Совершенствование организации работы

Кадровых служб

 

Кадровые службы на многих отечественных предприятиях не отвечают современным требованиям, предъявляемым к ним в условиях становления рыночных, отношений. В основном кадровые службы занимаются учетом движения кадров, оформлением документов, связанных с приемом и увольнением работников, и т. п. Кадровым службам отводится вспомогательная роль в системе управления предприятием, они не могут в настоящее время самостоятельно принимать управленческие решения по вопросам кадрового обеспечения и социального развития коллектива. Такое положение дел негативно сказывается на квалификации, инициативности и ответственности работников кадровых служб.

В силу этого необходимо кардинально изменять работу кадровых служб. К основным направлениям совершенствования их деятельности следует отнести:

· переход от вспомогательной роли к первостепенной стратегической путем интеграции функций управления персоналом в формирование и реализацию стратегии бизнеса;

· создание на предприятиях единой службы управления персоналом на базе традиционно существующих подразделений: отдела кадров, отдела подготовки кадров, отдела организации труда и заработной платы, социологической службы;

· совершенствование разделения труда между звеньями и отдельными специалистами кадровой службы, обеспечение их оптимальной загруженности;

· совершенствование показателей оценки работы кадровой службы (службы управления персоналом);

· установление внутрипроизводственных хозрасчетных отношений между кадровой службой и другими подразделениями предприятия

· профессионализацию функций управления персоналом, укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами.

Стратегическая роль управления персоналом обеспечивается тогда, когда управление персоналом представлено на высшем уровне управления предприятием (один из заместителей директора – заместитель по персоналу); цели и функции управления персоналом учитываются при разработке стратегии бизнеса и оргструктуры компании; все линейное руководство и руководители функциональных служб и отделов участвуют в реализации функций управления персоналом; менеджеры по персоналу рассматриваются как советники руководителей различных уровней управления и прежде всего линейного руководства. Система управления персоналом должна учитывать форму собственности предприятия, стадию развития, стратегию бизнеса. В то же время связь между кадровым планированием, кадровой политикой и другими разделами бизнес-плана предприятия не может быть односторонней. Следует согласиться с А. П. Волгиным, В. И. Матирко, А. А. Модиным, которые признают значимость влияния на кадровое планирование плана производства, плана научно-исследовательских работ, плана оборота, финансового плана. В то же время названные разделы плана предприятия ведут к нежелательным последствиям, если не учитывают кадровые решения.

Необходимость создания на предприятии единой службы управления персоналии связана с требованием проведения единой и комплексной мотивационной политики. Существуют различные варианты создания службы управления персоналом на предприятии, что связано с двумя моментами. Во-первых, по-разному решается вопрос о необходимости включения в состав службы управления персоналом отдела организации и оплаты труда. Те авторы, которые считают возможным оставить отдел организации и оплаты труда как самостоятельное подразделение, тем не менее существенно изменяют состав возлагаемых на него функций. За отделом организации и оплаты труда сохраняются учетные функции (учет затрат на рабочую силу, распределение по согласованию с кадровым центром – службой управления персоналом – фондов оплаты труда и социального стимулирования, расчет дивидендов, премиальных выплат). Представляется, что в этом случае неизбежно противодействие, между службой управления персоналом и отделом организации и оплаты труда, высока вероятность значительного недоиспользования кадрового потенциала ООТиЗа. В силу этого ООТиЗ должен входить в структуру службы управления персоналом. Во-вторых, различные авторы по разному видят состав звеньев (секторов) службы управления персоналом. Так, Т. Мухамбетов считает, что служба управления персоналом должна состоять из сектора найма рабочей силы; сектора подготовки и продвижение персонала; сектора стимулирования труда; сектора и учета кадров; сектора трудовых отношении; сектора стратегического управления персоналом. А. Я. Кибанов и Д. К. Захаров выделяют в структуре службы управления персоналом значительно большее число звеньев: звено условий труда; звено трудовых отношений; звено оформления и учета кадров; звено деловой оценки и персонал-маркетинга; звено подготовки кадров; звено анализа и развития средств стимулирования труда; звено юридических услуг; звено развития социальной инфраструктуры; звено разработки оргструктуры управления. По нашему мнению, структура службы управления персоналом, предложенная А. Я. Кибановым и Д. К. Захаровым, может быть принята за основу. Однако, по всей видимости, необходимо иметь сектор (звено) стратегического управления персоналом, обеспечивающий координацию деятельности всех звеньев службы управления персоналом в соответствии со стратегическими целями предприятия и исхода из оценки эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом. Дискуссионным является включение в структуру службы управления персоналом звена условий труда (традиционно рассматриваемого в качестве одной из служб главного инженера). В то же время службе управления персоналом не помешает наличие в ее составе квалифицированных бухгалтеров. Следует заметить, что численность звеньев непосредственно зависит от трудоемкости выполняемых функций. При немногочисленности персонала (например, на малых предприятиях) выполнение функций управления им может быть поручено не звену, а отдельному специалисту.

