чел.);

· разработка и применение прогрессивных форм организации и оплаты труда (да, нет);

· рост доходов работников предприятия за счет использования налоговых льгот (%).

Для оценки работников кадровых служб можно использовать такие показатели, как:

· выполнение плана по обеспечению предприятия руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификаций (%);

· выполнение плана подготовки и переподготовки кадров (%);

· выполнение графика проведения оценки персонала (%);

· выполнение плана формирования резерва на выдвижение (%);

· соблюдение сметы затрат на обучение работников (%);

· количество за отчетный период случаев нарушений установленного порядка оформлений кадровой документации (единиц);

· сокращение текучести кадров (%, чел.).

Цели снижения текучести кадров могут соответствовать четыре варианта показателя: снижение текучести кадров по сравнению с уровнем предыдущего года (%, чел.), непревышение текучести кадров по сравнению с нормативной (%, чел.), и выбор каждого из них зависит от конкретной производственной ситуации. Так, при высокой текучести кадров, значительно превышающей нормативную величину, целесообразно использовать показатель сокращения текучести по сравнению с предыдущим периодом. При невысоком уровне текучести следует использовать показатель непревышения нормативного уровня текучести. При выборе единицы измерения текучести следует руководствоваться общими правилами использования абсолютных и относительных показателей. Однако если один показатель (абсолютный или относительный) используется непосредственно как оценочный, то другой применяется как расчетный для характеристики интенсивности процесса, определения величины эффекта или ущерба. Из системы оценочных показателей кадровых служб для каждого работника выбираются показатели, соответствующие сфере его ответственности.

Оценка по степени достижения целей может требовать и разработки стандартов исполнения по каждому из показателей. Установление стандартов особенно необходимо, если оценка по степени достижения целей используется для планирования карьеры работников. Стандарт исполнения – нормативные требования к степени выполнения показателя. В практике работы американских корпораций, как правило, используется двойной стандарт (два стандарта). Первый характеризует «хорошее исполнение», второй – «выдающееся». Так, в банке «Чейз Манхеттен» для показателя «рост объема предоставленных кредитов» стандарт хорошего исполнения установлен в размере 10 %, стандарт выдающегося исполнения принят равным 15 %.

При использовании стандартов каждому работнику по фактическим, результатам труда присваиваются по всем закрепленным за ним оценочным показателям баллы оценочной категории. Балл оценочной категории определяется на основе сопоставления фактических результатов, с двойным стандартом. В «Чейз Манхеттен» используют пять фиксированных категорий оценки – от «выдающегося исполнения» (1 балл) до «неудовлетворительного» (5 баллов). Следует заметить, что в американских корпорациях оценочные стандарты установлены по всем должностям управленческого персонала и во многих случаях могут использоваться для оценки не только результативности работника, но и его деловых и личностных качеств. Например, для специалиста оценочные стандарты могут применяться при оценке качества работы (скорость выполнения заданий, аккуратность, наличие ошибок, в т. ч. существенных);

· объема выполненных работ;

· специальных заданий (уровень знаний, самостоятельность и быстрота в усвоении знаний, способность решать новые нетривиальные задачи);

· отношения к работе (трудовая дисциплина, инициативность, энергичность);

· взаимоотношений с коллегами (стремление к сотрудничеству, тактичность, оказание помощи другим и др.).

Оценка качеств работников связана как с определением базового перечня качеств, так и с выбором методов их оценки. При разработке профиля важнейших и желательных качеств, противопоказаний и допустимых недостатков целесообразно использовать целевой, содержательно-трудовой и социокультурый подходы(см.Прил.1).

Целесообразно при формировании перечня качеств стремиться к их дифференциации, учитывая сферу деятельности работника, его место в системе управления предприятием. В то же время излишняя дифференциация ведет к разнобою в оценке, может превратить её в усеченную, не охватывающую всех качеств, по которым должен оцениваться руководитель или специалист.

