Профессиональная ориентация и трудовая адаптация

Новых сотрудников

 

Профессиональная ориентация – это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности. Работа по профориентации имеет своей целью оказание помощи молодым людям (в основном учащимся общеобразовательных школ) и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке труда.

Указанная выше общая цель включает ряд задач, носящих более конкретный характер. К ним можно отнести:

– информирование заинтересованных лиц для облегчения выбора вида профессиональной деятельности;

– создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников;

– определение соответствия психофизиологических и социально-психологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.

Основными формами профориентационной работы являются:

– профессиональное просвещение, воспитание осознанной потребности в труде;

– профессиональная информация;

– профессиональная консультация.

Профессиональное просвещение – это начальная профессиональная подготовка школьников, осуществляемая через уроки труда, организацию кружков, специальных уроков по основам различной профессиональной деятельности и т. п.

Профессиональная информация – система мер по ознакомлению учащихся и ищущих работу с ситуацией в области спроса и предложения на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, с характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала, а также с другими вопросами получения профессии и обеспечения занятости.

Профессиональная консультация – это оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека с целью выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переобучения.

Управление профессиональной ориентацией строится через формирование и развитие системы органов управления различного уровня. Общую координацию профориентационной работы осуществляют Министерство просвещения РФ, Государственный комитет РФ по высшему образованию, Министерство труда РФ. На региональном и местном уровнях профориентационную работу проводят учебные заведения, центры занятости, центры профориентации. В реализации основных форм профориентационной работы им помогают организации, являющиеся главными потребителями результатов профориентации.

Качественный уровень профориентационной работы – одно из условий успешности трудовой адаптации работников. Профориентация, в том числе профинформация и профконсультирование, позволяет формировать взаимосвязи работников и организаций еще на стадиях, предшествующих непосредственной адаптации. Проведение различных форм профориентации помогает обеспечить наибольшую сопряженность требований профессии и свойств личности.

Профориентационная работа направлена еще на одно условие успешности будущей трудовой адаптации работников. Это престиж и привлекательность профессий и специальностей в обществе, в различных социальных группах, для отдельного человека. Престиж характеризует оценку какого-либо вида деятельности в соответствии с принятой в обществе шкалой ценностей. Привлекательность определяет желательность приобретения профессии или специальности тем или иным потенциальным работником. Чем выше престиж и привлекательность профессии, тем сильнее стремление работника в ней закрепиться. При этом следует учитывать, что престиж и привлекательность работы могут быть связаны с авторитетом и популярностью конкретной организации. Она способна формировать свой положительный образ в глазах потенциальных сотрудников в процессе профориентационной работы.

Одна из важных проблем кадровой работы в организациях при привлечении персонала – управление адаптацией.

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т. п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Выделяются два направления адаптации:

– первичная, т. е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня);

– вторичная, т. е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя).

Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, отечественным кадровым службам необходимо обратиться к опыту зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со стороны администрации.

В теоретическом и практическом плане выделяется несколько аспектов адаптации:

– психофизиологический – приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;

– социально-психологический – приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе;

– профессиональный – постепенная доработка трудовых способно­стей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навы­ков сотрудничества и т. п.);

– организационный – усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиени-ческие нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т. п.).

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления фирмой, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации – подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационно-экономического характера).

Несмотря на различие между аспектами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

– качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

– объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

– отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

– престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

– особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

– наличие отработанной системы внедрения новшеств;

– гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

– особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

– личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т. п.

Особо следует остановиться на вопросе организационного механизма управления процессом адаптации как ключевого условия ее успешного осуществления. Неотработанность данного механизма для отечественных организаций является одной из главных причин декларативности управления адаптацией и лозунгового провозглашения ее необходимости.

Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов:

– структурное закрепление функции управления адаптацией;

– технология процесса управления адаптацией;

– информационное обеспечение этого процесса.

В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие:

1) Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2) Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.

3) Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяет наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах.

4) Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т. п.

Следует обратить внимание на важность проблемы управления нововведениями. Продуманная реализация данной функции становится фактором успешной адаптации работников к новым условиям труда.

