Ролевое участие линейных руководителей, руководителей

Функциональных служб и менеджеров по персоналу

При подборе кадров

Процедуры	Действия линейного руководителя, руководителя функциональной службы	Действия менеджера по персоналу
1	2	3
Процедуры найма
Постановка задач приема на работу	Задачи ставятся руководителями с консультацией у менеджера по персоналу	Менеджер по персоналу консультирует работу руководителей о ситуации на рынке труда и затратах на приобретение персонала
Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора	Руководители принимают решение о политике набора с консультацией у менеджера по персоналу	Менеджер по персоналу консультирует руководителей о возможном статусе заявителей в случае их приема на работу
Решение о методах набора	Менеджер по персоналу консультируется с руководителями	Менеджер по персоналу устанавливаетметоды набора с консультацией с руководителями
Набор претендентов	Руководители лишь иногда заняты набором служащих и рабочих	Менеджер по персоналу выполняет основной объем, работ по набору служащих и рабочих
Изучение эффективности набора	Руководители анализируют затраты и выгоды набора	Менеджер по персоналу проводит анализ затрат и выгод набора
Процедуры отбора
Выбор критериев отбора	Руководители осуществляют выбор критериев	Менеджер по персоналу разрабатывает критерии отбора и консультирует руководителей по выбору критериев отбора с учетом требований внешней среды фирмы в области персонал-маркетинга и особенностей работы
Утверждение критериев отбора		Менеджер по персоналу осуществляет утверждение критериев
Предварительная отборочная беседа		Менеджер по персоналу обычно проводит предварительную отборочную беседу

Окончание таблицы 3

1	2	3
Наблюдение за заявлениями и анкетами по биографическим данным и их анализ		Менеджер по персоналу наблюдает за заявлениями и анкетами
Беседа по вопросу принятия на работу	Руководитель, и менеджер по персоналу совместно проводят беседу	Руководитель, и менеджер по персоналу совместно проводят беседу
Проведение тестирования		Менеджер по персоналу проводит тестирование
Наведение справок у руководителя по предыдущей работе и у других хорошо знающих претендента лиц		Менеджер по персоналу осуществляет наведение справок
Проверка отзывов и рекомендаций		Менеджер по персоналу проверяет отзывы и рекомендации
Медицинский осмотр		Менеджер по персоналу организует проведение медицинского осмотра и анализ его результатов
Наблюдение за работником в течение испытательного срока	Руководители осуществляют наблюдение за работником
Окончательное решение при отборе	Принимается руководителями после рассмотрения рекомендаций менеджера по персоналу	Менеджер по персоналу дает рекомендации руководителю

 

При уравновешенной ситуации на рынке труда рекомендуется размещение объявлений о вакантных местах в средствах массовой информации и применение всех перечисленных активных методов найма персонала.

При напряженной ситуации на рынке труда (спрос фирмы на трудовые ресурса превышает их предложение) применимы размещение объявлений о вакантных местах в средствах массовой информации и активные методы найма (кроме предоставления заявок по вакансиям в центры занятости).

Низкие затраты на приобретение персонала связаны с его вербовкой непосредственно в учебных заведениях и через своих сотрудников, предоставлением заявок по вакансиям в центры занятости, вывешиванием объявлений местного характера о вакантных, местах. Высокие затраты на приобретение персонала характерны при использовании услуг посреднических фирм по набору персонала, размещении рекламных объявлений в средствах массовой информации. Очевидно, что oпpeделяющим критерием при выборе путей покрытия потребности в персонале является ситуация на рынке труда. Однако очевидно и то, что из возможных путей покрытия потребности в персонале, применимых в данной ситуации на рынке труда, предприятие предпочтет тот, который характеризуется относительно низкими затратами.

Принцип альтернативности конкурентности реализуется через привлечение в фирму как можно больше соискателей. В фирмах США одним из показателей оценки работы кадровых служб является коэффициент отбора, рассчитываемый как отношение числа поданных заявлений к числу вакансий (отобранных желающих). Чем выше коэффициент отбора, тем более разборчивой может быть фирма при отборе.