В силу вышеперечисленных причин более предпочтительной представляется следующая модель качеств руководителей и специалистов. Качества группируются в модели в три блока: «Уровень квалификации», «Организаторские способности», «Личностные качества». Уровень квалификации характеризуют следующие качества: знания по профилю основной деятельности; знание хозяйственного, административного и трудового права; знание особенностей работы предприятий (организаций) в условиях рынка; знание технологии и организации производства; общеобразовательный уровень. К организаторским способностям могут быть отнесены: умение анализировать информацию, делать выводы; умение видеть перспективу, чувство нового; умение работать с людьми; умение обосновывать и отстаивать свою точку зрения; способность защищать интересы коллектива; умение самостоятельно принимать решения; умение ритмично планировать свою работу и работу подчиненного коллектива (для руководителей). Блок «Личностные качества» включает в себя: уравновешенность, выдержанность, принципиальность, объективность, инициативность, порядочность, честность, чувство личной ответственности за порученное дело, чуткость, уважительное отношение к людям, работоспособность.

Оценка потенциальных способностей, хотя, и имеет много общего с оценкой деловых и личностных качеств (потенциальные способности – это качества работника, которые не раскрылись в данный момент времени, но которые проявятся или имеют высокую вероятность проявиться в будущем), тем не менее самостоятельный вид оценки. Такая самостоятельность предопределена наличием и использованием специфических (присущих только данному виду оценки) методов оценки потенциальных возможностей, основным из которых является тестирование. Очевидным является, то, что степень развитости таких качеств, как воля, решительность, разумный риск, способность к обучению, способность предвидеть последствия принимаемых решений, характер мышления, уровень, притязаний, и ряд других, раскрывающих понятие «потенциальные способности работника», целесообразно определять на основе тестирования.

Оценка руководителя по функциям дополняет другие виды оценки. Такое дополнение предопределено тем, что:

1) в показателях оценки руководителя по степени достижения целей могут находить отражение результаты прошлых управленческих воздействий, не связанных с деятельностью данного руководителя. Определенное влияние могут оказывать квалификация персонала и другие особенности коллектива, сложившиеся, возможно, еще до вступления руководителя в должность;

2) оценка руководителя по функциям в известной мере позволяет сгладить некоторый субъективизм при оценке деловых качеств методом экспертного опроса (а это наиболее распространенный метод для данного вида оценки) с помощью использования показателей, характеризующих выполнение руководителем основных функций.

К основным функциям руководителя (вне зависимости от специфики занимаемой должности) относят: планирование работы подразделения; подбор, расстановку и подготовку кадров; организацию продуктивной деятельности работников подразделения; контроль и оценку деятельности подчинённых; стимулирование эффективной работы исполнителей.

При оценке руководителя по функции «планирование деятельности коллектива и его сотрудников» рассматривается степень участия членов коллектива в планировании работ, учет интересов работников при распределении работ, планирование служебного и творческого роста сотрудников. При оценке руководителя по функции «организация» анализируется четкость в разграничении обязанностей и ответственности между подчиненными, распределение работ в соответствии с квалификацией, содержательность труда работников и роль руководителя в её повышении, предоставление сотрудникам самостоятельности в принятии решений по вверенному участку работы, равномерность распределения нагрузок между ними. При оценке руководителя по функции «подбор и расстановка кадров» акцентируют внимание на укомплектовании основных участков наиболее квалифицированными рабочими и специалистами, создании и подготовке резерва руководителей (в т. ч. и на свою должность), работе по подготовке, переподготовке и повышению квалификации, подчиненных. При проведении оценки по функции «контроль и оценка подчиненных» учитывается объективность оценки, ее коллегиальность, систематичность оценки и контроля. Оценка руководителя по функции «стимулирование» производится с помощью показателей, отражающих степень учета реального вклада подчиненных в работу при распределении поощрений, соответствие сложности труда сотрудников их должностным окладам.