В качестве возможных организационных решений по технологии процесса управления адаптацией могут быть предложены следующие:

– организация семинаров, курсов и т. п. по различным аспектам адаптации;

– проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

– интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

– проведение организационно-подготовительной работы при вве­дении новшеств;

– специальные курсы подготовки наставников;

– использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

– выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

– выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т. п.);

– подготовка замены кадров при их ротации;

– проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести:

– создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;

– организация венчуров;

– определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;

– оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов и т. п.;

– гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);

– участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т. п.);

– проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

– рациональное использование возникающих референтных групп;

– использование творческих методов выработки решений;

– обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

Центр тяжести информационного обеспечения процесса адаптации лежит на сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах.

Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например, профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации(cм. Приложение 3).

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Здесь отличие состоит в том, что по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации. Вывод о ее успешном проведении делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей. Наряду с объективными критериями(выход нового сотрудника на нормативный уровень результативности и эффективности) должны использоваться субъективные(неудовлетворенность трудом).

 

3.6. Работа с кадровым резервом и планирование

Деловой карьеры

 

Планирование карьеры работников (профессионально-квалификационного продвижения) – одно из ключевых направлений в управлении персоналом. Среди специалистов по управлению персоналом сложилось мнение, что первым признаком перспективной организации является осознание того, что качество выполнения работ и ее собственное развитие целиком и полностью определяется возможностями персонала. Развитие персонала рассматривается как инструмент управления предприятием, инвестиции в нематериальное достояние фирмы. Совершенно очевидно, что ни тщательный подбор персонала, ни мероприятия по повышению квалификации работников фирмы не могут самостоятельно решить проблему развития персонала. Развитие персонала невозможно представить без планирования карьеры конкретных работников.

Профессионально-квалификационное продвижение – процесс изменения положения работника в должностной структуре, связанный с ростом квалификации и необходимостью предоставления ему работы соответствующей сложности. Формами профессионально-квалификационного продвижения являются:

· движение кадров «по вертикали», т. е. на вышестоящий или нижестоящий уровень управления. Примеры движения кадров с нижестоящего на вышестоящий уровень управления: перевод мастера на должность начальника цеха, назначение руководителя сектора на должность руководителя отдела.

Движение кадров с вышестоящего уровня управления на нижестоящий традиционно рассматривается как неудача работника (а то и крушение карьеры). Однако это не так, если работник рассматривает такое перемещение как способ создать базис для будущего продвижения или стоит перед альтернативо – увольнение или перевод на нижестоящую должность;

· движение кадров «по горизонтали», т. е. на одном уровне управления (например, повышение категории специалиста в пределах одной должности, ротация кадров). Ротация кадров – это перемещение кадров из одного подразделения в другое. Ротация кадров способствует развитию руководителя или специалиста, помогает расширить и углубить знания, совершенствовать навыки и умения, лучше представлять взаимодействие подразделений при решении задач в избранной сфере деятельности, создает предпосылки для перевода работника на вышестоящий уровень управления. Пример ротации: перевод специалиста планово-экономического отдела в финансовый отдел или бухгалтерию. Для того, чтобы ротация была эффективной, должны быть выдержаны определенные требования: ротация должна проводиться в пределах одной сферы деятельности (нецелесообразно переводить специалиста планово-экономическо-го отдела в отдел главного конструктора): при определений сроков ротации необходимо учитывать специфику деятельности и связанную с ней опасность частичной и даже полной потери квалификации, которой обладал работник перед ротацией (особенно актуально выполнение этого требования для медицинских работников по ряду специальностей, специалистов по ремонту и эксплуатации сложных технических систем и т. д.);

· перемещение на прежнее место – перемещаемый руководитель или специалист, может вернуться на прежнее место, если ему «не работается» на новом. Такое перемещение представляет собой способ подстраховки высококвалифицированных руководителей и специалистов. При этом при назначении на новое место до них доводится информация, что работа на новом месте связана с определенным риском и возвращение на прежнее место не будет рассматриваться как провал.

При планировании карьеры необходимо иметь четкое представление о стадиях карьеры, влиянии, возрастных особенностей работника на этот процесс.

