Подбор и расстановка персонала

 

Неотъемлемой составляющей процесса формирования кадрового потенциала предприятия является подбор кадров. Ошибки при подборе кадров дорого обходятся как фирме, так и вновь принятому работнику. Такие ошибки, как правило, ведут к ухудшению работы подразделения, в котором работает вновь принятый работник, не отвечающий требованиям, предъявляемым фирмой, увеличивают вероятность повышения текучести кадров, в определенных ситуациях препятствуют приему на работу более квалифицированных и инициативных работников. В силу этого, подбор кадров имеет две цели: получение работников, наилучшим образом отвечающих требованиям фирмы; приобретение работников, имеющих определенные задатки и предпосылки для работы в фирме в той или иной должности (по конкретной профессии). Реализация второй цели непocpeдственно связана со степенью удовлетворенности работника трудом, создает условия для более эффективного их использования. Не следует, смешивать понятия набор и подбор кадров Подбор кадров – более широкое понятие, включающее в себя набор и отбор кадров. Набор кадров – привлечение в фирму работников, обладающих необходимыми качествами для реализации целей предприятия (организации). Отбор кадров – выбор из списка заявителей работника, наиболее пригодного для замещения вакантного места, имеющегося в фирме.

В то же время необходимо разграничить понятия подбор и расстановка кадров. В отличие от подбора, расстановка имеет дело с уже нанятыми в фирму работниками и представляет собой их целесообразное распределение по имеющимся подразделениям.

Принципами подбора кадров являются: плановость; использование персонал-маркетинга при подборе кадров; активный подбор; альтернативность, конкурентность; сочетание опытных и молодых работников.

Принцип плановости означает, что мероприятия, направленные на комплектование и совершенствование кадрового состава, проводятся планомерно, исходя из плановой потребности в работниках (включая численный, профессиональный и квалификационный аспекты) и сучетом перспектив развития производства. Принцип плановости относится не только к подбору, но и к другим направлениям работы с кадрами. При этом нестабильная экономическая обстановка, сокращение численности персонала фирмы не должны ставить под сомнение необходимость реализации данного принципа. Напротив, в этих условиях настоятельно необходимо качество планирования и прогнозирования управления персоналом.

Наряду с планированием и прогнозированием предприятия должны уметь применять маркетинг в области персонала (персонал-маркетинг). Персонал-маркетинг предназначен для изучения и контроля ситуации на рынке труда с целью эффективного покрытия потребности в персонале. Cвое применение персонал-маркетинг может найти нe только при подборе кадров, но и при определении перспективных областей повышения квалификации работников фирмы.

Персонал-маркетинг является вторичным по отношению к маркетингу товаров и услуг, что предопределяет как порядок разработки названных систем маркетинга, так и тo, что персонал-маркетинг занят изучением и спроса, и предложения на рынке труда (как известно, маркетинг товаров и услуг концентрирует усилия на изучении спроса и приведении предложения в соответствие с ним). Другой отличительной особенностью персонал-маркетинга от маркетинга товаров и услуг являются ограниченные возможности фирмы по воздействию на предложение на рынке труда. Дело в том, что предложение рабочей силы (ее количественный и качественный аспекты) находится вне «зоны досягаемости» маркетинговых усилий конкретной фирмы.

В то же время персонал-маркетинг и маркетинг товаров и услуг имеют немало общего. Как и для маркетинга товаров и услуг, разработка плана персонал-маркетинга начинается с анализа маркетинговой среды. Под маркетинговой средой фирмы (применительно к персонал-маркетингу) понимают внешние факторы (условия), которые являются неконтролируемыми, т. е. предприятие не может оказать на них влияния, но должно учитывать при определении потребности в персонале и выборе оптимальных источников ее покрытия. Маркетинговая среда фирмы – ее внешняя среда, слагаемая из микро- и макросреды. Микросреда – характеризует непосредственное окружение фирмы. Применительно к персонал-маркетингу – к микросреде следует отнести учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки; коммерческие учебные центры, посреднические фирмы по подбору персонала, центры обеспечения занятости (биржи труда), родственные предприятия и организации, кадровую политику предприятий-конкурентов. Макросреда не может быть отнесена к непосредственному окружению фирмы, хотя она оказывает влияние на микросреду. К макросреде (учитываемой персонал-маркетингом) относятся ситуация на рынке труда (включай межрегиональный и региональный аспекты), структура мотивов потенциальных работников предприятия, состояние трудового законодательства и направления его возможного изменения. Ситуация на рынке труда определяется общеэкономическими, политическими, демографическими процессами и характеризуется степенью соответствия между спросом на персонал и предложением в области персонала. При этом принимается во внимание количественная сторона и структура спроса и предложения. Структура мотивации потенциальных работников предприятия определяется комплексом экономических, социальных и культурных факторов.