Реализация принципа альтернативности при отборе кадров может встретить препятствия при напряженной ситуации на рынке труда. Тем не менее в этой ситуации претендент на вакантное рабочее место должен отвечать минимально необходимым квалификационным требованиям. С этой целью разрабатывают профессиограммы, включающие в себя общие сведения о профессии, специальности; содержание и условия работы; необходимые для работы знания, умений и навыки; необходимые качества (в т. ч. психофизиологические); медицинские противопоказания; положительные и отрицательные последствия работы для человека. При разработке профессиограмм целесообразно использовать аналитическую оценку работ. Аналитическая оценка работ основывается на проведении опросов, интервью, прямых обследований; изучении документации; структуризации трудового процесса.

Если процедуры найма не нуждаются, на наш взгляд, дальнейшем пояснении, то процесс отбора и применяемые методы отбора, по-видимому, необходимо раскрыть более детально.

Процесс отбора (см. Таблица 3) начинается с предварительной отборочной беседы. Целью ее является первичное знакомство с претендентом: выяснение его образования, оценка внешнего вида и определяющих личных качеств. На основе предварительной беседы происходит «прополка» явно неподходящих кандидатов и создается первое впечатление о претенденте у менеджера по персоналу или у руководителя подразделения, службы (в зависимости от того, кто проводит предварительную беседу). На малых предприятиях и в организациях предварительная отборочная беседа может проводиться вместо основной беседы по найму.

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, заполняют бланк, заявления и анкету. Количество вопросов анкеты по биографическим данным, как правило, недолжно превышать 10–12. Анкета содержит закрытые вопросы (предусматривающие несколько вариантов ответа) и вопросы, требующие от претендента сообщения однозначной и точной информации без предварительной формулировки вариантов ответа (например, вопросы о годе рождения, частоте смены работы, числе отработанных за год дней у последнего нанимателя и т. д.). Закрытые вопросы в такого рода анкетах могут быть альтернативными (предлагающими выбор из двух ответов) и вопросами с выборочным ответом (предлагающими три и более вариантов ответа на выбор). Учитывая специфику анкеты и необходимость обеспечения объективного сравнения претендентов на вакантное место, в анкете по биографическим данным не содержится открытых вопросов (позволяющих претенденту высказать свое мнение в свободной форме). Должна быть обеспечена логическая последовательность вопросов анкеты (ясно, что вопросы об образовании, наличии ученой степени, последнем повышении квалификации должны следовать друг за другом, и т. д.). При разработке анкеты и ее анализе следует исходить из принятых в фирме критериев отбора.

Анализ анкетных данных позволяет выявить соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; соответствие практического опыта характеру деятельности; наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей; готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно; в командировках); риск фирмы получить ненадежного работника; круг лиц, которые могут рекомендовать работника для последующего наведения справок и получения дополнительной информации. Для оценки риска фирмы получить ненадежного работника при анализе анкеты могут использоваться количественные оценки. Так, в фирме «Дженерал дайнемикс» используется несколько градаций оценки послужного списка кандидата (1 – отличный: быстрое продвижение по службе, мало или вовсе не менял работ; 2 – хороший: не менял работы без уважительных причин; 3 – средний: смена работы без уважительных причин; 4 – плохой: несколько раз менял работу без уважительных причин; 5 – очень плохой: часто менял работу).

Анкета может анализироваться не только по содержанию, но и по стилю и характеру изложения, что позволяет выявить некоторые личностные особенности претендента (общительность, сила воли). Таким образом, анализ анкеты способствует дальнейшему сужению круга претендентов на должность, определению круга факторов, нуждающихся в особенно подробном изучении на последующих этапах отбора, источников, из которых можно получить необходимую информацию.

Третий этап подбора – беседа по найму – может проводиться по схеме или без схемы или быть слабо формализованным. При беседе, проводимой по схеме, заранее готовится список вопросов, и проводящий беседу не допускает отклонений от него. К недостаткам такого типа беседы относятся негибкость (невозможность скорректировать ход беседы в соответствии с ответами претендента), неполнота получаемой информации (как в силу схематичности беседы, так и за счет того, что заявитель не всегда способен ответить, на вопросы). Для проведения слабоформализованной беседы готовятся только основные вопросы. В ходе беседы проводящий ее задает дополнительные вопросы. Данный тип беседы является более гибким, чем беседа по схеме. Однако для успешного проведения слабоформализованной беседы требуется основательная подготовка проводящего ее, создание фирмой банка вопросов, задаваемых при беседе в зависимости от ее хода, выявленных особенностей предыдущей деятельности претендента или его качеств, целевых установок, которые нуждаются пристальном внимании. В противном случае позитивный опыт одной беседы не будет использоваться при проведении других. При подготовке к проведению неформализованной беседы менеджер по персоналу готовит лишь список основных тем, которые намеревается затронуть. Данному типу беседы присущи свобода, наибольшая степень гибкости, спонтанность. В тоже время, если проводящие ее, недостаточно опытны, велика опасность того, что возникнут отклонения от темы, непоследовательность, что будет препятствовать использованию беседы как эффективного инструмента отбора.