Стадии карьеры имеют несколько, версий. По одной из них считается, что работник проходит через девять стадий:

20 – 24 года – стадия энтузиазма;

25 – 29 лет – стадия честолюбия;

30 – 34 года – ожидание (расчет на повышение);

35 – 39 лет – надежда;

40 – 44 года – беспокойство;

45 – 49 лет – озадаченность;

50 – 54 года – срыв планов;

55 – 60 лет – возмущение;

61 – 65 лет – забвение.

При упрощенной версии работник проходит пять стадий:

· предварительная стадия (дорабочий период);

· первоначальная стадия (установление, утверждение, возможны переходы с одной работы на другую);

· стадия-продвижения;

· стадия стабильной работы (с сохранением одной и той же работы);

· стадия отставки (прекращение активной работы).

Предварительная стадия характерна для людей до 25 лет, первоначальная стадия – для работников от 25 до 30 лет; стадия продвижения – от 30 до 45 лет; стадия сохранения – от 45 до 65 лет; стадия отставки – после 65 лет.

Вероятно, что при планировании карьеры следует использовать обе версии стадий карьеры работников. Упрощенная версия связана со стратегическим, планированием карьеры. Детализированная версия может быть использована при разработке тактических планов.

Возраст оказывает влияние на динамизм и вариантность жизненных планов. Юношеские жизненные планы являются упрощенными при слабой проработке средств достижения поставленных целей. Жизненные планы людей среднего и старшего возраста можно отнести к одноцелевым. Эти планы рассчитаны на относительно меньший период времени, существенно более детализированы, выгодно отличаются по разработке среди достижения целей, учитывают жизненную ситуацию (сложившаяся обстановка на работе, достигнутый к 35 годам профессиональный уровень, семейное положение и т. д.).

В ряде стран (Великобритания, США и др.) планирование карьеры начинается на самых ранних этапах и связывается с профориентационной работой. Появилось новое понятие – «образование и ориентация по вопросам карьеры». Образование по вопросам карьеры школьники получают во время уроков, ориентация по вопросам карьеры осуществляется в форме индивидуального консультирования.

В целом система, профориентации включает в себя: профинформацию, профконсультирование, профотбор.

Профинформация направлена на постоянное и целенаправленное информирование учащихся общеобразовательных школ, их родителей и преподавателей о профессиях, имеющихся на производстве (с особым акцентом на информацию о ведущих и массовых профессиях), установление прочных контактов между организациями, предприятиями, с одной стороны, и профтехучилищами и общеобразовательными школами – с другой. Профессиональная консультация помогает молодежи в выборе конкретной профессии и определении путей овладения ею (учеба в вузах, техникумах, профтехучилищах, подготовка непосредственно на производстве и т. п.). Профконсультации должны проводиться с учетом медицинских заключений, характеристик, результатов специальных психофизиологических исследований, тестирования. Целью профессионального отбора является определение профессиональной пригодности каждого подростка с учетом его способностей, наклонностей и потребностей производства. Таким образом, профориентация может рассматриваться как средство планирования и развития карьеры.

При планировании карьеры особое, внимание должно быть обращено на работников, проработавших в данной организации 2–3 года, и работников, находящихся на середине служебной карьеры. Работники, проработавшие в данной организации 2–3 года, уже прошли период.социальной и профессиональной адаптации и рассчитывают на продвижение по службе, нуждаются в положительном подкреплении. С другой стороны, эти работники во многих случаях находятся внизу иерархической управленческой лестницы, на должностях, оптимальный срок пребывания в которых не превышает 3-х лет, у многих людей в середине служебной карьеры (в возрасте от 36 до 50 лет), в какой-то момент мотивация резко падает. В середине служебной карьеры человек видит ограниченность и постоянное сужение собственных возможностей. Этому способствуют появившиеся, проблемы в семье, изменяющиеся в среднем возрасте отношения к детям, жене или мужу. Вследствие этого в середине служебной карьеры снижается мотивация к работе. Таким образом, вышеназванные группы работников являются наиболее «взрывоопасными», так как игнорирование необходимости планирования и развития их карьеры может привести к дестабилизации обстановки в коллективе, уходу из фирмы ценных работников. При работе с молодыми сотрудниками обходимо изменить сложившееся на отечественных предприятиях представление о темпах профессионально-квалификационного продвижения. На отечественных предприятиях темп движения от должности к должности, от разряда к разряду является нарастающим. В силу этого получается, что работники длительное время находятся на низовых должностях, невысокий разряд, а у работников в зрелом возрасте учащается смена должностей и разрядов (хотя такое ускорение в продвижении может не соответствовать возрастающей сложности и ответственности работ). Нормальным должно быть иное, когда темп продвижения на начальных этапах развития карьеры выше, чем на последующих. При работе с сотрудниками, находящимися в середине служебного пути, необходимо акцентировать их внимание на наиболее важных объектах развития (например, определение целей служебной карьеры на 5 лет, повышение степени использования своих сильных сторон на нынешней работе, участие в мероприятиях по повышению квалификации).