Оценка руководителя по функциям осуществляется его подчиненными на основе анкетирования. Анкета представляет собой вопросник, предлагающий однозначный ответ на каждый из поставленных вопросов: утвердительный – если указанный факт имеет место в подразделении; отрицательный – если не имеет. Вопросы анкеты могут быть как положительными, так и отрицательными. Положительный вопрос – вопрос, утвердительный ответ на который означает позитивную оценку руководителя. Отрицательный вопрос – вопрос, утвердительный, ответ на который означает негативную оценку руководителя. Таким образом, для того чтобы по каждой из функций руководитель получил позитивную оценку, он должен иметь определенное количество ответов, характеризующих его с положительной стороны (утвердительных ответов на положительные вопросы и отрицательных ответов на отрицательные вопросы). Если в целом по функции количество ответов, характеризующих руководителя с положительной стороны, превышает ²/₃ общего числа – деятельность руководителя по данной функции считается успешной; если это количество составляет менее ¹/₃ общего числа ответов, считается неудовлетворительной; если оно находится в интервале от ¹/₃ до ²/₃ – деятельность руководителя по данной функции признается отвечающей требованиям.

Комплексная и достоверная оценка персонала невозможна без использования ее инструментария – методов оценки. Помимо вышеназванных методов оценки (метода дерева целей анкетирования, экспертного опроса, тестирования), применяются и другие. К ним относятся метод заданного выбора графический рейтинг, описательный метод, метод комитетов метод независимых судей, метод оценки по решающей ситуации, метод классификации, метод заданного распределения, методы центров оценки.

При использовании метода заданного выбора лицо, производящее оценку, должно выбирать из набора описаний работника. Специалисты по управлению персоналом подготавливают пункты заданного выбора, а оценщики оценивают эти пункты с точки зрения применимости, а затем приступают оценке. При данном методе может применяться шкала убывающей важности. При использовании этой шкалы наивысшую оценку (1 балл) получает наиболее характерная черта работника и наименьшую (например, оценку в 4 или 5 баллов) получает его наименее характерная черта.

Графический рейтинг представляет собой шкалирование биполярных профилей, которые могут отражать деловые и личностные качества работника, особенности стиля руководства. Например, гибкость ума может получить отличную, хорошую, удовлетворительную, посредственную и неудовлетворительную оценку. Если работник получает посредственную или неудовлетворительную оценку, то в этом случае говорят о шаблонности мышления. Следует отметить, что использование графического рейтинга при оценке степени достижения целей организации сомнительно.Предпочтительнее целевые показатели и стандарты оценки.Использование графического рейтинга имеет ограничение,связанное с получением по ряду из них недостоверных оценок(речь идет о показателях результативности и качествах).

При использовании описательного метода оценки оценщику предлагается описать преимущества и недостатки поведения работника. Описательный метод может комбинироваться сграфическим рейтингом. При такой комбинации описания содержат итоговую оценку графической шкалы рейтинга, подробно разбирают некоторые пункты шкалы.

При использовании метода оценки по решающей ситуации специалисты по управлению персоналом разрабатывают список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях. В период оценки оценщик записывает примеры поведения работников (правильного или неправильного) при каждой из имевших место ситуаций, а затем проводит обобщение. Метод оценки по решающей ситуации наиболее часто используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами и подчиненными.

В отличие от метода оценки по решающей ситуации метод комитетов представляет собой оценку успешности деятельности менеджера путем обсуждения данного вопроса в малой группе, в состав малой группы могут входить эксперты и консультанты. Эксперты, соблюдая определенные процедуры, проводят анализ проблемы и выносят решение. Консультанты дают разъяснения экспертам по организационным и техническим вопросам, обеспечивают их необходимой информацией. В своей работе эксперты опираются на список требований компании к менеджеру. Такие списки в экономически развитых странах имеются по каждой специальности. Нередки случаи, когда оценку проводит не одна группа (комитет), а несколько групп (подкомитетов). Оценивание идет сначала в подкомитетах, каждый из которых выносит свое решение. Затем эти решения обсуждаются комитетом в целом, и выносится согласованное заключение по оцениваемому.