В ходе собеседования не стремятся к получению информации на основе прямых вопросов. Так, вопрос: «Что Вам больше всего понравилось в Вашей последней работе?» – направлен на выявление способности к творческой деятельности. Вопрос: «Что собой представляет начальник по предыдущей работе? Сколь пристально он наблюдал за Вами?» – призван раскрыть отношения, которые складывались у заявителя с начальником по предыдущей работе. Вопрос: «В какой мере Вы могли использовать свою инициативу и суждения?» – помогает определить, активно ли заявитель искал ответственности. Вопрос: «Каковы чрезвычайные обстоятельства, из-за которых Вам приходилось во время последней работы перестраивать свои личные планы?» – помогает выявить готовность претендента работать сверхурочно. В ходе собеседования не только идет отбор работников, наиболее подходящих для фирмы, но и происходит знакомство заявителя с особенностями работы на новом месте, проводящий беседу стремится создать у претендента положительный образ фирмы, внушить собеседнику мысль о ее значимости.

После собеседования переходят к тестам – наиболее формализованному методу, используемому для проверки квалификации, деловых и личностных качеств кандидатов.

В зависимости от назначения различают следующие виды тестов, применяемых при отборе: тесты выполнения отдельных работ на предлагаемом рабочем месте; тесты с искусственным созданием обстановки, близкой к реальности; тесты на психомоторные способности; тесты на канцелярские способности; тесты на способности к обучению; тесты на умственные способности; тесты на интересы; характерологические тесты.

Тесты выполнения отдельных работ на предлагаемом рабочем месте применяются, если при отборе наибольший интерес представляют навыки, знания и умения, которыми владеет претендент в настоящее время. Примеры таких тестов: тесты на компьютерное программирование – для программистов; стандартный тест на вождение – для водителей; тест прослушивания – для музыкантов; тест на умение обращаться с инструментами для работы оператором различных механизмов; тесты по машинописи. Данный вид тестов направлен на выявление реальной, производительности и качества труда претендентов. В силу того что происходит непосредственная проверка навыков, знаний и умений, прямо связанных с предлагаемой работой, подобные тесты считаются наиболее надежными. Тесты с искусственным созданием обстановки, близкой к реальной, имеют много общего с тестами выполнения отдельных работ на предлагаемом рабочем месте. Они также имеют цель оценить уровень знаний, навыков и умений, необходимых для выполнения работы, на которую претендует заявитель. Отличие же состоит в том, что испытания проходят в искусственно созданной обстановке, которая имитирует реальную (например, имитация вождения автомобиля по улицам города на тренажерах). Тесты на психомоторные способности направлены на анализ реакции и сноровки (время принятия решений, скорость движении конечностей, проворность пальцев). Например, тест О'Коннора состоит в том, что тестируемый набирает булавки и ряд за рядом вставляет их в отверстия в дощечке при помощи щипцов или вручную – (данный тест используется для отбора сборщиков радиоприемников или телевизоров). В тестах на канцелярские способности идет проверка навыков оперировать с числами и именами. Тесты на умственные способности могут быть письменными, или тестирование проводится накомпьютере. С помощью тестов на умственные способности оцениваются словарный запас, память, пространственная ориентация, логика и понимание. Характерологические тесты пытаются выявить и измерить основные черты характера, личностные качества и темперамент человека (например, тест Роршаха с чернильным пятном, тест на тематическую апперцепцию, использование полиграфа). Тест Роршаха с чернильным пятном включает 10 карточек, на каждой из которых напечатана клякса, похожая на пятно. Испытуемому предлагается ответить, что именно он видит в этих кляксах. Фиксируются ответы испытуемого, время, потребовавшееся на ответы, эмоциональные проявления. Затем, эта информация анализируется, и делаются выводы относительно личных качеств проверяемого. Тест на тематическую апперцепцию предусматривает задание испытуемому придумать рассказ о том, что происходит или может произойти на картинке, которую ему показывают.