Очевидно, что макросреда и микросреда предприятия в области персонал-маркетинга оказывают непосредственное воздействие на процессы найма и отбора кадров. В ситуации превышения спроса над предложением возрастают требования к найму персонала и снижаются требования к его отбору. Напротив, если условия найма персонала являются действенными стимулами привлечения рабочей силы, то при отборе можно применять достаточно жесткие критерии. Если же фирма не может предложить потенциальным работникам привлекательных условий найма, то она вынуждена будет снизить свои требования при отборе персонала. Активизация усилий предприятий-конкурентов по формированию квалифицированного и конкурентоспособного персонала может привести к тому, что фирма пересмотрит собственную кадровую политику (кадровая политика – генеральное направление в работе с персоналом, рассчитанная на длительную перспективу, линия комплектования и развития кадров, определяемая совокупностью наиболее важных, принципиальных положений и установок).

Наряду с анализом и учетом внешней среды при разработке плана персонал-маркетинга следует учитывать внутренние факторы. К основным внутренним факторам относятся цели предприятия, финансовые ресурсы, кадровый потенциал предприятия в сфере маркетинговой деятельности и в области управления персоналом в целом. Всесторонне обоснованная система целей предприятия формирует стратегию маркетинга (как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала). Чрезвычайно важный фактор – финансовые ресурсы (особенно в условиях их дефицита). Ограниченность финансовых ресурсов диктует необходимость точной оценки потребности и возможности фирмы в финансировании мероприятий по управлению персоналом, нахождения компромисса между цели системы управления персоналом и их финансовым обеспечением. Существенное влияние на реализацию плана персонал-маркетинга оказывает и кадровый потенциал предприятия в области управления персоналом. Кадровый потенциал предприятия в области управления персоналом в первую очередь определяется кадровым потенциалом службы управления персоналом: соответствием численности службы управления персоналом нормативной величине, оптимальностью образовательной, квалификационной, половозрастной структур, качеством расстановки кадров по должностям, рациональностью распределения обязанностей между специалистами кадровой службы. Показатель качества расстановки специалистов кадровой службы по должностям определяется по следующей формуле):

 

(2)

где:	Пд	–	показатель качества расстановки специалистов;
	Зв	–	количество должностей, требующих замещения работниками с высшим образованием и замещенных работниками с высшим образованием;
	Зс	–	количество должностей, требующих замещения работниками со средним специальным образованием и замещенных работниками со средним специальным образованием;
	Пв	–	количество должностей, требующих замещения работниками с высшим образованием;
	Пс	–	количество должностей, требующих замещения работниками со средним специальным образованием.

 

К основным направлениям персонал-маркетинга (по аналогии с маркетингом товаров и услуг) следует отнести:

· разработку товаров: определение требований к персоналу на основе анализа внешней среды, анализа работ, прогноза изменений требований к должностям и рабочим местам;

· определение цены рабочей силы (затрат, на приобретение новых работников);

· выбор каналов (путей) покрытия потребности (в персонале);

· проведение рекламной кампании и пропаганду (контрпропаганду), формирующие положительный образ (имидж) фирмы в глазах его потенциальных работников.

Направления персонал-маркетинга взаимосвязаны между собой. Так, разработка требований к работникам и их реализация при подборе кадров влияют на величину затрат на приобретение персонала. Превышение допустимого уровня затрат на приобретение персонала заставляет вносить коррективы перечень и содержание предъявляемых к работнику требований. Выбор каналов покрытия потребности фирмы в персонал напрямую зависит от требований к персоналу и величины затрат на его приобретение. Рекламная кампания, пропаганда, в немалой степени предопределены требованиями, предъявляемыми к персоналу, затратами на его приобретение и непременно должны учитывать выбранные каналы покрытия потребности в персонале.

Выбор каналов (путей) покрытия потребности в персонале предполагает выполнение следующих этапов:

· установление источников покрытия потребности;

· определение путей получе­ния персонала;

· сравнительный анализ источников и путей приобретения персонала с позиций их соответствия требованиям, предъявляемым к потенциальным работникам фирмы,

· сопоставления затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути получения персонала;

· выбор источников и путей приобретения персонала.

К источникам покрытия потребности в персонале относятся учебные заведения, посреднические фирмы по подбору персонала, центры занятости, родственные предприятия и организации, свободный рынок труда, собственные внутренние источники предприятия.

Внутренние источники найма персонала фирма может использовать следующими путями:

· извещение работников фирмы об имеющихся вакантных местах;

· совмещение функций кадровыми (работающими вданной фирме) работниками;

· привлечение новых работников с помощью кадровых.