Метод независимых судей заключается в оценивании руководителя (специалиста) лицами, которые ранее не были с ним знакомы. Оцениваемый отвечает на вопросы комиссии из 6–7 человек. Процедура напоминает перекрестный, допрос, практикуемый в некоторых странах следственными органами. Оцениваемый при ответах на большое количество вопросов должен выдерживать требования полноты, и краткости. Кроме ответов на вопросы, учитываются и другие факторы (общее впечатление, умение говорить, создавать имидж).

Использование метода классификации предполагает, что оценщик должен распределить работников поочередно – от лучшего к худшему – по какому-нибудь критерию. Эта процедура может оказаться затруднительной, если группа работников подвергающаяся оценке, превышает 20 чел. В силу этого наиболее часто применяют альтернативную классификацию и сравнение по парам. Альтернативная классификация означает, что оценщик сперва отбирает худшего и лучшего работников, затем отбирает следующих за лучшим и худшим и, наконец, доходит до середины списка оцениваемых. Сравнение, по парам основано на подсчете количества «предпочтений» данного работника и сопоставлении этой величины со средним рейтингом.

При методе заданного распределения оценщику предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного распределения оценок (например, 10 % «неудовлетворительно»; 20 % «удовлетворительно», 40 % «вполне удовлетворительно», 20 % «хорошо», 10 % «отлично»). Проблема при использовании данного метода, по-видимому, состоит в том, что заданное распределение оценок может не соответствовать фактическому положению дел, побуждать оценщика давать работникам необъективные оценки.

Метод оценочных центров широко применяется в таких странах, как США, Великобритания и др., и рассматривается как главный инструмент для определения управленческих способностей человека. В оценочных центрах процесс оценки основан на имитации реальных управленческих ситуаций. Практикуется выполнение оцениваемыми управленческих действий, групповое обсуждение и деловые игры, тестирование и заполнение специальных бланков по взаимной оценке в группе испытуемых.

Выполнение управленческих действий связано с разбором деловых бумаг, «интервьюированием наоборот», представлением разработанного проекта, подготовкой делового письма. Разбор деловых бумаг представляет собой ознакомление со специально подобранными служебными документами (приказами, инструкциями и т. д.), отражающими повседневный характер работы руководителя (специалиста). Время на ознакомление и принятие решений – 20–30 мин. «Интервьюирование наоборот» означает, что испытуемому предлагают провести подробное собеседование с кандидатами и решить вопрос об их приеме на работу. При этом испытуемый и специалисты, ведущие оценку, меняются местами. Данное упражнение рассчитано на проверку способности правильно оценивать и подбирать работников (как одной из важнейших функций руководителей). Представление разработанного проекта предполагает, что испытуемым ставится задача разработать план развития какого-то конкретного аспекта деятельности компании. Время на подготовку проекта – 1 час. При выполнении упражнения «подготовка делового письма» испытуемый готовит письмо, связанное с отказом, отменой решения, высказыванием нелицеприятной информации. К стилю письма предъявляются требования четкости, решительности и вместе с тем тактичности.

Цель использования группового обсуждения в оценочных центрах – оценка умений испытуемого участвовать в работе управленческих групп. Хотя тематика обсуждений весьма разнообразна, чаще всего она касается кадровых вопросов (например, подбора кадров).

Тестирование в оценочных центрах основано на использовании различных тестов (тесты общих способностей, тесты вербальных способностей, тесты по выявлению умения оценивать других лиц, личностные тесты, в т. ч. 16 факторный опросник Кеттела и др.).

Важное место в процедурах оценки занимает собеседование. Оно дополняет другие методы. Однако послеоценочное собеседование не должно рассматриваться как средство ревизии оценок. Целью является мотивационное воздействие на подчиненного. В процессе собеседования происходит обсуждение результатов оценки. В США при послеоценочном обсуждении используют три подхода: «расскажи – продай», «расскажи – послушай», «решение проблемы».