Полиграф (детектор лжи) – прибор, регистрирующий изменения в дыхании, кровяном давлении, пульсе и реакции кожи испытуемого при задании ему определенных вопросов. Использование полиграфа при отборе персонала подвергается серьезным сомнениям из-за нарушения тайны личности, опасности самооговора, возможности оскорбления достоинства заявителя и получения недостоверной информации. Дело в том, полиграф регистрирует физиологические реакции в ответ словесное давление, а не состояние, обязательно сопутствующее лжи. В силу этого нередко получается, что люди, которым легко солгать, обманывают и полиграф, а те, кто реагирует на вопросы эмоционально, расцениваются как лжецы.

Следует заметить, что большинство тестов более надежны и достоверны в предсказании негативных результатов и менее эффективны в прогнозе успешной деятельности потенциального работника на новом месте. Таким образом, с одной стороны, знание тестов при отборе персонала нельзя преувеличивать и при окончательном выборе необходимо использовать менее формализованные методы, а с другой – необходим тщательный отбор тестов по критериям достоверности и надежности.

Пятым этапом отбора кадров является наведение справок у руководителя по предыдущей работе и у других лиц, хорошо знающих претендента. Наибольшее распространение сбор сведений получил в США: сбор сведений может вестись, посредством установления контакта по телефону с представителями бывшего нанимателя. Кадровые службы интересуются стилем руководства претендента (если он менеджер), отношением к новому, умением работать с людьми, отношением к принятии ответственности на себя, исполнительностью, объемом и качеством выполненных работ, причинами увольнения. Используется при сборе сведений как закрытые вопросы, так и открытые (предполагающие высказывание суждений). Открытые вопросы облекаются в форму, предполагающую конкретные и недвусмысленные ответы и допускающие перепроверку. Например, сильные и слабые стороны, отличающие деятельности работника, просят перечислить именно в том порядке, в каком они выделяют работника из остальных. Или спрашивают руководителя взял бы он опять на работу уволившегося, или отказал, и почему. В научной литературе критически оцениваются возможности использования сбора сведений у бывшего начальника. Ограниченная возможность сбора сведений о претенденте связана с качествами бывшего руководителя (объективностью, честностью, тактичностью), временем, прошедшим после увольнения работникас предыдущей работы (время может изменить восприятие руководителем своего бывшего работника, причем не всегда в лучшую сторону, а также изменить качества работника), существенным отличием требований, предъявляемых новой работой, от требований предыдущей работы, которую выполнял соискатель.

Шестым этапом отбора является проверка отзывов и рекомендаций. Для того чтобы отзывы и рекомендации были полезными при отборе персонала, они должны отвечать определенным требованиям. Информация, содержащаяся в отзывах и рекомендациях, должна быть истинной; рекомендательное письмо (отзыв) должно быть подготовлено человеком, хорошо знающим качества заявителя и результативность его работы; рекомендательные письма требуются только в отношении тех видов работ, которые необходимы заявителю. Для выполнения последнего условия фирма-работодатель определяет особые требования к работе, На которую претендует заявитель, в порядке их важности и просит прежнего работодателя оценить заявителя по списку перечисленных качеств. По получении ответа сравниваются оценки представителей прежнего работодателя с требованиями выполнения предлагаемой работы.

Седьмым этапом отбора является медицинский, осмотр. Его необходимость связана с определением возможностей заявителя физически выполнять предлагаемую работу. При медицинском осмотре используются заполнение медицинского вопросника, проведение медицинской проверки, анализ Физиологии рабочего процесса (для отбора работников, выполняющих тяжелую физическую работу), генетический отбор (определение степени чувствительности организма к профессиональным болезням и различным токсинам).

Отдельным этапом отбора кадров может выступать наблюдение. Наблюдение – восприятие внешнего облика, вида, поведения человека. Успешное проведение наблюдения предполагает наличие у исследователя сформированной наблюдательности, позволяющей отбирать существенные факты, увидеть за явлением сущность, наметить общее и особенное. Хорошие результаты получаются, когда наблюдение проводится за человеком в процессе его работы. Наибольшие возможности для систематического наблюдения за работниками имеются в период испытательного срока.

Помимо представления об этапах отбора необходимо владеть и его методами. К методам отбора персонала относятся: анкетирование, собеседование (интервью), наблюдение, тестирование, эксперимент (особенно наглядно видно применение этого метода в оценочных центрах), графологический и морфологический методы. Графология – определение способностей и качеств человека по характеру его почерка. Морфология – определение способностей людей на, основе изучения строения их лица и устройства черепа.