Совершенствование разделения труда между специалистами кадровой службы предполагает закрепление за ними новых функций (например, планирования карьеры), устранение дублирования функций и несвойственных работ. Так, исследования, проведенные на ряде предприятий г. Иванова показали, что за начальником отдела кадров и старшим инспектором по кадрам закреплена одна и та же функция: обеспечение подготовки документов для назначения пенсии работникам и их семьям, а также представление их в органы социального обеспечения. По-видимому, начальник отдела кадров должен быть занят только контролем за.порядком и сроком подготовки документов, связанных с оформлением пенсий. Нередки случаи, когда за инспектором по кадрам закрепляются функции, которые должны относиться к мастеру производственного обучения (например, он должен организовывать подготовку, переподготовку и повышение квалификации рабочих, составлять учебно-программную документацию, обеспечивать учебный процесс необходимой литературой, осуществлять контроль за обучением и качеством проводимых занятий). Анализ загруженности специалистов кадровой службы и предложения по ееоптимизации должны базироваться на сопоставлении фактических и нормативных балансов рабочего времени. При разработке нормативного баланса рабочего времени исходят из типовых норм времени на работы по комплектованию и учету кадров.

Установление хозрасчетных взаимоотношений между кадровой службой и другими подразделениями предприятия предполагает введение платы за услуги кадровой службы (например, за обучение работника подразделения) и определение взаимных хозрасчетных претензий и санкций. Содержание хозрасчетных претензий и величина санкций зависят от производственной ситуации. Если имеется дефицит кадров по отдельным профессиям, специальности и квалификациям, то применима система санкций, используемая на московском заводе им. Куйбышева. Кадровая служба отвечает перед подразделениями за их укомплектованность, а те в спою очередь несут ответственность перед кадровой службой за сверхнормативную текучесть персонала.

При обучении специалистов службы управления персоналом должен быть учтен передовой отечественный и зарубежный опыт. Например, в Калифорнийском университете (США) при подготовке специалистов по специализации «Управление персоналом» изучаются такие дисциплины, как «Управление персоналом», «Управление трудоустройством», «Организационное поведение», «Трудовые отношения», «Деловая этика и профессиональные отношения», «Управление заработной платой». В университете управления им. С. Орджоникидзе, помимо названных дисциплин, преподают организацию управленческого труда, экономику труда, конфликтологию, кадровые информационные системы, маркетинг персонала, оперативное управление персоналом. Позитивные отечественные и зарубежные наработки в области подготовки специалистов по управлению персоналом, имеющие определенные отличия, могут и должны найти применение (при необходимости они могут быть модифицированы) в Ивановском государственном университете.

Для оценки работников кадровых служб можно использовать такие показатели, как:

· выполнение плана по обеспечению предприятия руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификаций (%);

· выполнение плана подготовки и переподготовки кадров (%);

· выполнение графика проведения оценки персонала (%);

· выполнение плана формирования резерва на выдвижение (%);

· соблюдение сметы затрат на обучение работников (%);

· количество за отчетный период случаев нарушений установленного порядка оформлений кадровой документации (единиц);

· сокращение текучести кадров (%, чел.).

Цели снижения текучести кадров могут соответствовать четыре варианта показателя: снижение текучести кадров по сравнению с уровнем предыдущего года (%, чел.), непревышение текучести кадров по сравнению с нормативной (%, чел.), и выбор каждого из них зависит от конкретной производственной ситуации. Так, при высокой текучести кадров, значительно превышающей нормативную величину, целесообразно использовать показатель сокращения текучести по сравнению с предыдущим периодом. При невысоком уровне текучести следует использовать показатель непревышения нормативного уровня текучести. При выборе единицы измерения текучести следует руководствоваться общими правилами использования абсолютных и относительных показателей. Однако если один показатель (абсолютный или относительный) используется непосредственно как оценочный, то другой применяется как расчетный для характеристики интенсивности процесса, определения величины эффекта или ущерба. Из системы оценочных показателей кадровых служб для каждого работника выбираются показатели, соответствующие сфере его ответственности.