Конечно, при планировании карьеры следует учитывать особенности мотивации работников на всех стадиях карьеры. На предварительной и первоначальной стадиях важнейшими потребностями являются потребности безопасности, на стадии продвижения – потребности достижения, уважения и автономии, на стадии стабильной работы – потребности уважения и самовыражения, на стадии отставки – потребность самовыражения.

В то же время различные факторы мотивации имеют разную значимость для работника в течение срока его пребывания в одной и той же должности. Во время первого года работы в определенной должности (будь то первое или седьмое место работы) главными факторами мотивации являются представление о значении задачи (ценности, статусе), обратной связи (положительного или отрицательного подкрепления от начальника, коллег или подчиненных, связанного с успешностью работы). Самостоятельность в этот период, работника не интересует. В период между вторым и пятым годом самостоятельность является важнейшим фактором мотивации. Наличие обратной связи представляет интерес в течение трех первых лет. После пяти лет работы на одном и том же месте ни один из основных факторов мотивации (соответствие требований, предъявляемых работой и уровня мастерства работника, ясность содержания задачи, представление о значении задачи для организации, обратная связь, возможность работать самостоятельно) не является действенным. Исследования, проведенные в Массачусетском технологическом институте, показали, что обогащение содержания работы и расширение ее рамок, оказывают влияние до пятилетнего срока. В силу этого рекомендуются систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение работника с интервалом примерно 5 лет (в ряде случаев могут использоваться и перемещения вниз на каких-то этапах служебной карьеры). Для управленцев высшего звена на предприятии оптимальный срок пребывания в одной должности может быть увеличен до 8–10 лет, но необходимость перемещений руководителей и специалистов на всех уровнях иерархии управления через определенные промежутки времени сомнений не вызывает. Более того, имеется обоснование необходимости таких перемещений не только с позиций обеспечения действенной мотивации, но и для улучшения морально-психологического климата. Дело в том, что длительное и тесное общение руководителя с подчиненными нередко приводит к ситуации, когда активизация межличностных отношений нейтрализует официальные; ведет к фамильярности подчиненных, игнорированию распоряжений руководителя и вследствие этого к возникновению конфликтов.

Помимо принципа учета возрастных особенностей и времени пребывания работника в одной должности, принципами планирования карьеры являются последовательное продвижение по службе и сочетание планирования карьеры «сверху» и «снизу». Принцип последовательного продвижения по службе означает, что служащий не должен пропускать какую-то ступеньку продвижения (инспектор должен пройти должность старшего инспектора, а затем занять следующую вышестоящую должность). Наряду с планированием карьеры работника «сверху» необходимо планирование карьеры «снизу» (т. е. самим работником). Планирование карьеры «снизу» осуществляется на основе анализа работником собственной мотивации и исключения из сферы планирования карьеры тех работников, для которых служебное продвижение в силу различных причин не является эффективным стимулом повышения трудовой отдачи.