Внутренний и внешний наймы имеют достоинства и недостатки. Достоинства внутреннего найма связаны с лучшим знанием фирмой достоинств и недостатков «своего» работника, чем работника со стороны; активным использованием продвижения по службе как фактора мотивации к труду. В то же время имеется риск накопления сложных личных взаимоотношений работников (особенно между работником фирмы, подобранным на новую должность, и его бывшими коллегами); проявления протекционизма при подборе кадров; застоя в появлении новых идей, и решений. К достоинствам внешнего подбора относятся: выбор из большого числа кандидатов; внесение в деятельность коллектива новых идей, решений, приемов работы. Недостатками внешнего набора являются следующие:

· деловые и личностные качества новых работников (несмотря на применение современных методов отбора) неизвестны с высокой точностью, не проверены практикой;

· необходим долгий период адаптации (в отличие от кадровых работников фирмы новому работнику необходимо приспособиться, не только к новой должности, но и к новому коллективу, детально разобраться со спецификой производства);

· высока вероятность ухудшения морального климата среди давно работающих.

Таким образом, невозможно однозначно решить вопрос в пользу внутренних или внешних источников найма. Очевидно, предприятиям и организациям следует использовать как внешние, так и внутренние источники набора.

Принцип активности подбора кадров означает, что прежде всего используются активные пути покрытия потребности в персонале и обеспечивается взаимодействие между руководителями подразделений и служб и службой управления персоналом. На различных стадиях подбора кадров к активным путям, покрытия потребности в персонале относятся: вербовка персонала непосредственно в учебных заведениях; предоставление заявок по вакансиям в центры занятости; использование услуг специализированных посреднических фирм или консультантов по подбору персонала, в т. ч. компьютеризированных служб подбора работников; использование праздников, презентаций для информирования об имеющихся вакантных местах; вербовка нового персонала через своих сотрудников.

При вербовке персонала непосредственно в учебных заведениях наниматель устанавливает с ними тесные долговременные связи. Как правило, заключается двустороннее соглашение, как с учебным заведением, так и участником обучения. Обязательным элементом являются личные встречи вербовщика (бригады вербовщиков) с участником обучения с целью раскрытия потенциала последнего как возможного работника предприятия. Принимаются во внимание показатели успеваемости, жизненные планы и целевые установки, круг интересов обучаемого. Вербовка нового персонала через своих сотрудников может вестись посредством вербовки кандидатов из семейного круга сотрудников или кандидатов на других предприятиях.

Как уже было сказано выше, реализация принципа активного подбора предполагает и высокую степень взаимодействия руководителей подразделений и служб на различных стадиях (этапах) подбора кадров. К сожалению, для отечественной практики характерна другая ситуация, когда кадровым службам отводится роль по регистрации приема на работу и оформлению документов на вновь принятого работника. Между тем кадровики должны быть включены в работу по подбору кадров, начиная с самых первых процедур по найму персонала.

В таблице 3 показано разделение (взаимосвязь) функций линейных руководителей и руководителей функциональных служб и службы управления персоналом (менеджеров персонала) при подборе кадров.

Из таблицы видно, что менеджеры по персоналу должны быть заняты не только оформлением приема на работу, но прежде всего организацией набора кадров, их предварительным отсевом. Бесспорно, конечное решение при отборе персонала остается за руководителем подразделения (и руководителем фирмы), но оно принимается после того, как претенденты прошли ряд ступеней отбора, и с учетом рекомендаций и консультаций менеджера по персоналу.

В противоположность активному подбору пассивный подбор характеризуется, использованием пассивных путей покрытия потребности в персонале, излишне упрощенной процедурой приема на работу, в которой роль кадровых служб сведена к минимуму (регистрация приема на работу и оформление документов на вновь принятого работника). К пассивным путям (методам) покрытия потребности в персонале относятся размещение объявлений о вакантных местах в средствах массовой информации и ожидание претендентов после вывешивания объявлений местного характера.

Несмотря на то что активный подбор признается ведущей формой, заслуживает внимания точка зрения ряда авторов о выборе путей покрытия потребности в персонале в зависимости от ситуации на рынке труда и уровня затрат на приобретение персонала.При благоприятной для работодателя ситуации на рынке труда(то есть когда предложение превышает спрос)ре-
комендуется использование пассивных путей покрытия потребности в персонале.

Тем не менее такая точка зрения вызывает возражения из-за риска даже при благоприятной ситуации на рынке труда набрать не лучшие кадры, оставить вне поля зрения наиболее квалифицированные из них. В силу этого вряд ли можно говорить о ситуации, диктующей необходимость применения только пассивных методов найма.

Таблица 3