Подход «расскажи – продай» предполагает, что лицо, проводящее собеседование, сообщает работнику результаты оценки, стремится убедить его повысить результативность труда, избавиться от выявленных недостатков. Данный подход исходит из предположений, что работник хочет исправить свои недостатки, если он их знает, а улучшить свою работу может каждый, кто этого захочет. При данном, методе проведения послеоценочного собеседования активную роль играет оценщик. Он высказывает работнику критические замечания, стремится снять «оборонительное поведение» оцениваемого, который отказывается признать недостатки. Оценщик выступает в качестве продавца рекомендаций по улучшению деятельности работника. Необходимым навыком оценщика как продавца является умение продать товар (убедительность, терпение и т. д.).

Метод «расскажи – продай» лучше всего подходит при собеседовании с новыми неопытными работниками. Успех собеседования наиболее вероятен, когда работник уважает лицо, проводящее беседу.

При собеседовании по методу «расскажи – послушай» оценщик сообщает оцениваемому результаты оценки и дает работнику возможность высказаться в свою защиту. Желание защищаться у работника выливается в слова, и при правильном проведении собеседования работник чувствует себя понятым. Для оценщика требуются навыки, связанные с выслушиванием и. отражением чувств, подведением итогов собеседования.

Метод «решения проблем» максимально побуждает работника участвовать в беседе и наиболее подходит при собеседовании с опытными работниками. По сравнению с другими методами собеседования от оценщика требуется более широкий круг навыков: навыки выслушивания и отражения чувств; навыки отражения идей; навыки использования последующих вопросов; навыки подведения итогов.

Существует целый ряд методических приемов, позволяющих обеспечить эффективность после оценочного собеседования.

1. Как оценщик, так и оцениваемые должны готовиться к собеседованию, быть готовыми обсуждать деятельность работника исходя из задач и условий анализируемого периода.

2. Обсуждение итогов оценки концентрируется на самой деятельности работника, и возможностях ее улучшения. Оценщик должен внушить работнику, что послеоценочное собеседование не является дисциплинарным мероприятием, а имеет целью повышение результативности труда работников в будущем, повышение удовлетворенности Трудом на основе обсуждения прошлой работы.

3. Оценщику необходимо так планировать беседу, чтобы половина отведенного на нее времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим работником.

4. Оценщик должен соблюдать определенную последовательность при проведении беседы. Беседа начинается с изложения, положительных достижений работника. Изложение недостатков размещается между двумя положительными результатами (характеристиками). Завершающим аспектом беседы является обсуждение будущих задач и возможностей руководства фирмы в содействии подчиненному в достижении персональных целей и целей, поставленных перед предприятием.

5. При обсуждении негативных моментов работы оцениваемого чрезвычайно важно аккуратно подбирать слова при описании недостатков. Беседа должна вестись в уважительном тоне, критические замечания должны быть сосредоточены не на личностных качествах оцениваемого, а на результативности работы. Конечно, это не означает, что оценщик должен избегать, обсуждать личностные качества, но ему следует уметь ясно и тактично показать взаимосвязь «личностные качества – результаты работы».

6. При обсуждении не следует переполнять оцениваемых информацией – в противном случае это ведет к дезориентации работников, запутывает их. Особенно дозированной должна быть негативная информация. Это связано как с психическими возможностями оцениваемого в восприятии негативной информации, так и с тем, что многим людям довольно сложно работать одновременно над исправлением более двух упущений. В силу этого проводящему собеседование необходимо выбрать из приведения их в соответствие с фактическим распределением обязанностей между руководителями и специалистами различной квалификации.

Необходимо также четко определить задачи руководителей подразделений и кадровой службы по обеспечению подготовки, проведения и завершения аттестации.

От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в занимаемой должности менее года, молодые специалисты в течение первых трех лет работы на предприятии, беременные женщины и женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком.

Сроки проведения аттестации устанавливаются руководителем предприятия по согласованию с профкомом. Оптимальный является 3–6 месячный срок. Однако на крупных предприятиях допускается увеличение сроков проведения аттестации до года.

В графиках проведения аттестации указываются наименование подразделения, в котором работает аттестуемый, его фамилия, должность, дата проведения аттестации и представления в аттестационную комиссию необходимых документов; должности и фамилии работников, ответственных за их подго