Анализ собственной мотивации работником может проводиться посредством составления личного жизненного плана. Личный жизненный план разрабатывается на основе жизненной ситуации, включающей в себя оценку ситуации на работе, в семье, оценки физического, психологического и социального состояний. При оценке ситуации на работе учитывается наличие у работника целей развития и служебного продвижения, проводится анализ сильных и слабых сторон мотивации. Оценка ситуации в семье должна показать уровень и характер взаимоотношений, возможные их изменения в ближайшие годы. Оценка физического состояния призвана выявить проблемы работника со здоровьем, меры, которые он может применить для улучшения своего физического состояния. Оценка социального состояния показывает уровень человеческих отношений на работе, степень коммуникабельности работника. Уровень человеческих отношений проявляется в том, ценит ли работник людей, с которыми общается, и стремится ли развивать их, формирует ли отношения обратной связи. После оценки жизненной ситуации работник приступает к постановке личных целей, устанавливает сроки их выполнения, выявляет факторы, способствующие и препятствующие достижению жизненных целей.

Частью работы по планированию карьеры является формирование резерва на выдвижение. Формирование кадрового резерва на предприятии заключается в определении численного и должностного состава резерва; изучении, оценке и отборе кандидатов; утверждении и оформлении резерва (составлении списков резерва, планов индивидуальной подготовки и т. п.); организации и проведении теоретической и практической подготовки резерва.

Резерв на выдвижение – специально сформированные и подготовленные группы руководителей и специалистов, предназначенные для выдвижения на руководящие должности. Выделяют следующие виды резерва: потенциальный, предварительный и окончательный. Критериями формирования потенциального резерва являются социально-демографические требования (образование, специальность, возраст, практический опыт работы). Критерии формирования предварительного резерва отражают готовность кандидата к продвижению, его потенциальные возможности. Критериями формирования окончательного резерва выступают результаты труда работника, или возглавляемого им подразделения Окончательный резерв подразделяется на оперативный и перспективный. Оперативный резерв включает в себя работников, которые на данный момент готовы занять вакантную должность (так как получили необходимую подготовку в структуре резерва). Перспективный резерв включает работников, еще не прошедших подготовки к занятию должности. Пребывание в оперативном резерве должно завершаться назначением на должность в течение 3-х лет. Пребывание в перспективном резерве обычно не ограничено конкретными сроками. Однако длительные сроки пребывании работника в перспективном резерве могут привести к ситуации появления более подготовленного кандидата, которого целесообразнее выдвигать в первую очередь. Частое возникновение подобного рода ситуаций может подорвать доверие к системе резерва.

Среди форм подготовки резерва (обучение на курсах, факультетах повышения квалификации, стажировка на руководящих должностях и временное исполнение обязанностей руководителя подразделения во время его отсутствия; командирование на другие предприятия для ознакомления с передовыми методами и опытом работы и т. д.) наиболее эффективной считается стажировка, так как она в наибольшей степени способствует развитию самостоятельности и ответственности, практических навыков работников, находящихся в резерве на выдвижение.

Пребывание в резерве на выдвижение наиболее подходящий период для изучения личности работника. Работник знает, что включен в резерв и, следовательно, должен проявить себя в связи с этим событием. Если в этой ситуации он ведет себя пассивно, это свидетельствует о его неумении мобилизовать свои резервы для подготовки к новой работе. Для изучения личности в структуре резерва используются смена занятий, режима труда; организация конкурсов для решения особо значимых для предприятия задач; работа членов резерва на выдвижение во временных творческих коллективах для подготовки программ развития предприятия или подразделения; испытание должностью (дублерство). Создание подходящих условий для изучения личности в структуре резерва позволяет выявить способности работника к обучению, восприятию нового, готовность к сотрудничеству, принятию ответственности на себя. Принципиальное значение при формировании и работе с резервом на выдвижение имеет измерение силы мотивации к профессионально-квалификационному продвижению. В приложении 2 раскрыт авторский подход к измерению силы мотивации с учетом достижений и недостатков разработок отечественных и зарубежных ученых в этой области менеджмента.

Важной задачей управления персоналом является регулирование движения (мобильности) кадров на предприятии, формирование стабильного персонала. Одинаково нецелесообразна как несменяемость кадров, так и высокая излишняя текучесть. Абсолютная несменяемость кадров приводит наряду с другими факторами к «старению» предприятия, п<